? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 企業(yè)老板“成長煩惱”系列案例之：薪酬惹的“禍”？
案例分析：平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系, 體現(xiàn)管理功夫
? ? ? ? 從文中我們可以看出本案中的這家企業(yè)的CEO楊濤出于對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的考慮近期采取了擴展公司業(yè)務(wù)范圍增設(shè)研發(fā)部門的舉措，此舉無疑對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是個利好消息，且他工作很有效率在與合伙人溝通、確認(rèn)此事后很快就決定錄用韓碩來作為該部門的經(jīng)理來開展工作了，但卻因?qū)Υ耸碌奶幚聿划?dāng)從而引發(fā)了企業(yè)的“人事地震”，導(dǎo)致多名部門負(fù)責(zé)人的紛紛辭職，那么究竟是哪些地方出了問題以致導(dǎo)致了這么嚴(yán)重的后果呢？
? ? ? ?其實，本案例是一個非常典型的“空降兵”與企業(yè)元老們之間產(chǎn)生沖突的問題，“空降兵”是指企業(yè)新引進(jìn)? ? ?的外部職業(yè)經(jīng)理人，而企業(yè)元老則是指那些跟隨企業(yè)創(chuàng)業(yè)多年的公司骨干人員，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功并希望再向新的高度進(jìn)軍時往往需要借助“空降兵”的支援才能順利完成，但如果企業(yè)發(fā)展中這兩類人員的關(guān)系處理不好就會引發(fā)像文中所提到的人事問題，甚至給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。
? ? ? ? 首先，公司出于戰(zhàn)略考慮想增設(shè)部門的事情經(jīng)過合伙人之間的討論已確定，但在高層確定了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案后就應(yīng)責(zé)成人力資源或企劃部來設(shè)計具體實施方案，等整套方案成熟之后再推出，而不應(yīng)倉促上馬。通常來講實施方案應(yīng)包括該崗位的職責(zé)、權(quán)限、薪酬、績效及任職資格等整套文件內(nèi)容，明確這些內(nèi)容對企業(yè)或是對空降兵都是有好處的，可避免可能出現(xiàn)的分歧和爭論，確保大家能集中精力投入到正常工作中。
? ? ? ? 其次， 有了公司管理層對這些重要文件的認(rèn)可后下一步就是人選的問題了。一般來講對公司重要崗位的人選任用最好也按正常的人事程序通過公開對外招聘及與獵頭并用方式來處理，不可簡單地由老板一人拍板包辦，這樣才能體現(xiàn)公司的規(guī)范化管理，也能體現(xiàn)內(nèi)部公平競爭的原則，對研發(fā)部經(jīng)理這一重要崗位的人選更是如此。應(yīng)將崗位設(shè)置及要求公開招聘，給內(nèi)部人員一個參與的機會，這樣經(jīng)過比試元老們才能對外來人才的技能、才干有充分的了解，并認(rèn)識到自身的不足，對原有人員也是一種激勵；同樣這也等于給了外部人員一次展示才能的機會，這樣競爭的結(jié)果即使選用了外部新人大家也會心服口服、沒有話說——因從該崗位的專業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)驗等方面來看公司內(nèi)部人員確實也沒有合適人選。
? ? ? ? 再次，如何界定好空降兵與元老們的薪資問題也是一件至關(guān)重要的事情。其一，應(yīng)考慮薪酬設(shè)置的合理性，新設(shè)崗位薪資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于元老們的薪資，這難免會讓元老們不好接受，如果有必要加大薪資差距才能招到合適的人才，那也應(yīng)該通過對該崗位進(jìn)行工作分析，有理有據(jù)地提出薪資標(biāo)準(zhǔn)才好服眾，因薪資是個很明感的問題稍有不妥就會給企業(yè)帶來“地震”，因此，對此類事情的處理一定要謹(jǐn)慎。其二，根據(jù)現(xiàn)代薪酬體系具有的分配元素多元化、分配方式多樣化、側(cè)重激勵及長效性等特點，可采用更具有激勵性的方法來設(shè)置薪資結(jié)構(gòu)，并與績效目標(biāo)相結(jié)合來確定崗位的薪資，如果僅用傳統(tǒng)的薪酬管理方式來簡單處理當(dāng)今的薪酬問題。這樣難免會會造成內(nèi)部人心浮動，讓元老們心里不服：似乎企業(yè)忽視了他們的貢獻(xiàn)和存在；最后，企業(yè)元老們身上也有著很多閃光點：他們往往很認(rèn)同企業(yè)價值觀，忠于企業(yè)，愿意長期為企業(yè)服務(wù)，執(zhí)行力強，是企業(yè)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，因此，企業(yè)也應(yīng)為他們考慮制定一些有效的薪資政策來對他們的貢獻(xiàn)給與回報，不能只顧關(guān)注新人而冷了他們的心……
? ? ? ? 最后，楊濤的做法肯定是出于企業(yè)的利益出發(fā)想以短、平、快的方式來盡快彌補企業(yè)的短板來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，只是方式方法欠妥，以致引起各元老們的不滿和辭職風(fēng)波，此現(xiàn)象經(jīng)常是好心辦了“壞事”，因而，只需找到問題的癥結(jié)所在，立即補救一下，局面還是可以挽回的。出色的企業(yè)管理就是能通過規(guī)范的做法來化解掉可預(yù)見的各類問題，并為企業(yè)的順利經(jīng)營來保駕護航的！
關(guān)鍵詞：“空降兵”，薪酬管理，績效考核，員工激勵，企業(yè)管理
原案例：
案例：楊濤在一家創(chuàng)業(yè)型電子科技有限公司的CEO，這個公司是我和幾位合伙人一起發(fā)起成立的，主要負(fù)責(zé)電子產(chǎn)品的訂單生產(chǎn)業(yè)務(wù)，即根據(jù)客戶訂單的時間、產(chǎn)品型號、質(zhì)量要求進(jìn)行定制化生產(chǎn)業(yè)務(wù)。目前，公司組織架構(gòu)基本完善了，主要有市場部、銷售部、人事行政部、財務(wù)部和生產(chǎn)部，在過去幾年里，由于公司全體員工的辛勤勞動，公司取得了突破性的發(fā)展，2015年銷售額突破1億元大關(guān)。
? ? ? ?楊濤手下有五名部門經(jīng)理，年齡從35歲至42歲之間不等，他們的學(xué)歷分別是本科或碩士，他們都是公司元老級的員工了，在公司的服務(wù)年限均超過5年，年薪在12萬元到15萬元之間，他們工作勤勉、踏實，相處和諧，并無矛盾。
? ? ? ? ?因電子產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景不是很樂觀，業(yè)務(wù)競爭程度越來越高，楊濤為了實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，與幾位合伙人經(jīng)過深入討論和研究后，決定成立一個IT產(chǎn)品研發(fā)部門，推出公司自己研發(fā)的電子產(chǎn)品，并在一年內(nèi)形成自己的品牌。但存在一個問題，就是這個新成立的部門缺少一個負(fù)責(zé)人，且目前公司的人員尚未有能力和經(jīng)驗擔(dān)任這一職務(wù)的人員。最后，獵頭公司為楊濤提供了一個各方面條件都特別合適這一崗位的候選人，韓碩，33歲，英國一所大學(xué)計算機專業(yè)博士畢業(yè)，5年同類崗位的工作經(jīng)驗，他在IT行業(yè)聲譽良好，期望年薪35萬元。楊濤決定錄用韓碩，并要求他一周內(nèi)入職。
? ? ? ? 韓碩入職后，很快投入工作中，工作開展的有聲有色，這讓楊濤非常滿意。但問題來了，公司其他幾個部門負(fù)責(zé)人得知了韓碩的年薪后，心里很是不滿意，消極怠工的情緒慢慢就顯露出來，并且這一問題越來越嚴(yán)重，幾個部門負(fù)責(zé)人聯(lián)合起來，總是以各種各樣的借口拖延工作，尤其是不配合IT產(chǎn)品研發(fā)部門的工作，這讓楊濤很惱火。為此，楊濤召集公司所有部門負(fù)責(zé)人就部門配合協(xié)調(diào)開展工作事項進(jìn)行了研討，并當(dāng)場批評了不配合工作的部門負(fù)責(zé)人。過了幾天，這幾個部門的負(fù)責(zé)人，紛紛向楊濤提交了辭職信。請大家為楊濤支招，面對這種情況，楊濤該如何處理？
