# 全書(shū)核心觀點(diǎn) #

》戰(zhàn)略為先，戰(zhàn)略決定組織和人才。要將人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力。
》制定并實(shí)施有效的人才管理策略，驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行，體現(xiàn)人才管理的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。
》3A理論：把A級(jí)人才放在A類職位上，為A類客戶創(chuàng)造價(jià)值。
》差異化5步驟：能力-職位-責(zé)任-體系-效果
》界定戰(zhàn)略能力—識(shí)別戰(zhàn)略性職位—讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)責(zé)—設(shè)計(jì)人才管理體系—評(píng)估人才管理效果

# 差異化人才管理策略 #

拉姆.查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中提出CHRO應(yīng)超越業(yè)務(wù)伙伴的傳統(tǒng)定位，從幕后走到臺(tái)前，進(jìn)入核心決策層，成為“戰(zhàn)略決策者”。人力資源管理提升的三個(gè)階段：事務(wù)性、專業(yè)性、戰(zhàn)略性。人力資源若想創(chuàng)造價(jià)值，必須擺脫傳統(tǒng)的專業(yè)職能視角的局限，真正將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)作為人力資源工作的起點(diǎn)，建立由外而內(nèi)的思維。

以戰(zhàn)略為先，而非人才。不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)“以人為本“，正確的邏輯應(yīng)該是：以戰(zhàn)略為本，將人才作為戰(zhàn)略執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)力?；趹?zhàn)略能力=>制定新的人才管理策略=>助力戰(zhàn)略的執(zhí)行。

哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理大師邁克爾.波特認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是差異化和價(jià)值創(chuàng)造；或者說(shuō)，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是創(chuàng)造出一系列“獨(dú)一無(wú)二”的活動(dòng)，以此來(lái)滿足客戶的價(jià)值主張。而標(biāo)桿比較的本質(zhì)是同質(zhì)化、順應(yīng)潮流、成本控制。

人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，與其說(shuō)人才重要，不如說(shuō)管理人才的能力更重要，不是“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”（過(guò)高的薪酬支出抵消了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也極易被模仿），而是“人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)”。重點(diǎn)不應(yīng)放在如何爭(zhēng)奪人才，而應(yīng)是如何用好人才。

人才管理策略與戰(zhàn)略執(zhí)行：人才管理策略是否成功推動(dòng)了戰(zhàn)略的執(zhí)行，是衡量人力資源管理成功與否的重要指標(biāo)；人才管理策略的貢獻(xiàn)大小，取決于它和戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵活動(dòng)的契合程度；人才策略很少能對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響，但可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的推動(dòng)而產(chǎn)生間接的影響；人才只有在驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，才有戰(zhàn)略價(jià)值；人才策略本身不具有戰(zhàn)略重要性，只有當(dāng)它們影響戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，戰(zhàn)略重要性才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)；通過(guò)與戰(zhàn)略能力的鏈接，它實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響。

人才管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素。就人才策略而言，需要直線經(jīng)理設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的具體目標(biāo)，由HR來(lái)提供解決方案。HR轉(zhuǎn)型只意味著一件事情：HR與直線經(jīng)理要全力協(xié)作，共同制定和執(zhí)行人才策略，以促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

人才管理策略的最重要特征就是“差異化“。人才差異化策略，簡(jiǎn)而言之就是對(duì)那些具有戰(zhàn)略性價(jià)值的員工，進(jìn)行傾斜性的投資。投資的對(duì)象不是人，而是組織的戰(zhàn)略。差異化的重點(diǎn)不是戰(zhàn)略能力，而是影響戰(zhàn)略能力的重要職位。

差異化的人才策略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常重要，因?yàn)閼?zhàn)略的目的是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：以創(chuàng)新的方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。差異化的人才管理策略不僅能夠助力戰(zhàn)略的執(zhí)行，而且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

差異化人才管理4階段：一刀切（一體適用）、簡(jiǎn)單契合、基于戰(zhàn)略能力的差異化、基于戰(zhàn)略性職位的差異化。職位是人才策略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的交叉點(diǎn)。

差異化的過(guò)程，就是進(jìn)行各種選擇的過(guò)程。

# No1界定戰(zhàn)略能力 #

戰(zhàn)略能力：影響戰(zhàn)略執(zhí)行的核心業(yè)務(wù)流程（公司在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)所做的關(guān)鍵活動(dòng)）。它是影響戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的關(guān)鍵所在。戰(zhàn)略能力必須是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張最重要的源泉。人才管理，以戰(zhàn)略能力為起點(diǎn)；人才策略讓人力資本的投資回報(bào)更清晰；戰(zhàn)略能力需要有效識(shí)別、清晰界定。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾.波特認(rèn)為：有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指“執(zhí)行與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)，或者以不同的方式執(zhí)行相似的活動(dòng)”?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指精心選擇一系列不同的活動(dòng)，以創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值組合?！边@里的“一系列活動(dòng)”與“戰(zhàn)略能力”極為相似。

美國(guó)學(xué)者特里斯和威爾斯瑪提出了三種戰(zhàn)略選擇：卓越運(yùn)營(yíng)（operational excellent）、產(chǎn)品領(lǐng)先（product leadership）、親近客戶（customer intimacy）。與此契合，也提出了三種不同的員工戰(zhàn)略，包括員工思維和相應(yīng)的員工能力等員工特征。

做出員工管理策略時(shí)往往對(duì)成本的影響是清晰而立竿見(jiàn)影的，而這些決策的收益是模糊和不確定的，并且要在將來(lái)才能見(jiàn)到成效。讓人力資本的投資回報(bào)更加清晰，關(guān)鍵不在于決策的影響力大小，而在于找到投資的杠桿點(diǎn)（弄清楚戰(zhàn)略性收益）。思考人才策略時(shí)，恰巧要從人才之外著手，要從戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程著手，即從戰(zhàn)略能力入手。

戰(zhàn)略地圖使人才和戰(zhàn)略成功間的關(guān)系更加明確。戰(zhàn)略地圖描述了從組織內(nèi)部流程到客戶價(jià)值主張，再到財(cái)務(wù)績(jī)效的因果邏輯。而人才地圖闡明戰(zhàn)略的人才維度，我們稱之為“人才策略”。羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士的平衡記分卡區(qū)分了滯后指標(biāo)（反映公司過(guò)去的財(cái)務(wù)情況，如財(cái)務(wù)指標(biāo)）和領(lǐng)先指標(biāo)（影響公司未來(lái)收益，如涉及客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的過(guò)程性指標(biāo)），而人才是衡量戰(zhàn)略成功的典型的領(lǐng)先指標(biāo)。

# No2識(shí)別戰(zhàn)略性職位 #

闡明了企業(yè)戰(zhàn)略（如何競(jìng)爭(zhēng)）和相應(yīng)的戰(zhàn)略能力（為了競(jìng)爭(zhēng)中獲勝在哪些方面做得格外出色），才能識(shí)別出戰(zhàn)略性職位。崗位的價(jià)值不應(yīng)取決于崗位評(píng)估，而應(yīng)該由它對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)來(lái)決定。所有的職位都有價(jià)值，但不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價(jià)值。一個(gè)職位是否屬于A類職位與其在組織中的層級(jí)沒(méi)有必然的關(guān)系。大部分領(lǐng)導(dǎo)職位是戰(zhàn)略性的 ，但絕不是全部。

那些決定關(guān)鍵活動(dòng)成敗的人才，就是關(guān)鍵人才。識(shí)別出關(guān)鍵人才，是成功的人才策略的基礎(chǔ)。識(shí)別戰(zhàn)略性職位（A類）的目的，就是將A類員工配置在A類職位上，為A類客戶服務(wù)，最終是增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

確定了戰(zhàn)略性職位后，下一步就是以清晰的行為式的表述方式，詳細(xì)說(shuō)明這些職位上A類績(jī)效所包含的產(chǎn)出和關(guān)鍵行為。

差異化人才管理體系的構(gòu)建流程：澄清企業(yè)戰(zhàn)略=>界定戰(zhàn)略能力=>識(shí)別戰(zhàn)略性職位=>評(píng)定員工級(jí)別=>針對(duì)戰(zhàn)略性職位上的員工的調(diào)整措施。調(diào)整措施：撤銷C類職位、將A類職位上的C級(jí)員工調(diào)離、將A級(jí)員工放在A類職位上、發(fā)展A類職位上的B級(jí)員工使之成為A級(jí)員工。

戰(zhàn)略性職位的兩大特征：戰(zhàn)略影響力和績(jī)效變動(dòng)性。戰(zhàn)略影響力是指它們對(duì)企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略能力有重大影響。它們可能存在于企業(yè)的任意層級(jí)?？?jī)效變動(dòng)性是指特定職位上的高水平績(jī)效和低水平績(jī)效之間的差異幅度。確定ABC類職位的四個(gè)要素：戰(zhàn)略影響力、績(jī)效變動(dòng)性、頂級(jí)人才影響（前兩者相結(jié)合的產(chǎn)物）、頂級(jí)人才的稀缺性。

根據(jù)績(jī)效變動(dòng)性，可將職位分為三類：創(chuàng)造財(cái)富型職位、財(cái)富中立型職位、毀滅財(cái)富型職位。人才分類：頂級(jí)（top）、新星（emerging）、一般水平（career-level）

ABC類職位，人才管理的差異化基礎(chǔ)。A類職位（戰(zhàn)略性）的特征：有戰(zhàn)略影響力、績(jī)效變動(dòng)性非常高；B類職位（支持性）的特征：即使創(chuàng)造了最佳業(yè)績(jī)，也只能對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生有限的積極影響，有時(shí)候這類職位未必能助力成功，但卻可能因它失敗，如制藥廠的質(zhì)檢員；C類職位（多余）的特征：公司正常運(yùn)行所需，但具有極小的戰(zhàn)略影響力和績(jī)效變動(dòng)性，一些職位對(duì)戰(zhàn)略成功作用很小，但對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)也很重要。

本書(shū)的“戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略性職位”與我們平常所說(shuō)的“組織能力和關(guān)鍵職位”類似。

# No3讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)責(zé) #

對(duì)“管理”的經(jīng)典定義是“借助他人完成你的任務(wù)”。管理者與非管理者的工作差別就在于對(duì)人的責(zé)任。直線經(jīng)理是人才管理的主角，其責(zé)任是做好人才管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者，顧名思義，必然擁有追隨者。管理追隨者的水平，決定一家企業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是區(qū)分出戰(zhàn)略性的工作、實(shí)現(xiàn)差異化管理、保持戰(zhàn)略敏銳度、使企業(yè)持續(xù)變革以適應(yīng)差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求。反映領(lǐng)導(dǎo)行為的最佳信息來(lái)源是直接下屬，相對(duì)于傳統(tǒng)的360度評(píng)價(jià)工具，90度的更適用。

在人才管理策略執(zhí)行過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須重點(diǎn)關(guān)注：有效的戰(zhàn)略執(zhí)行始于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——領(lǐng)導(dǎo)者們能夠深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略追求以及那些能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略、增加客戶價(jià)值及公司收益的工作。領(lǐng)導(dǎo)者要勇氣傳播戰(zhàn)略、推動(dòng)變革。其次領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)創(chuàng)建一種員工思維，促使員工從戰(zhàn)略角度理解各個(gè)職位的工作以及客戶與投資者的期望。最后，領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建人才隊(duì)伍方面也承擔(dān)著重要責(zé)任。在人員配置上優(yōu)先保證在戰(zhàn)略性職位上配有高比例的頂級(jí)人才，新星人才（emerging talent，具有A級(jí)潛能的B級(jí)人才）“數(shù)量過(guò)剩”。以此保證員工理解戰(zhàn)略，“位有其人，人適其位”。

有效執(zhí)行人才管理策略，管理者需關(guān)注五大類人才管理實(shí)踐：雇員甄選、能力發(fā)展、績(jī)效評(píng)定與激勵(lì)、工作設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人力資本規(guī)劃。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)確立期望目標(biāo)并配備相應(yīng)檢查的管理系統(tǒng)。工作設(shè)計(jì)正在向以客戶為本轉(zhuǎn)變，即以客戶為出發(fā)點(diǎn)來(lái)創(chuàng)建工作。

# No4設(shè)計(jì)人才管理體系 #

人才管理體系的5個(gè)關(guān)鍵要素（5P模型）：哲學(xué)觀philosophy、政策policies、項(xiàng)目program、實(shí)踐practice、流程processes。

設(shè)計(jì)人才管理體系4步驟：戰(zhàn)略意圖=>企業(yè)文化=>人才管理理念=>人才管理體系

“人才管理責(zé)任制”的企業(yè)文化：企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行，并由“怎么才能更好地執(zhí)行戰(zhàn)略”而關(guān)注哪些可以進(jìn)行優(yōu)化；在這種變化中，每個(gè)人都會(huì)為自己承擔(dān)的產(chǎn)出責(zé)任負(fù)責(zé)。所謂“成功的戰(zhàn)略執(zhí)行”的表現(xiàn)就是不斷攀升的業(yè)績(jī)水平——這就意味著要有更高水平的內(nèi)部和外部的差異化戰(zhàn)略?！叭瞬殴芾淼哪繕?biāo)是驅(qū)動(dòng)成功的戰(zhàn)略執(zhí)行”的人才管理理念；HR管理政策與HR實(shí)踐的整合系統(tǒng)構(gòu)成了人才管理體系HR Architecture。

差異化人才管理體系的特征（與傳統(tǒng)的無(wú)差異化的人才管理體系的區(qū)別點(diǎn)）：關(guān)注公平性而不是平等性，關(guān)注戰(zhàn)略性員工的敬業(yè)情況而不是全員，強(qiáng)調(diào)雇傭理想的員工而不是做理想的雇主，關(guān)注收入增加而不是增加福利（讓績(jī)效獎(jiǎng)金與員工貢獻(xiàn)度更匹配）。

設(shè)計(jì)人才管理體系，確保與企業(yè)戰(zhàn)略一致性，要按照從上到下或從外而內(nèi)的原則：戰(zhàn)略目的=>戰(zhàn)略能力=>A類職位=>A類行為=>HR管理政策和實(shí)踐。自上而下的設(shè)計(jì)，自下而上的執(zhí)行，確保：正確的戰(zhàn)略、正確的工作（A類職位）、正確的員工（A級(jí)員工）、正確的HR管理實(shí)踐（一種量身定制的高績(jī)效的 HR體系架構(gòu)）。

HR實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響是間接的，在人才管理方面的投資和收益實(shí)現(xiàn)之間要經(jīng)歷較長(zhǎng)的時(shí)間周期。企業(yè)績(jī)效是一長(zhǎng)串的行動(dòng)的結(jié)果，要弄清這些行動(dòng)之間的邏輯關(guān)系：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略business strategy—戰(zhàn)略重點(diǎn)strategy focus—績(jī)效管理performance management—個(gè)人績(jī)效重點(diǎn)performance focus—個(gè)人績(jī)效結(jié)果performance consequence—公司期望的員工產(chǎn)出employee outcomes。

企業(yè)可直接控制的戰(zhàn)略性杠桿并不多，而在人才管理方面有近乎完全的自由裁量權(quán)（在合規(guī)前提下），屬于管理可直接把控的企業(yè)差異化因子。在設(shè)計(jì)人才管理體系時(shí)，要分辨出哪些要素需要對(duì)所有人一視同仁，哪些需要根據(jù)戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略性職位進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，哪些以單純的改進(jìn)improve為目標(biāo)，哪些以差異化do differently為目標(biāo)。在人才管理體系設(shè)計(jì)、實(shí)施和產(chǎn)生的影響這三個(gè)環(huán)節(jié)之間，存在著因果順序或說(shuō)時(shí)間差，必須考慮變革中各事項(xiàng)的時(shí)間安排，或者預(yù)估各項(xiàng)實(shí)踐的變革是否會(huì)有交叉影響。

# No5評(píng)估人才管理效果 #

當(dāng)衡量標(biāo)準(zhǔn)能夠?yàn)橹匾杏玫膯?wèn)題提供答案時(shí)，它自身也就是重要而有用的了?！爸匾币馕吨鴳?zhàn)略性，“有用”意味著它們能起到企業(yè)執(zhí)行的指向標(biāo)的作用。

衡量人才管理策略有效性6原則：三要三不要

不要從衡量標(biāo)準(zhǔn)入手：差異化的人才管理策略就要用差異化的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理和評(píng)價(jià)。最佳實(shí)踐是指過(guò)程本身，而不是從過(guò)程引出的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

不要依賴外部標(biāo)桿：依賴標(biāo)桿意味著無(wú)差異化，潛在之意是每個(gè)公司都有同樣的戰(zhàn)略和實(shí)施體系。

不要期望“人力資本煉金術(shù)”：以為調(diào)整“鉛”的比例（衡量標(biāo)準(zhǔn)），“金子”就會(huì)顯現(xiàn)。

要聚焦人才管理的戰(zhàn)略影響力：人才管理如何影響關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素（你想要什么，這個(gè)答案就是你要找的衡量標(biāo)準(zhǔn)）。

要從戰(zhàn)略性人才管理架構(gòu)的角度進(jìn)行思考：人力資本的創(chuàng)造和管理包含多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的事項(xiàng)和流程，要注意其相互關(guān)系。

要衡量“水平”，也要衡量“關(guān)聯(lián)關(guān)系”：只有當(dāng)人才驅(qū)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)成果才真正具有價(jià)值，必須關(guān)注人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

# 其他 #

托馬斯.愛(ài)迪生名言：“沒(méi)有行動(dòng)的夢(mèng)想只是海市蜃樓”。

一塊壞了的手表每天都有兩次指向正確的時(shí)間。

IBM把全球的成長(zhǎng)性市場(chǎng)細(xì)分為：增長(zhǎng)型、高速增長(zhǎng)型、有條件增長(zhǎng)型、發(fā)展中、新興市場(chǎng)。