什么是管理者？傳統(tǒng)管理學(xué)上認(rèn)為管理者是在組織中直接參與和幫助他人工作的人，擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任。

曾經(jīng)很多人以為管理者就是擁有人力、財力、物力等一系列資源的人，他們將這些資源自由調(diào)配，為我所用。正所謂官大一級壓死人，因此過去人們對管理職位趨之若鶩。

現(xiàn)在管理者權(quán)威換了來源，尤其面對組織中越來越多年輕人的加入，管理者權(quán)威不再是來自于你的級別，而是來自于我們能不能成為組織里的信號源，能不能填補(bǔ)那個結(jié)構(gòu)洞。誰掌握了信息源誰就掌握了權(quán)威。

最近學(xué)完脫不花的《給管理者的溝通訓(xùn)練營》后，我才明白管理者的真正含義以及怎樣做一名高效管理者。

開營之前，我收到了一個學(xué)習(xí)禮盒，禮盒里有一個手提袋，手提袋上印有一個詞“Linker”。起初我并不太清楚“Linker”在這里所指代的具體意思，只是提著這個漂亮的手提袋在街上到處晃悠著。

直到今天我才明白，“Linker”其實是管理者的意思，是對有志于不依賴權(quán)威而是愿意用連接能力、整合能力來實施管理的人的統(tǒng)稱。作為一名“Linker”，就是要知道怎樣通過對規(guī)則、行為和環(huán)境的設(shè)計，促進(jìn)良好溝通能夠持續(xù)地發(fā)生。

這里，我們強(qiáng)調(diào)了兩個目標(biāo)：第一個是讓我們身邊的人能夠進(jìn)行良好的、高價值的溝通。第二個是要讓第一個目標(biāo)變得可持續(xù)?？雌饋硎且粋€比一個難。

雖然難，但也是有規(guī)律可循。這個規(guī)律就是管理者的三大底層能力。

1. 開放性

我們在跟人溝通時為什么會覺得困難？一個重要的原因就是信息不對稱。每個個體是不同的，對于所了解到的信息也是千差萬別的。在管理學(xué)模型中有一個著名的“喬哈里窗”理論，這個理論中最高效的溝通是建立在溝通雙方對于信息都是清晰且具有較好認(rèn)知的，彼此不存在認(rèn)知盲區(qū)。

當(dāng)我們把雙方所有盲區(qū)都消除掉的時候，我們自然就很容易達(dá)成共識。因為當(dāng)人們在完全相同的信息支持之下的時候，大家能夠做出的判斷是差不多的。

保持開放性，就是一個不斷打開喬哈里窗的過程，讓新的信息能夠進(jìn)來，消除盲區(qū)，擴(kuò)大共識區(qū)。

舉一個生活中的例子。父母對于孩子來講是管理者?，F(xiàn)實生活中，我們看到很多父母在面對孩子哭鬧、叛逆時感到手足無措，有的父母甚至非打即罵，期望通過樹立權(quán)威來使孩子服從自己的意愿。而我們?nèi)绻么蜷_喬哈里窗，探索出孩子的那個盲區(qū)，試著打開孩子的心扉，達(dá)成某種程度上的共識，或許我們能和孩子建立起良好的親子關(guān)系。親子關(guān)系順了，家庭關(guān)系也就更和諧了。

工作中對于下屬的管理也需要開放性。作為“Linker”，我們并不能默認(rèn)我們了解下屬的一切，哪怕我對他非常滿意。下屬一定有些工作場景和具體動態(tài)是我不知道的。相應(yīng)的，我認(rèn)為我對這個下屬很重視，有很高的期待，他真的知道嗎？不要等到優(yōu)秀的下屬來向你提離職才后悔莫及。

2. 目標(biāo)感

一個人或者一個組織要干成一件事必須具備相應(yīng)的目標(biāo)，也即是我們常說的堅持目標(biāo)導(dǎo)向。目標(biāo)感的本質(zhì)是方案力。作為“Linker”，有目標(biāo)感的溝通不是我要、我就要、我還要，而是針對我的目標(biāo)，我能給不同的下屬提供不同的行動方案。

比如我有一個目標(biāo)，我希望某位下屬在下半年能夠承擔(dān)更多管理責(zé)任，而不是悶頭干自己的專業(yè)。這時我不能僅僅跟他說下半年你要多承擔(dān)你們部門的管理責(zé)任。這是不夠的，我們還必須為他設(shè)計一個詳細(xì)的方案。

這個方案能讓他相信這個目標(biāo)是切實可行的，并且我準(zhǔn)備了足夠資源支持他，而不僅是個要求，這是雙方要通過配合去實現(xiàn)的一個共同目標(biāo)。

3. 建設(shè)性

這個是將溝通導(dǎo)向行動的能力。Facebook創(chuàng)始人扎克伯格曾說：“沒有人一開始就能想清楚，只有做起來，目標(biāo)才會越來越清楚”。脫不花老師也講到，不要停留在溝通階段，而是找到一個可執(zhí)行、可推動的最小化行動，然后把所有人帶到行動狀態(tài)中去，在行動中不斷糾偏、同步、形成新的共識。

作為一名“Linker”，又該如何保持開放性、目標(biāo)感和建設(shè)性呢？

1. 保持學(xué)習(xí)力

學(xué)習(xí)力是開放性的升級。作為一名管理者，我們不能再滿足于接納別人的意見了，而是要主動去探索外面的世界，把一般意義上的開放心態(tài)升級為主動學(xué)習(xí)，這就變成了一種更主動、更持續(xù)的開放。學(xué)習(xí)力不是單向輸入，而是動態(tài)嵌入，是你能夠把從組織外部學(xué)到的新東西嵌入到組織內(nèi)部，使你的學(xué)習(xí)成果變成組織的能力。

2. 提升全局感

全局感是目標(biāo)感的升級。俗話說，只有小孩子才做選擇，成年人都要。作為“Linker”，我們通常會有很多管理目標(biāo)需要達(dá)成。同時處理多個目標(biāo)，對于管理者來說很多時候是個復(fù)雜而又痛苦的過程，但是我們對于各個重要目標(biāo)又不能偏廢，該如何是好呢？這就需要我們在多目標(biāo)系統(tǒng)里找平衡、做整合，找到最大公約數(shù)。這時候“Linker”們必須站在全局的角度錨定目標(biāo)。

3. 保持推動力

推動力是建設(shè)性的升級。在建設(shè)性階段往往你自己一個人就能達(dá)成目標(biāo)，而推動力需要的是鞭策、訓(xùn)練周邊的人變得都具有很好的建設(shè)性?！癓inker”需要更強(qiáng)大的力量，把一個想法、一個共識從口頭推動成行動，最終交付一個結(jié)果?？涩F(xiàn)實是，下屬有時會表現(xiàn)出極大的不配合、不支持、不執(zhí)行，這時候就需要我們?nèi)チ私馑麄兊娜松c，幫助他們清除障礙。一方面可以通過與下屬進(jìn)行溝通，引導(dǎo)其說出自己的障礙；另一方面可以通過設(shè)置一個機(jī)制來激發(fā)下屬分享。