先對(duì)小團(tuán)隊(duì)作個(gè)定義：產(chǎn)品+研發(fā)+UED少于10個(gè)人，就算是典型的小團(tuán)隊(duì)。
10-20人也算是小團(tuán)隊(duì)。
100人以上算是大團(tuán)隊(duì)。
只計(jì)算產(chǎn)品研發(fā)的人數(shù)，是因?yàn)檫\(yùn)營部門通常和產(chǎn)品部門同步增長，當(dāng)運(yùn)營人員增多，需求增多，產(chǎn)品研發(fā)人員也會(huì)增多。而產(chǎn)品研發(fā)的效率是互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)動(dòng)機(jī)。
“如果不是微信/微博這些巨型APP，高德地圖/滴滴打車這些重后端的APP；O2O這些重運(yùn)營的APP，其余的大多數(shù)APP都可以由小團(tuán)隊(duì)來完成?！?/p>
如果我們通過項(xiàng)目復(fù)盤，仔細(xì)厘一下研發(fā)浪費(fèi)發(fā)生在哪里，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：
首先是方向上的浪費(fèi)。比如沒劃清楚主干道在哪里，對(duì)不重要的分支進(jìn)行投入；或者沒劃清楚產(chǎn)品邊界在哪里，對(duì)注定失敗的拓展進(jìn)行投入。美其名曰“試錯(cuò)”。試錯(cuò)這件事情大家都會(huì)做，但對(duì)成功率的預(yù)判，對(duì)預(yù)設(shè)目標(biāo)與投入資源的分寸，人和人的差距可以大到幾十倍，產(chǎn)生的研發(fā)浪費(fèi)可以大到三五倍。
其次是低價(jià)值需求的浪費(fèi)。低價(jià)值需求分三種，一是錯(cuò)誤預(yù)判了用戶需求，自以為聰明地研發(fā)主流用戶并不在意的功能；二是在試錯(cuò)過程中，沒做到小步快走，在反響不確定的時(shí)候把功能做得過重；三是摳細(xì)節(jié)體驗(yàn)摳出血，喝了“細(xì)節(jié)決定成敗”這碗毒雞湯。
所有的低價(jià)值需求都不影響成敗，卻造成大量的研發(fā)浪費(fèi)。徹底消滅低價(jià)值需求是不可能的，只能控制它的比例。在一年的研發(fā)周期里，大多數(shù)產(chǎn)品的低價(jià)值需求在50%以上，也就是浪費(fèi)了一半以上的時(shí)間。但以我的經(jīng)驗(yàn)來看，可以把浪費(fèi)比例控制在20%-30%。
再次是產(chǎn)品經(jīng)理level高低帶來的浪費(fèi)。好的產(chǎn)品經(jīng)理，一是預(yù)判產(chǎn)品發(fā)展路線，提前推測(cè)出來產(chǎn)品可能的幾條發(fā)展路線，提前做好規(guī)劃，減少推翻重來的迭代次數(shù)。二是凡事都會(huì)考慮到研發(fā)成本，能復(fù)用的盡可能復(fù)用，能精簡的盡可能精簡。三是排期靈活，對(duì)優(yōu)先級(jí)厘得特別清楚，很多低價(jià)值需求在降低優(yōu)先級(jí)之后，拖著拖著自己就消失了。
最后，以上三點(diǎn)浪費(fèi)如果能得到良好控制，程序員減少幾倍，溝通成本隨之減少幾倍，帶動(dòng)研發(fā)效率翻倍上升，就可以實(shí)現(xiàn)我說的，大多數(shù)APP由小團(tuán)隊(duì)來完成。
敲黑板，劃重點(diǎn)：“小團(tuán)隊(duì)的精髓并不是牛逼的程序員，而是對(duì)需求的冷靜把控?！?/b>具備這個(gè)能力的人很少，所以產(chǎn)品經(jīng)理越多項(xiàng)目越亂，PM扎堆的地方就跟養(yǎng)蠱一樣。我曾經(jīng)夸口說，只要由我?guī)ш?duì)，就能長期維持小團(tuán)隊(duì)，也是這個(gè)道理。
但我這個(gè)夸口經(jīng)常被人噴，說你做產(chǎn)品不成功，沒有說服力。
是這樣的，無論產(chǎn)品成不成功，以上對(duì)成本浪費(fèi)的分析都是成立的。最大的區(qū)別在于，產(chǎn)品發(fā)展起來以后，出于抗風(fēng)險(xiǎn)的考慮，每個(gè)位置都要有備份機(jī)制，團(tuán)隊(duì)數(shù)量×2，效率隨之下降。像蟬小隊(duì)那樣長期3RD是不可能的——但6RD2PM2UI，還是典型的小團(tuán)隊(duì)配置。
產(chǎn)品發(fā)展起來，幾千萬融資到位以后，真正殺死小團(tuán)隊(duì)的不是業(yè)務(wù)成長，而是亢奮帶來的需求膨脹。原本摳需求是因?yàn)楦F，沒錢請(qǐng)不起人，只能厲行節(jié)儉，現(xiàn)在“錢能解決的問題都不是問題”，為什么要斤斤計(jì)較呢？無論是創(chuàng)始人膨脹，還是投資人膨脹，都會(huì)急著證明“我們有更大的增長空間”，增長達(dá)不到(過高)預(yù)期，就會(huì)加功能甚至加業(yè)務(wù)線，讓資本支持自己去多試錯(cuò)。在工作量增大的同時(shí)，核心產(chǎn)品現(xiàn)在也有身份有架子了，不愿意長期在一線干活，要去做“更重要的事情”，哪怕心知肚明一個(gè)好PM是何等稀缺。
一系列連鎖反應(yīng)讓曾經(jīng)的精益創(chuàng)業(yè)變得笨重，但并非人人如此。
按照科技媒體的報(bào)道，Instagram被Facebook 10億刀收購的時(shí)候，僅13人。
WhatsApp被Facebook 190億刀收購的時(shí)候，僅50人。
美國現(xiàn)象級(jí)應(yīng)用Musical.ly做到千萬日活的時(shí)候，據(jù)說整個(gè)上海團(tuán)隊(duì)(目前)不足100人。
我自己身體力行小團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)，四年來維持一支6人的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，總體輸出可以與低效率的20人團(tuán)隊(duì)相比。由于對(duì)運(yùn)營需求的控制良好，這6個(gè)人足夠?yàn)槌^30人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)提供支持。以上的明星案例+親身實(shí)踐，證明了小團(tuán)隊(duì)的長期可行性。
如果你能自始自終地“摳需求”，不會(huì)因?yàn)榘谅蛎洝?/p>
所以，我夸口能長期維持小團(tuán)隊(duì)，相當(dāng)于下定決心在一線做產(chǎn)品，死都不會(huì)脫離產(chǎn)品經(jīng)理崗位。同時(shí)也會(huì)選擇產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目，產(chǎn)品本身就是核心競(jìng)爭力。只要我對(duì)產(chǎn)品話事，就能將上述浪費(fèi)降低到最小單位，也將產(chǎn)品經(jīng)理降低到最少人數(shù)，從源頭上抓穩(wěn)需求，奠定小團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。至于產(chǎn)品成不成功，那就是產(chǎn)品玄學(xué)的領(lǐng)域了。
