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創(chuàng)業(yè)者是真正的勇士。加油，我們一起成長(zhǎng)！
上一次課中我們講了創(chuàng)業(yè)的基本要素、企業(yè)能夠?yàn)樯鐣?huì)解決什么問(wèn)題以及企業(yè)的秘密。接下來(lái)我們講反脆弱的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和賦能生物態(tài)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ｝以下正文｛
四，反脆弱的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
首先我們必須明白，一個(gè)企業(yè)在其發(fā)展歷程中，必然會(huì)遭遇“黑天鵝事件”（即重大、稀有而對(duì)某一行業(yè)的發(fā)展模式有極大沖擊力，由此帶來(lái)極端后果的事件）。
黑天鵝事件是不可預(yù)測(cè)和必然發(fā)生的，我們只能通過(guò)設(shè)計(jì)反脆弱的商業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)增加企業(yè)在黑天鵝事件中的存活率。
比如我們前一節(jié)課當(dāng)中所說(shuō)到的諾基亞手機(jī)在手機(jī)行業(yè)如日中天，而蘋(píng)果的智能系統(tǒng)橫空出世，直接顛覆諾基亞商業(yè)帝國(guó)。這就是黑天鵝事件。
在黑天鵝事件出現(xiàn)時(shí)，如果你不在黑天鵝事件的中心，那你就極大可能被顛覆。
反脆弱的商業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心在于不斷固定或降低成本，而收益無(wú)上限。
當(dāng)然，商界有很多大集團(tuán)的做法是在多個(gè)不同的行業(yè)設(shè)立自己的支撐點(diǎn)、在不同的行業(yè)投資。把一個(gè)行業(yè)的黑天鵝事件對(duì)企業(yè)的沖擊力降到最低。而創(chuàng)建企業(yè)之初，我們根本沒(méi)有這樣的實(shí)力，所以我們會(huì)從小企業(yè)的角度出發(fā)，不斷降低黑天鵝事件對(duì)小企業(yè)的沖擊力。
1、運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)為曲線而非線性
餐飲行業(yè)就是一個(gè)線性極強(qiáng)的行業(yè)；有著“四高一低”的特點(diǎn)：稅費(fèi)高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利潤(rùn)低。又受限于門(mén)店大小和人力，餐飲行業(yè)利潤(rùn)極其有限。想要增加利潤(rùn)，只能再多開(kāi)分店。
那為什么餐飲行業(yè)還是有那么多的人在做呢？因?yàn)閮H在中國(guó)市場(chǎng)，每年餐飲行業(yè)產(chǎn)生的銷(xiāo)售額就是4千億，你在里面賺八九千萬(wàn)一個(gè)億，根本沒(méi)人會(huì)注意到你。餐飲行業(yè)是一片已經(jīng)被充分開(kāi)發(fā)的紅海。
而樊登讀書(shū)就是非線性的商業(yè)結(jié)構(gòu)。講書(shū)的視頻、音頻錄制完成后，投入、投放到平臺(tái)上。公司需要做的僅僅是怎么把它給賣(mài)出去？這就是成本有限，而收益無(wú)上限的模板。
2、固定資產(chǎn)越多，企業(yè)的反脆弱能力越弱
固定資產(chǎn)只能用于本企業(yè)本行業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，一旦企業(yè)倒閉，固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)賣(mài)會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)縮水，且縮水比例極大。創(chuàng)業(yè)初十萬(wàn)人民幣買(mǎi)回來(lái)的設(shè)備，可能只剩下幾千塊錢(qián)。
比如我們開(kāi)辦了一個(gè)書(shū)畫(huà)培訓(xùn)班，買(mǎi)了很多桌椅，置辦了很多教室，如果有一天我們的企業(yè)開(kāi)辦不下去，我們需要把這些桌椅轉(zhuǎn)賣(mài)出去的時(shí)候，會(huì)很難有人接手。結(jié)果是我們只能以極低的價(jià)格出售。
3、創(chuàng)業(yè)要有情懷
創(chuàng)業(yè)最悲哀的事情莫過(guò)于只能把事業(yè)當(dāng)作謀生的工具，企業(yè)走到這一步，也就意味著倒閉。
人類(lèi)是靠情懷、信仰這樣至高無(wú)上的責(zé)任感立于世界上的。否則，企業(yè)僅僅為了賺錢(qián)，完了以后你便覺(jué)得自己形同行尸走肉。
4、（本節(jié)核心內(nèi)容）配著你的創(chuàng)業(yè)杠鈴
創(chuàng)業(yè)切忌孤擲一注。
如果創(chuàng)業(yè)者第一次創(chuàng)業(yè)就辭去工作、壓上自己的所有身家。那么企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇上一些關(guān)鍵性問(wèn)題和重要問(wèn)題時(shí)。你必然思前顧后、猶豫不決而不輕易選擇，更是不敢進(jìn)行創(chuàng)新。一旦企業(yè)失去選擇權(quán)，你的企業(yè)就是一家很脆弱的企業(yè)。
孔子早就說(shuō)過(guò)：邦有道，則仕；邦無(wú)道，則可卷而懷之。意思是國(guó)家的大環(huán)境好，我就出來(lái)做官，大環(huán)境不好，我就回家當(dāng)個(gè)老師。這就是孔子的企業(yè)杠鈴。
公司一邊創(chuàng)新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，一邊運(yùn)行維護(hù)好核心產(chǎn)品，這又是另外一組企業(yè)杠鈴。
當(dāng)然，用于產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)不能高于銷(xiāo)售額的10%，因?yàn)槿A為這么厲害企業(yè)都只做到了用銷(xiāo)售額的10%來(lái)研發(fā)。研發(fā)經(jīng)費(fèi)太高，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效率過(guò)低。
5、能力和資源陷阱
在創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，我們不能因?yàn)樽约簳?huì)什么技能有什么資源，就選擇在相關(guān)行業(yè)創(chuàng)辦企業(yè)。我們還必須考慮市場(chǎng)需求，從社會(huì)實(shí)際出發(fā)。
比如我在一個(gè)老年人的占比很大的社區(qū)剛好有一家門(mén)店，我又會(huì)寫(xiě)書(shū)法。于是我就準(zhǔn)備在這個(gè)社區(qū)開(kāi)一個(gè)青少年書(shū)畫(huà)培訓(xùn)班，這就是不考慮社區(qū)老年人占比大的社會(huì)實(shí)際。要知道，老年人根本不可能為學(xué)習(xí)書(shū)畫(huà)而買(mǎi)單
五、賦能生物態(tài)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
與生物態(tài)管理相對(duì)應(yīng)的是機(jī)械態(tài)管理。機(jī)械態(tài)管理是一種簡(jiǎn)單的管理模式，它來(lái)源于科學(xué)管理的思想。
牛頓發(fā)現(xiàn)萬(wàn)有引力，讓人們可以通過(guò)計(jì)算而得出行星的運(yùn)動(dòng)軌跡。這一消息引爆世界之后，人們認(rèn)為只要能夠了解事物的每一個(gè)部分，就能了解世界的全貌，科學(xué)管理由此萌芽。
1900年巴黎博覽會(huì)。美國(guó)人泰勒策劃了一場(chǎng)重要展出，他讓很多人在現(xiàn)場(chǎng)表演扎鋼過(guò)程 。這些人當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人擁有核心技術(shù)，也都不是技術(shù)工人。泰勒只是用了一塊秒表，掐算每個(gè)動(dòng)作的時(shí)間，然后軋鋼就這樣子完成了。泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓扎鋼的效率提升了三倍以上。從此，大家都瘋狂學(xué)習(xí)機(jī)械化管理
資本家越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)。資本家們將一個(gè)企業(yè)所有的工作量化，機(jī)械化。每一個(gè)工人都變成了可以被代替的對(duì)象。
要知道，在此之前，一個(gè)企業(yè)是不敢隨便開(kāi)除一個(gè)技術(shù)工人的，工人的技術(shù)不會(huì)輕易傳授給別人。企業(yè)只有被工人選擇，而不能選擇工人。牛頓和泰勒的科學(xué)管理突然出現(xiàn)，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的被動(dòng)局面。
福特汽車(chē)的創(chuàng)始人亨利'福特有一句至理名言流傳甚廣：我們只需要一雙手，為什么還要一個(gè)腦袋？
既然科學(xué)管理（機(jī)械化管理）這么好，為何創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還要摒棄它？
機(jī)械化管理只能適合一些簡(jiǎn)單、龐大的企業(yè)。在上個(gè)世紀(jì)，企業(yè)大多是重工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，許多工作都只能用人來(lái)完成。而今天，企業(yè)的很多工作已經(jīng)用智能機(jī)器人來(lái)完成了，因?yàn)橛辛酥悄軝C(jī)器人，以前一條流水線，甚至幾條流水線可能需要上百個(gè)工人才能完成。現(xiàn)在我們只需要一個(gè)人。
另一個(gè)方面，在我看來(lái)，企業(yè)在創(chuàng)始階段，常常需要一個(gè)人身兼數(shù)職。根本不可能做到一個(gè)人只負(fù)責(zé)某個(gè)部門(mén)的一項(xiàng)工作。
那又是否意味著公司發(fā)展壯大以后，可以使用機(jī)械態(tài)管理的方法呢，當(dāng)然不是。生物態(tài)管理是用子系統(tǒng)的不穩(wěn)定來(lái)使得母系統(tǒng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，就像大自然這個(gè)生物圈一樣。
生物態(tài)管理的最大優(yōu)勢(shì)在于，它能最大程度的激發(fā)團(tuán)隊(duì)的集體智慧。
1、不斷為生物態(tài)團(tuán)隊(duì)賦能的四個(gè)做法：為社會(huì)做貢獻(xiàn)、終身成長(zhǎng)、不斷持續(xù)嘗試新事物、努力提升員工的歸屬感和主人公意識(shí)。
*斯坦利'麥克里斯特爾《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏感團(tuán)隊(duì)》
首先是為社會(huì)做貢獻(xiàn)：《自卑與超越》曾說(shuō)，“人只有把自己的價(jià)值和整個(gè)社會(huì)的價(jià)值結(jié)合起來(lái)，才能解決我們內(nèi)心的自卑問(wèn)題”。不為社會(huì)做貢獻(xiàn)。只為賺錢(qián)，賺了錢(qián)也沒(méi)意義，沒(méi)賺錢(qián)更沒(méi)有意義，這是關(guān)于社會(huì)認(rèn)同感和民族自豪感的問(wèn)題。
其次是終身成長(zhǎng)：某一件事情是成功還是失敗，最重要的是自己和團(tuán)隊(duì)能不能從中學(xué)到東西，有沒(méi)有不斷努力和成長(zhǎng)。
再次是持續(xù)嘗試新事物：創(chuàng)業(yè)者要不斷帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的事。
員工一旦陷入舒適區(qū)，就會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力，出現(xiàn)明顯的職業(yè)倦怠；整個(gè)團(tuán)隊(duì)也就失去了進(jìn)取心。只有不斷嘗試新事物，團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)才會(huì)從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)外部；員工的關(guān)注點(diǎn)才會(huì)從自身的待遇問(wèn)題轉(zhuǎn)向個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，這是生物態(tài)管理的必經(jīng)之路。
最后，努力提升員工的歸屬感和主人公意識(shí)：員工只有把企業(yè)當(dāng)成自己家、把自己當(dāng)成公司的主人；才會(huì)不斷的去做好工作。也才會(huì)有更大的空間來(lái)施展拳腳，更好的為顧客服務(wù)。
2、人才都是成長(zhǎng)出來(lái)的，要允許員工犯錯(cuò)
許多公司在需要人才時(shí)，習(xí)慣花高價(jià)從別的企業(yè)聘請(qǐng)。其實(shí)站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，我們應(yīng)該堅(jiān)持自己培養(yǎng)為優(yōu)先原則。
這有幾個(gè)好處，首先是異己排斥，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)正如一個(gè)獨(dú)立的生命體。挖過(guò)來(lái)的人才，就是器官移植，必然遭到本體的排斥；而最終移植的器官是否可以和本體和諧共處？這是一個(gè)結(jié)果不確定的問(wèn)題。其次是培養(yǎng)出來(lái)的人才更容易留在團(tuán)隊(duì)里，人都習(xí)慣故里的溫暖，更是懂得感恩。而最重要的是，我們能培養(yǎng)出來(lái)一個(gè)人才，我們就可以培養(yǎng)出來(lái)第二個(gè)。所以，我們需要鼓勵(lì)員工不斷成長(zhǎng)。
要允許員工犯錯(cuò)：一個(gè)人不犯錯(cuò)，就不知道如何改進(jìn)自己的工作方法，也意識(shí)不到自己的缺陷。員工犯錯(cuò)以后，創(chuàng)業(yè)者要和員工一起承擔(dān)后果。怎樣去承擔(dān)更是一門(mén)藝術(shù)。這關(guān)系到如何激發(fā)員工善意的問(wèn)題，對(duì)創(chuàng)業(yè)者有很高的要求。你要能夠接納員工的錯(cuò)誤，給他改進(jìn)的空間和時(shí)間并幫助他。
一旦員工建立起了成長(zhǎng)型心態(tài)，創(chuàng)業(yè)者要讓員工知道，我們不會(huì)害他。
有一段話是這樣說(shuō)的：你能建立起成長(zhǎng)型心態(tài)，我為你感到開(kāi)心，我可以培養(yǎng)你，但這不是一個(gè)輕松的過(guò)程，可能需要出差、學(xué)習(xí)、加班，甚至犧牲一些個(gè)人時(shí)間，我會(huì)努力為你創(chuàng)造進(jìn)步機(jī)會(huì)，會(huì)送你去參加各種培訓(xùn)，輔導(dǎo)你、指正你、將經(jīng)驗(yàn)傳輸給你，只要你擁有了終身學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)型思維，我相信你一定會(huì)成功。
3、生物態(tài)團(tuán)隊(duì)的管理
管理分為四種類(lèi)型：指令型、教練型、支持型、授權(quán)型，分別對(duì)應(yīng)不同能力素質(zhì)的員工。
指令型員工是新手，可能剛大學(xué)畢業(yè)或者新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)。這時(shí)的溝通方法多為命令式，告訴他：需要去做哪些事情、怎么做，不能去做哪些事情。弊端在于時(shí)間一旦過(guò)長(zhǎng)，員工容易產(chǎn)生依賴(lài)，故應(yīng)快速向教練型員工過(guò)渡。
教練型員工大多是入職半年左右的員工，這類(lèi)員工對(duì)于一些基本工作已能處置妥當(dāng)。這時(shí)企業(yè)主應(yīng)多和員工討論事情應(yīng)該怎么做。討論的好處是：讓員工充分理解你處理某件事情時(shí)的具體用意和背后的原理，這個(gè)過(guò)程會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間和精力，所以企業(yè)主應(yīng)該盡快培養(yǎng)出自己的員工教練。
支持型員工在工作中一般都有了自己的獨(dú)立想法。這時(shí)，溝通的方法是提問(wèn)，提問(wèn)的關(guān)鍵在于引發(fā)員工的思考，尊重員工。在他通過(guò)自己的努力找到答案后，他的自信心和成就感就會(huì)立刻提升。
提問(wèn)包括四個(gè)方面：目標(biāo)、現(xiàn)狀、選擇、意愿。
目標(biāo)是什么？多久達(dá)成目標(biāo)？現(xiàn)在的狀況怎么樣？我們有些什么解決辦法？你有見(jiàn)過(guò)別人的做法嗎？還有嗎？你最喜歡哪一個(gè)方案？以十分為限，你覺(jué)得這個(gè)方案你有幾分把握可以完成？8到10分為可運(yùn)行，若分?jǐn)?shù)較低，則需要繼續(xù)提問(wèn)：調(diào)整哪些因素可以提高這個(gè)分?jǐn)?shù)？直到分?jǐn)?shù)達(dá)到8到10分。
授權(quán)型員工，我們需要多觀察，授權(quán)型員工一般都已經(jīng)成長(zhǎng)為創(chuàng)業(yè)者的左膀右臂，在很多事情中，能夠獨(dú)擋一面。此時(shí)我們只需要多多觀察就可以了，因?yàn)檫^(guò)度的信任，往往容易毀掉一個(gè)人。
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