風(fēng)險提示

創(chuàng)業(yè)可能因為各種原因失敗，比如團隊不和、競爭、技術(shù)變革、資金不到位。但假設(shè)資金、團隊、時機都有的情況下，還會有一種死亡率很高的“死法”，那就是商業(yè)模式錯誤。

因商業(yè)模式而“死”是最可惜的，因為優(yōu)秀的團隊、不懈的努力、充足的資金都用在了錯誤的方向或者錯誤的方式上，讓人扼腕嘆息。所以在創(chuàng)業(yè)過程中對商業(yè)模式的思考是非常重要的一環(huán)，在這一環(huán)上創(chuàng)始團隊的認(rèn)知能力起決定作用，在創(chuàng)始團隊中核心創(chuàng)始人又是最核心的。所以前文林桂平博士也提到了商業(yè)模式設(shè)計時90%的時間要用來認(rèn)知（洞察+復(fù)盤）。制定商業(yè)模式的時候主要容易犯的錯誤有以下幾種。

（1）偽需求，解決的問題本身有問題。這相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)的起點不存在，比如前幾年很多智能硬件、智能杯子、智能風(fēng)扇、智能音響等。

（2）路徑過長。好的商業(yè)模式通常簡單直接、切中要害，路徑過長會導(dǎo)致層層損失，比如樂視的生態(tài)化。樂視的商業(yè)模式要成功，依賴于各個模塊的成功，才能形成所謂的生態(tài)，才能有化學(xué)反應(yīng)，這就導(dǎo)致整個鏈條過長，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說就非常兇險。

（3）片面學(xué)習(xí)別人的模式，而不關(guān)注別人模式背后的洞察是什么。

（4）片面追求出奇制勝。

（5）“雞生蛋”還是“蛋生雞”。很多人在設(shè)計商業(yè)模式時會說如果我有足夠的客戶，我就可以向上游整合供應(yīng)鏈，從而可以建立盈利模式，或者是整合了供應(yīng)商之后可以降低價格從而在C端具有競爭力……

這是典型的沒有搞清楚“雞”和“蛋”的問題，一個商業(yè)模式必需搞清楚是先有“雞”還是先有“蛋”，就是用什么方式獲得“雞”或者是“蛋”（用什么方式獲得顧客），是增加體驗還是提升效率。而不應(yīng)一廂情愿地想有了“雞”就會有“蛋”，很多做整合平臺的項目最后做不下去都是犯了這個錯誤。

（6）忽視交易成本。交易成本有的時候是隱性的，涉及資金成本也包括時間成本。交易成本過高會導(dǎo)致商業(yè)模式直接失效，比如共享單車模式是否成立的核心應(yīng)該就在于維護成本是否能支撐，如果無法支撐最后只能是“炮灰”。還有之前各種上門按摩、美甲、洗車、養(yǎng)護之類的項目都屬于這種。

（7）過度依賴外部資源。外部的資源包括資金資源，也包括政策資源等，創(chuàng)業(yè)公司都極度缺乏資源，最好能集中精力解決用戶需求的問題。過度依賴融資，比如共享單車，要成為出行的一種核心方式，或者要穩(wěn)固住一個市場必須不斷地投入，依靠一輪又一輪的融資；醫(yī)療類的項目大部分涉及政府和政策資源，要獲得醫(yī)療的核心能力就要跟現(xiàn)有的醫(yī)療體制打交道，需要解決很多政策上的問題，這也是隱性的交易成本。

這類商業(yè)模式大都不合適創(chuàng)業(yè)公司，京東、亞馬遜這類公司在他們的企業(yè)生命周期的大部分節(jié)點上都是想盈利就可以盈利的，可以說他們的投入基本上都是投資未來，或者建立更深的“護城河”、做更好的用戶體驗等。

（8）頭小尾大。很多做B2B類項目或者SaaS項目的創(chuàng)始人都會講一個供應(yīng)鏈或者金融的故事，而B2B或者SaaS本身的項目基本無法盈利或者市場空間如果過小，就會導(dǎo)致前期發(fā)展的時間周期過長、過于艱難，即用一個小的動力去拖一個很大的商業(yè)模式會發(fā)現(xiàn)力不從心。如果過于心急，甚至?xí)?dǎo)致資源錯用，過早地進入“尾巴”部分的業(yè)務(wù)模式，比如SaaS還沒有多少客戶，就開始做供應(yīng)鏈和金融業(yè)務(wù)。