01、班組人員管理六大原則
1、正確理解人員管理
人員管理，顧名思義就是對(duì)人的管理。從人性的角度出發(fā)，人是不愿被管理的，人對(duì)強(qiáng)加到自己身上的“管束”有一種天然的抵觸，這是人性的自我保護(hù)意識(shí)在起作用，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，因此，抓人員管理必須了解人性。
人性其實(shí)本無所謂善惡，當(dāng)一個(gè)嬰兒來到這個(gè)世界以后，開始感知這個(gè)世界，感受到善惡，善惡不斷混合交織，逐漸形成善惡價(jià)值觀，這就是人的價(jià)值觀的由來。因此，班組長要想讓員工順從班組長的管理，就必須從人性出發(fā)，設(shè)計(jì)營造出愿意服從管理的綜合氛圍，人員管理的各種目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。
2、管理六原則
工作在生產(chǎn)一線的班組長至少要花一半的時(shí)間和精力與人打交道，這也是最考驗(yàn)班組長管理效果的地方。
國際管理大師安德魯·卡內(nèi)基曾說過一句經(jīng)典名言：“帶走我的員工，留下我的工廠，不久以后工廠會(huì)布滿灰塵；縱然燒掉我的工廠，只要保留住員工，不久以后我還會(huì)有一座更新更好的工廠?！边@句話充分說明了人的重要性。
生產(chǎn)六要素5M1E中，人是最活躍的因素，只有人才能激活其他五個(gè)要素。在任何企業(yè)中，人都是最重要、最活躍的因素。
班組長要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，抓住管理的重點(diǎn)，也就是抓生產(chǎn)首先要抓住人，要發(fā)現(xiàn)員工的特點(diǎn)，開發(fā)并合理使用員工。要用好人，發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性，給他們創(chuàng)造一種好的環(huán)境，讓他們舒心、安心地在這里工作。班組人員管理就是提升人員的向心力，維持高昂的士氣。有效的人員管理有以下六個(gè)原則。
一．以人為本的管理理念
一次有人問松下幸之助他的企業(yè)是做什么的，松下幸之助回答說：“我們是生產(chǎn)優(yōu)秀員工的，順便生產(chǎn)電器?！比毡窘?jīng)營之神的話告訴管理者一個(gè)道理，即人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。中國企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，逐步將人作為企業(yè)的核心要素來經(jīng)營。在未來的企業(yè)界，得優(yōu)秀人才者得天下，提高人員管理的技能、以人為本，正逐漸成為各級(jí)管理者重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握的內(nèi)容。
以人為本體現(xiàn)在兩個(gè)方面。
（1）“愛兵如子”的“愛”。以人為本具體來說就是以心為本，班組長要抓住員工的心，就必須要有“愛兵如子”的心態(tài)。
（2）“恨鐵不成鋼”的“恨”。班組長光有慈母般的仁愛之心還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要有足夠的“恨”勁?，F(xiàn)在社會(huì)競爭空前激烈，企業(yè)不進(jìn)步就會(huì)倒閉，人不進(jìn)步就會(huì)失業(yè)，班組長要打造一支過硬的團(tuán)隊(duì)，就得承擔(dān)起“嚴(yán)師”的重任。尤其是很多“80后”、“90后”員工從小到大從未吃過苦頭，在順境中成長起來的樹木不可能成為堅(jiān)不可摧的棟梁，作為他們的上級(jí)，班組長理應(yīng)肩負(fù)起繼續(xù)教育的責(zé)任，把他們身上的懶氣、墮氣、不上進(jìn)的壞習(xí)慣矯正過來，讓他們經(jīng)得起挫折和摔打，經(jīng)得起批評(píng)和磨難，必要的時(shí)候要敢于“下狠手”，比如毫不猶豫地降職、處罰，讓員工的惰性不敢出頭。
有的班組長不敢對(duì)員工使“恨”，怕得罪員工，其實(shí)這是班組長自身不成熟的表現(xiàn)。自古嚴(yán)師出高徒，只要是為了工作，為了員工自身改掉不好的習(xí)慣，提高工作績效，本著治病救人的出發(fā)點(diǎn)行事，員工遲早會(huì)明白和感激班組長的。寬容員工的不足是害了員工，不敢嚴(yán)格要求員工的班組長不是合格的班組長。正如《士兵突擊》中一句經(jīng)典的臺(tái)詞所說：“被淘汰的人知道怎么開始！”相信這句話對(duì)班組長會(huì)有啟示作用。
二．簡單易行的管理方法
請(qǐng)班組長切記，既然是基層員工，在管理方法上就必須采用簡單易行的原則，班組長要想方設(shè)法把文縐縐的語言變成通俗易懂的語言，讓員工一聽就明白。班組長要學(xué)會(huì)變通，比如編制《作業(yè)指導(dǎo)書》，許多操作動(dòng)作用文字根本描述不清，這時(shí)完全可以采用圖表、錄像加講解的方法。切記，管理最重要的是有效性、實(shí)用性。
三．身先士卒的榜樣作用
人們尤其敬重那些身先士卒、品格高尚的人，在這些人面前，人們會(huì)自愿追隨。
班組長身先士卒表現(xiàn)在以下幾方面。
（1）帶頭遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，要求員工做到的，班組長首先要自己做到。比如上班，班組長應(yīng)當(dāng)早于員工5～10分鐘進(jìn)入工作崗位，加班時(shí)始終堅(jiān)守現(xiàn)場(chǎng)，和員工同甘共苦。
（2）敢于承擔(dān)責(zé)任。班組出現(xiàn)問題，不管是哪個(gè)員工的問題，首先是班組長的問題，班組長要勇于替下屬“擋子彈”，勇于承擔(dān)責(zé)任，才會(huì)得到下屬的真心愛戴。
（3）身先士卒還表現(xiàn)在主動(dòng)挑戰(zhàn)高難度目標(biāo)。不僅給員工目標(biāo)，激勵(lì)員工突破自我，還給自己樹立目標(biāo)，不斷挑戰(zhàn)更高的難度。
四．承認(rèn)差異的兼容心態(tài)
世界上沒有絕對(duì)相同的事物，人更是如此。班組長要認(rèn)可員工個(gè)性和興趣特長的差異，就像足球場(chǎng)上的分工，如果都是前鋒或者后衛(wèi)，比賽就沒法進(jìn)行，所以差異化是常態(tài)，都是一樣的反而不正常。
針對(duì)能力差異，班組長要注意目標(biāo)設(shè)定時(shí)的差異化，不要搞一刀切，否則不僅會(huì)打擊能力較差的員工，也無法對(duì)能力突出的員工起到激勵(lì)作用。目標(biāo)的差異，必然帶來薪酬待遇的差異，班組長要注意平衡兩者之間的關(guān)系，既要體現(xiàn)公平，也要體現(xiàn)差異，還要留有發(fā)展的余地。
針對(duì)性格差異，班組長可以根據(jù)前面講到的內(nèi)容注意不同性格員工的個(gè)性特征，有差別地采取不同的溝通方式。
針對(duì)興趣差異，班組長應(yīng)求助人力資源部，制訂不同員工的能力發(fā)展計(jì)劃，盡量讓員工的興趣和職業(yè)發(fā)展相吻合。
總之，班組長要看到員工的差異，要進(jìn)行“差異和需求的匹配”，以達(dá)到“人盡其才”。
五．公平合理的管理平臺(tái)
任何管理都需要管理平臺(tái)做支撐，這個(gè)平臺(tái)就是各種管理制度以及執(zhí)法的公正。班組長要檢討現(xiàn)在的各種制度是否公平合理，是否得到了員工的理解和認(rèn)可，是否愿意自覺遵守，這是做到公平的基本條件。國家法律規(guī)定，所有規(guī)章制度要經(jīng)過員工代表討論認(rèn)可才能生效，班組長要確保員工的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)，這是員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。
法律面前，人人平等，這指的是執(zhí)法不會(huì)因人而異。要做到這一點(diǎn)，班組長就要確保執(zhí)行程序的統(tǒng)一性、執(zhí)法過程的公開性。在執(zhí)法過程中一旦出現(xiàn)問題，班組長千萬不要推脫，要虛心認(rèn)真地接受員工的質(zhì)詢，如執(zhí)法確實(shí)有問題，班組長還要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正。唯有如此，班組長的威信才能確立。
六．積極向上的風(fēng)氣
營造積極向上的風(fēng)氣是班組長的重要工作。積極向上的工作氛圍催人奮進(jìn)，帶給人心靈的愉悅，員工在這樣的環(huán)境中會(huì)感覺特別輕松，心情舒暢。而消極沉悶的環(huán)境則帶給人壓抑，人會(huì)感覺特別疲累，很容易出現(xiàn)安全和質(zhì)量事故。要做好這項(xiàng)工作必須從兩方面入手。
（1）硬件方面：班組長要在車間的墻壁、工作機(jī)臺(tái)的空白處或者在顯眼的位置張貼激勵(lì)性標(biāo)語，辦公區(qū)域的色調(diào)要盡量明快，條件允許時(shí)放置各色植物，工作服以及辦公設(shè)施的色調(diào)也盡可能輕松明快，讓員工從硬件環(huán)境中感受到放松。
（2）軟件方面：
1）微笑管理。最主要的是班組長的微笑，除了非常嚴(yán)肅的會(huì)議或者特別場(chǎng)合，班組長千萬不要什么時(shí)候都板著臉。班組長還要管好班組員工的臉，盡量讓大家開心工作，告訴大家，如果對(duì)彼此微笑，車間永遠(yuǎn)是春天。
2）泄氣管理。泄氣包括嘆氣、說打擊積極性的話等，班組長自己要管好自己的嘴巴，輕易不要讓“不可能、不行”等詞語在一些需要決斷的時(shí)刻暴露出來。更要時(shí)時(shí)提醒自己和員工，負(fù)面情緒對(duì)大家的積極性也是一種傷害。
3）會(huì)議管理。班組長要充分利用各種班組會(huì)議，尤其是班前班后會(huì)給大家鼓氣，只要有可能，就要鼓氣。班組長平時(shí)要留意員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴的進(jìn)步，及時(shí)表揚(yáng)員工的進(jìn)步，對(duì)于不足，最好在私下溝通，持之以恒，班組的工作氛圍一定會(huì)活躍起來。
4）勵(lì)志培訓(xùn)。如果班組氣氛非常沉悶，就需要進(jìn)行外部干預(yù)，條件允許時(shí)，班組長可以組織員工觀看一些勵(lì)志電影或者電視劇，如《亮劍》、《士兵突擊》等，這些都是很好的素材。
02、員工培訓(xùn)
玉不琢不成器，從社會(huì)上招聘的人員不經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn)就不會(huì)成為合格的員工。員工取得進(jìn)步，企業(yè)才能不斷進(jìn)步。在員工的職業(yè)舞臺(tái)——班組之中，班組長既要負(fù)責(zé)對(duì)員工目前工作勝任力的培養(yǎng)，還肩負(fù)著通過培訓(xùn)給員工一個(gè)美好未來的責(zé)任。
1、員工的培訓(xùn)需求
一線員工的新特點(diǎn)
多數(shù)制造企業(yè)一線員工70%～80%來自農(nóng)村。他們受教育程度比較低，多數(shù)人沒有較好地完成中學(xué)學(xué)業(yè)就懷著種種美好愿望來到了城市，來到了企業(yè)；有的憑著勤勞的工作，逐步掌握了一些勞動(dòng)技能。但是不容忽視的是，很多人還沒有養(yǎng)成良好的工作作風(fēng)就來到了操作崗位上，工作拖沓，操作隨意，還有些人沾染了不良習(xí)氣，不能遵守規(guī)章制度，不能妥善處理人際關(guān)系，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常管理運(yùn)行秩序。
理念培訓(xùn)是員工與企業(yè)最大的雙贏結(jié)合點(diǎn)
多數(shù)一線員工的年齡基本上在18～45歲，一方面，在體力精力方面，年輕人更有優(yōu)勢(shì)，另一方面，在知識(shí)深度廣度和接受能力方面，相比老一代員工更具有優(yōu)勢(shì)，但是這些優(yōu)勢(shì)有時(shí)不能有效地轉(zhuǎn)化為工作能力優(yōu)勢(shì)，反而成為員工成長的阻力。
當(dāng)代年輕員工多數(shù)為“80后”和“90后”，他們表現(xiàn)出了與老一代員工迥然不同的特點(diǎn)。他們自主意識(shí)非常強(qiáng)，傾向于擁有自主的工作環(huán)境，對(duì)傳統(tǒng)思維、管理方法和管理模式有反叛心理，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)，不愿受制于外部壓力，愿意追求寬松、民主的工作環(huán)境，喜歡靈活機(jī)動(dòng)的工作關(guān)系，討厭刻板教條式的管理方式。
他們功利意識(shí)強(qiáng)烈，注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，愿意展示自身的才能，并強(qiáng)烈期望得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和所在部門同事的注意與認(rèn)可。不滿足于從事重復(fù)性的、缺乏創(chuàng)新性的工作，對(duì)過于具體詳細(xì)的指導(dǎo)會(huì)感到厭煩，傾向于從事挑戰(zhàn)性強(qiáng)、技術(shù)要求高的工作，把解決工作中的技術(shù)難點(diǎn)看作實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的一種形式。
他們普遍責(zé)任感不強(qiáng)，職業(yè)意識(shí)不明顯，愛崗敬業(yè)和吃苦奉獻(xiàn)對(duì)他們來說是過時(shí)的，反而對(duì)自身權(quán)益和發(fā)展空間及前景非常關(guān)注，忠于職守的思想意識(shí)不強(qiáng)烈，流動(dòng)意識(shí)非常明顯。
上述特點(diǎn)和不足，也從側(cè)面說明了一線員工的培訓(xùn)需求。除了企業(yè)的新員工入職培訓(xùn)之外，更需要班組長利用與一線員工接觸方便的條件，在工作中有針對(duì)性地對(duì)員工開展培訓(xùn)。
?2、員工培訓(xùn)的意義
培訓(xùn)工作是企業(yè)最重要的管理工作之一，通過培訓(xùn)才能培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的勝任能力。現(xiàn)代管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，培訓(xùn)決定了企業(yè)的未來，也決定了員工的未來。員工通過培訓(xùn)能夠快速擴(kuò)展知識(shí)面、提升工作技能、端正工作態(tài)度，從而成長為優(yōu)秀的員工。
世界500強(qiáng)企業(yè)中沒有一家企業(yè)不高度重視培訓(xùn)工作的，其中培訓(xùn)對(duì)象不僅是一線員工，而且包括從上至下各層面的人員。培訓(xùn)工作決定了企業(yè)未來發(fā)展的命脈，必須高度重視，下大力氣去做。
作為班組長，培訓(xùn)工作是最重要的工作職責(zé)之一，通過班組內(nèi)的培訓(xùn)，整體工作效率也將大幅提高。培訓(xùn)不但可以增進(jìn)員工自身能力，提高他們的自信心和積極性，而且能夠提高班組長的自身培訓(xùn)能力，能促進(jìn)班組長與屬下員工的溝通，加強(qiáng)班組的凝聚力和吸引力。
3、培訓(xùn)流程
班組長必須掌握培訓(xùn)工作的全部流程，關(guān)注其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
首先要做好需求分析。需求分析是起點(diǎn)也是本階段培訓(xùn)工作的終點(diǎn)，有助于建立有針對(duì)性的培訓(xùn)目標(biāo)，確定與其配套的培訓(xùn)形式。其次是要做好跟蹤調(diào)查。在一個(gè)階段的培訓(xùn)工作結(jié)束后，必須要對(duì)下屬員工受訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤，通過觀察他們的實(shí)際工作狀態(tài)，掌握他們?cè)谒枷搿⒅R(shí)、技能、行為方面的提高和變化情況，并以此為依據(jù)，改進(jìn)下一階段的工作重點(diǎn)和工作方法。
每位班組長必須為培訓(xùn)工作準(zhǔn)備專門的工作簿，管理自己的培訓(xùn)工作，把自己的心得體會(huì)隨時(shí)記錄下來。隨著時(shí)間的推移和工作的推進(jìn)，班組長將會(huì)積累足夠的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和工作素材，將其轉(zhuǎn)化為自己的培訓(xùn)工作寶典。每個(gè)班組的具體情況都是不同的，所以，每本寶典都是獨(dú)特的寶貴財(cái)富。
對(duì)于班組長來說，培訓(xùn)工作的起始點(diǎn)應(yīng)從確立培訓(xùn)需求出發(fā)，進(jìn)而明確培訓(xùn)目標(biāo)，然后確定培訓(xùn)內(nèi)容和形式，最后制訂出培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施，并及時(shí)評(píng)估總結(jié)培訓(xùn)效果，提出改進(jìn)。
培訓(xùn)需求來源于班組日常工作任務(wù)要求與員工素質(zhì)與技能水平之間的差異、員工自身特點(diǎn)以及日常班組管理現(xiàn)狀和管理問題。明確了培訓(xùn)需求才能進(jìn)一步確立培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)形式等基本要素。
每個(gè)班組中，班組長對(duì)每個(gè)成員分配工作任務(wù)，明確各自的工作目標(biāo)，對(duì)每個(gè)人的實(shí)際操作進(jìn)行考查和評(píng)價(jià)，根據(jù)每個(gè)人的操作水平和工作績效，制定培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)，由此制訂培訓(xùn)計(jì)劃，按計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)。
4、培訓(xùn)目標(biāo)
培訓(xùn)的目標(biāo)是保證員工能夠勝任崗位，能按時(shí)按量按質(zhì)完成工作任務(wù)，同時(shí)不遺留任何問題隱患。培訓(xùn)的過程是向員工提供涉及企業(yè)文化、管理要求、勞動(dòng)關(guān)系、工作技能、行為規(guī)范、客戶服務(wù)、操作規(guī)范、工作能力等一系列課程內(nèi)容，使得他們能夠?qū)W習(xí)和掌握一定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到符合企業(yè)日常經(jīng)營管理需要的程度。
培訓(xùn)確立具體的目標(biāo)時(shí)必須明確企業(yè)管理的總體需要、崗位勝任要求和員工自身發(fā)展的需求。由于一線員工的基礎(chǔ)素質(zhì)和知識(shí)技能不一致，接受能力也參差不齊。所以，班組長需要將企業(yè)對(duì)員工的總體要求分解為分階段目標(biāo)，采取不同形式，靈活掌握時(shí)間點(diǎn)開展培訓(xùn)工作。
在實(shí)際工作中，培訓(xùn)的目標(biāo)有的是長期的，有的是短期的，有的是應(yīng)急的。但從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的日常經(jīng)營和發(fā)展不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚，還要有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)和物資資源支持，更需要以持續(xù)擁有優(yōu)秀的員工隊(duì)伍為后盾。有些企業(yè)發(fā)展滯緩或者經(jīng)營失敗的原因之一就是員工整體素質(zhì)無法達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求。
5、培訓(xùn)前提
組織培訓(xùn)工作是企業(yè)各級(jí)管理者首要的工作職責(zé)之一。成功的培訓(xùn)活動(dòng)必須具備足夠的前提條件，否則，培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容和效果都不容易把握。
關(guān)鍵性的前提是：
[if !supportLists]第一，[endif]公司規(guī)章制度規(guī)范化，有明確的各級(jí)員工培訓(xùn)要求、培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算、明確的獎(jiǎng)懲要求；
[if !supportLists]第二，[endif]第二，業(yè)務(wù)操作規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)化，有明確的崗位職責(zé)要求、明確的作業(yè)指導(dǎo)書、明確的現(xiàn)場(chǎng)管理要求和獎(jiǎng)懲措施；
[if !supportLists]第三，[endif]第三，班組內(nèi)各員工有明確的崗位分工、明確的知識(shí)技能評(píng)價(jià)措施和標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有員工數(shù)量滿足班組生產(chǎn)經(jīng)營的基本要求；
[if !supportLists]第四，[endif]第四，班組長的知識(shí)技能掌握程度和操作熟練程度已達(dá)到班組內(nèi)各崗位的操作要求，同時(shí)，班組長必須制定本班組年度、月度的培訓(xùn)計(jì)劃。
在滿足以上幾點(diǎn)條件的情況下方可開展本班組的員工培訓(xùn)。
6、培訓(xùn)類型
培訓(xùn)類型按受訓(xùn)人員的不同可以分為新員工培訓(xùn)和輪崗培訓(xùn)。
①新員工培訓(xùn)
新員工培訓(xùn)一般由企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
在新員工獲得上崗許可后方可進(jìn)入操作崗位。由于新員工集中培訓(xùn)的內(nèi)容操作性訓(xùn)練內(nèi)容不充足，所以，上崗實(shí)操前，班組長必須為他們講授上崗操作的具體要求、標(biāo)準(zhǔn)，給予操作示范。
然后，輔導(dǎo)新員工進(jìn)行首次實(shí)際操作。這階段培訓(xùn)的目標(biāo)是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，使新員工達(dá)到上崗操作的初級(jí)水平。
在以后的崗位操作中，班組長將根據(jù)實(shí)際操作情況給予持續(xù)的培訓(xùn)，使新員工從初級(jí)操作水平上升到熟練操作水平。
一般地，新員工為如下幾類人員：無經(jīng)驗(yàn)的新入職員工、無經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生、有經(jīng)驗(yàn)的新入職員工、在職老員工。
老員工一般都已達(dá)到熟練操作水平，這種熟練程度是相對(duì)于一定的技術(shù)難度要求來說的。如果生產(chǎn)技術(shù)難度增加，對(duì)質(zhì)量要求提高或者對(duì)工作效率提出更高要求，這時(shí)，老員工往往難以對(duì)自身進(jìn)行快速提升，之前的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能已顯得力不從心，需要針對(duì)新的操作環(huán)境，按照新的《作業(yè)指導(dǎo)書》進(jìn)行學(xué)習(xí)和操作。這樣的情況下，作為班組長，必須率先參加知識(shí)技能的提升培訓(xùn)，當(dāng)自身的水平達(dá)到新的要求后，回到班組對(duì)本班組員工開展培訓(xùn)。
對(duì)于知識(shí)與技能掌握快且基本達(dá)到操作要求的員工，班組長在給予其較短時(shí)間的崗位適應(yīng)性訓(xùn)練后就安排在關(guān)鍵工序崗位，正式上崗操作。班組長負(fù)責(zé)后續(xù)跟進(jìn)，考察其操作技能的穩(wěn)定情況，及時(shí)給予指導(dǎo)。對(duì)于知識(shí)與技能掌握較慢的員工，班組長根據(jù)其學(xué)習(xí)弱點(diǎn)，分步給予指導(dǎo)，促使其逐步提高，待其操作能力達(dá)到基本操作要求后，安排在普通崗位開始正式操作，或者輔助關(guān)鍵崗位員工操作，待其操作能力達(dá)到熟練后，才重新調(diào)整工作崗位。
由于此次新員工中，無經(jīng)驗(yàn)的年輕員工較多，培訓(xùn)工作時(shí)間比原計(jì)劃延長了一個(gè)月，整體培訓(xùn)工作結(jié)束后，該新產(chǎn)品車間才開始啟動(dòng)全面正式生產(chǎn)。盡管培訓(xùn)工作使得生產(chǎn)啟動(dòng)時(shí)間延后了一個(gè)月，但是，該新產(chǎn)品車間初始批次的產(chǎn)品合格率和勞動(dòng)效率卻比以往新投產(chǎn)車間的相關(guān)數(shù)據(jù)明顯高很多，員工整體操作水平非常均衡。該公司管理層認(rèn)為，此次班組培訓(xùn)工作對(duì)新車間的成功運(yùn)行做出了重大的貢獻(xiàn)，對(duì)班組長們給予了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。
對(duì)每位新員工，班組長都應(yīng)對(duì)其操作能力了如指掌，必須保證其上崗前的操作能力與崗位要求之間相適應(yīng)，達(dá)不到崗位要求的不能安排獨(dú)立上崗操作，學(xué)習(xí)能力較弱的必須將操作要求分解分步地給予培訓(xùn)，使得每個(gè)員工都能勝任崗位要求，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，并達(dá)到企業(yè)要求的勞動(dòng)效率。
②輪崗培訓(xùn)
一般性的班組工作包含幾個(gè)環(huán)節(jié)相接的工作崗位，每個(gè)崗位所需要的知識(shí)和技能有相同也有不同之處。當(dāng)某個(gè)崗位員工短缺時(shí)，其他崗位的員工往往不能完全替代和勝任這個(gè)崗位的工作要求，因此，班組中要求每個(gè)員工盡可能具備多種崗位知識(shí)和技能，能夠勝任班組中的所有崗位。輪崗培訓(xùn)是對(duì)員工知識(shí)技能的更高要求，也是選拔未來管理型專家型員工的基礎(chǔ)工作之一。
7、培訓(xùn)內(nèi)容
培訓(xùn)內(nèi)容是培訓(xùn)工作的具體對(duì)象，主要分為四類，即知識(shí)、技能、態(tài)度、個(gè)人行為要求，這些內(nèi)容具體表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、工藝要求、操作技能等。
根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的深度層次，培訓(xùn)可分為通用知識(shí)與技能培訓(xùn)、部門專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)、崗位專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)和拓展性知識(shí)與技能培訓(xùn)。
無論新員工還是老員工，都要按照企業(yè)的分級(jí)培訓(xùn)體系，接受專業(yè)性的培訓(xùn)。其中，崗位專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)在接受專業(yè)講師的講授后，必須在班組層面進(jìn)行實(shí)際操作的培訓(xùn)，這也是班組長的核心職責(zé)。
拓展性知識(shí)與技能培訓(xùn)是根據(jù)員工個(gè)人需求開展的培訓(xùn)，例如管理知識(shí)培訓(xùn)、人際溝通培訓(xùn)、職業(yè)禮儀培訓(xùn)（非服務(wù)類崗位）、公文寫作培訓(xùn)、家庭和諧培訓(xùn)等。
因材施教的幾種實(shí)用方法
對(duì)于班組長來說，培訓(xùn)不能盲目。給員工培訓(xùn)就要使培訓(xùn)能達(dá)到一定的效果，不能是為了培訓(xùn)而去培訓(xùn)。所以，在培訓(xùn)前班組長一定要先了解員工的需求和特點(diǎn)。只有了解了這些，才能因材施教，從而使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果。
那么，如何去分析員工的培訓(xùn)需求和個(gè)人特點(diǎn)呢？下面介紹幾種實(shí)用的培訓(xùn)需求分析法。
①．觀察法
觀察法是指通過到工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工的工作表現(xiàn)來發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息數(shù)據(jù)。運(yùn)用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對(duì)象。觀察法最大的一個(gè)缺陷是，當(dāng)被觀察者意識(shí)到自己正在被觀察時(shí)，他們的一舉一動(dòng)就可能與平時(shí)不同，這就會(huì)使觀察結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此觀察時(shí)應(yīng)該盡量隱蔽并進(jìn)行多次觀察，這樣有助于提高觀察結(jié)果的準(zhǔn)確性。當(dāng)然，這樣做需要考慮時(shí)間上和空間條件上是否允許。
在運(yùn)用觀察法時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。
（1）觀察者必須對(duì)要進(jìn)行觀察的員工所進(jìn)行的工作有深入的了解，明確其行為標(biāo)準(zhǔn)。否則，無法進(jìn)行有效觀察。
（2）進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應(yīng)注意隱蔽。
（3）觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術(shù)要求較高的復(fù)雜性工作。
（4）必要時(shí)，可請(qǐng)陌生人進(jìn)行觀察，如請(qǐng)人扮演顧客，觀察終端銷售人員的行為表現(xiàn)是否符合標(biāo)準(zhǔn)或處于何種狀態(tài)。
②．訪談法
訪談法就是通過與被訪談人進(jìn)行面對(duì)面的交談來獲取培訓(xùn)需求信息。應(yīng)用過程中，可以與企業(yè)管理層面談，以了解組織對(duì)人員的期望；也可以與有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人面談，以便從專業(yè)和工作角度分析培訓(xùn)需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準(zhǔn)備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實(shí)。訪談可以是結(jié)構(gòu)式的，即以標(biāo)準(zhǔn)的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結(jié)構(gòu)式的，即針對(duì)不同對(duì)象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結(jié)合起來使用，并以結(jié)構(gòu)式訪談為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。
采用訪談法了解培訓(xùn)需求，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。
（1）確定訪談的目標(biāo)，明確“什么信息是最有價(jià)值的、必須了解到的”。
（2）準(zhǔn)備完備的訪談提綱。這對(duì)于啟發(fā)、引導(dǎo)被訪談人討論相關(guān)問題、防止訪談中心轉(zhuǎn)移是十分重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產(chǎn)生敵意或抵制情緒。這對(duì)于保證收集到的信息具有正確性與準(zhǔn)確性非常重要。
另外，訪談法還可以與問卷調(diào)查法結(jié)合起來使用，通過訪談來補(bǔ)充或核實(shí)調(diào)查問卷的內(nèi)容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。
③．關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用來考察工作過程和活動(dòng)情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓(xùn)需求。被觀察的對(duì)象通常是那些對(duì)組織目標(biāo)起關(guān)鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關(guān)鍵事件的原則是：工作過程中發(fā)生的對(duì)企業(yè)績效有重大影響的特定事件，如系統(tǒng)故障、獲取大客戶、大客戶流失、產(chǎn)品交期延遲或事故率過高等。關(guān)鍵事件的記錄為培訓(xùn)需求分析提供了方便而有意義的信息來源。關(guān)鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關(guān)鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。
進(jìn)行關(guān)鍵事件分析時(shí)應(yīng)注意以下兩個(gè)方面。
（1）制定保存重大事件記錄的指導(dǎo)原則并建立記錄載體（如工作日志、主管筆記等）。
（2）對(duì)記錄進(jìn)行定期分析，找出員工在知識(shí)和技能方面的缺陷，以確定培訓(xùn)需求。
④．績效分析法
培訓(xùn)的最終目的是改進(jìn)工作績效，減少或消除實(shí)際績效與期望績效之間的差距。因此，對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核可以作為分析培訓(xùn)需求的一種方法。
運(yùn)用績效分析法需要注意把握以下四個(gè)方面：
（1）將明確規(guī)定并得到一致同意的標(biāo)準(zhǔn)作為考核的基準(zhǔn)。
（2）集中注意那些希望達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
（3）確定未達(dá)到理想業(yè)績水平的原因。
（4）確定通過培訓(xùn)能達(dá)到的業(yè)績水平。
⑤．問卷調(diào)查法
問卷調(diào)查法是以標(biāo)準(zhǔn)化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對(duì)象就問題進(jìn)行打分或做是非選擇。當(dāng)需要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的人較多，并且時(shí)間較為緊急時(shí)，就可以精心準(zhǔn)備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發(fā)放的方式讓調(diào)查對(duì)象填寫，也可以在進(jìn)行面談和電話訪談時(shí)由調(diào)查人自己填寫。在進(jìn)行問卷調(diào)查時(shí)，問卷的編寫尤為重要。
編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟。
（1）列出希望了解的事項(xiàng)清單。
（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應(yīng)視情況各占一定比例。
（3）對(duì)問卷進(jìn)行編輯，并最終形成文件。
（4）請(qǐng)他人檢查問卷，并加以評(píng)價(jià)。
（5）在小范圍內(nèi)對(duì)問卷進(jìn)行模擬測(cè)試，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。
（6）對(duì)問卷進(jìn)行必要的修改。
（7）實(shí)施調(diào)查。
⑥．勝任能力分析法
勝任能力是指員工勝任某一工作所應(yīng)具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和價(jià)值觀等?，F(xiàn)在，許多公司都在依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立各崗位的勝任能力模型，為公司員工招聘與甄選、培訓(xùn)、績效考評(píng)和薪酬管理提供依據(jù)。
基于勝任能力的培訓(xùn)需求分析有兩個(gè)主要步驟：
（1）職位描述，即描述出該職位的任職者必須具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和價(jià)值。
（2）能力現(xiàn)狀評(píng)估，即依據(jù)任職能力要求來評(píng)估任職者目前的能力水平。
使用這一方法的企業(yè)或培訓(xùn)經(jīng)理普遍認(rèn)為，當(dāng)職位應(yīng)具備的能力和個(gè)人滿足職務(wù)的實(shí)際能力得到界定后，確定培訓(xùn)需求就變得容易了。
⑦．經(jīng)驗(yàn)判斷法
有些培訓(xùn)需求具有一定的通用性或規(guī)律性，可以憑借經(jīng)驗(yàn)加以判斷。例如，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應(yīng)進(jìn)行哪些內(nèi)容的培訓(xùn)。又如，人力資源部門僅僅根據(jù)過去的工作經(jīng)驗(yàn)，不用調(diào)查就知道那些剛進(jìn)入公司的新員工需要進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)。還如，公司在準(zhǔn)備將一批基層管理者提拔為中層干部時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門不用做調(diào)研，也能大致知道這批準(zhǔn)備提拔的人員應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)。再如，在企業(yè)重組或兼并過程中，有關(guān)決策者或管理部門不用調(diào)研，也能大致知道要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)。
采取經(jīng)驗(yàn)判斷法獲取培訓(xùn)需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設(shè)計(jì)正式的問卷表交給相關(guān)人員，由他們憑借經(jīng)驗(yàn)判斷提出培訓(xùn)需求；還可以通過座談會(huì)、一對(duì)一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓(xùn)部門甚至可以僅僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)直接對(duì)某些層級(jí)或部門人員的培訓(xùn)需要做出分析判斷。那些通常由公司領(lǐng)導(dǎo)親自要求舉辦的培訓(xùn)活動(dòng)，其培訓(xùn)需求無一不來自公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)判斷。
⑧．專項(xiàng)測(cè)評(píng)法
專項(xiàng)測(cè)評(píng)是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，設(shè)計(jì)或選擇專項(xiàng)測(cè)評(píng)表并進(jìn)行有效測(cè)評(píng)需要大量的專業(yè)知識(shí)。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數(shù)據(jù)，專項(xiàng)測(cè)評(píng)表則復(fù)雜得多，它可通過深層次的調(diào)查，提供具體而且較系統(tǒng)的信息，例如，可測(cè)量出員工對(duì)計(jì)劃中的公司變化的心理反應(yīng)以及接受培訓(xùn)的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備等。由于專項(xiàng)測(cè)評(píng)法操作要求極高，并需要大量的專業(yè)知識(shí)作為支撐，企業(yè)一般是外請(qǐng)專業(yè)的測(cè)評(píng)公司來進(jìn)行。然而，使用外部專業(yè)公司提供專項(xiàng)測(cè)評(píng)，會(huì)受到時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的限制。
⑨．頭腦風(fēng)暴法
在實(shí)施一項(xiàng)新的項(xiàng)目、工程或推出新的產(chǎn)品之前需要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內(nèi)部尋找那些具有較強(qiáng)分析能力的人并讓他們成為頭腦風(fēng)暴小組的成員。還可以邀請(qǐng)公司以外的有關(guān)人員參加，如客戶或供應(yīng)商。
頭腦風(fēng)暴法的主要步驟如下。
（1）將有關(guān)人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多，一般十幾人為宜。
（2）讓參會(huì)者就某一主題盡快提出培訓(xùn)需求，并在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行無拘無束的討論。
（3）只許討論，不許批評(píng)和反駁。觀點(diǎn)越多、思路越廣越好。
（4）所有提出的方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來，不做結(jié)論，只注重產(chǎn)生方案或意見的過程。
事后，對(duì)每條培訓(xùn)需求的迫切程度與可培訓(xùn)程度提出看法，以確認(rèn)當(dāng)前最迫切的培訓(xùn)需求信息。
?8、培訓(xùn)形式
培訓(xùn)的形式有多種，應(yīng)該因地制宜，靈活選擇，一般分為如下幾種。
①．授課方式
授課方式是最常用的培訓(xùn)形式，對(duì)于新員工培訓(xùn)、新知識(shí)講解都非常有效。班組長采用這種培訓(xùn)方式時(shí)，針對(duì)性一定要強(qiáng)，要盡可能用員工聽得懂的事例進(jìn)行說明；每次培訓(xùn)的時(shí)間不宜過長；最好一次一題，涉及面不必太寬泛，但內(nèi)容應(yīng)盡可能翔實(shí)，以便員工在工作中應(yīng)用所學(xué)的培訓(xùn)知識(shí)。
②．集中研討會(huì)
集中研討會(huì)比較適合班組內(nèi)的理論知識(shí)培訓(xùn)，多為單一主題或案例的學(xué)習(xí)。每一次研討會(huì)只安排一個(gè)主題，經(jīng)過充分的討論與思考，引導(dǎo)大家真正掌握主題內(nèi)容。
③．現(xiàn)場(chǎng)討論會(huì)
現(xiàn)場(chǎng)討論會(huì)主要召開于工作現(xiàn)場(chǎng)，更有針對(duì)性，主題具體，直接來源于工作中的常見問題或新問題。時(shí)間上可以靈活掌握，不需要占用太多時(shí)間。
④．參觀標(biāo)桿部門或外部標(biāo)桿企業(yè)
對(duì)外參觀可以直觀體驗(yàn)外部優(yōu)秀企業(yè)的管理與操作技能，可以使員工形成對(duì)比和自我評(píng)價(jià)，有利于員工樹立工作目標(biāo)和成長目標(biāo)。
對(duì)外參觀活動(dòng)一般是在公司職能管理部門的主導(dǎo)下進(jìn)行。但班組可以在公司內(nèi)部對(duì)相關(guān)性高的優(yōu)秀兄弟班組進(jìn)行聯(lián)系參觀和討論，時(shí)間安排、預(yù)算等方面都很方便。
⑤．體驗(yàn)式活動(dòng)
很多培訓(xùn)內(nèi)容可以以游戲的形式實(shí)施，參與游戲獲得的培訓(xùn)效果相對(duì)于其他形式更明顯，但是游戲的設(shè)計(jì)需要專業(yè)技巧才能獲得，很多操作性培訓(xùn)無法采取游戲方式開展。游戲形式的培訓(xùn)一般適用于理念性內(nèi)容的培訓(xùn)。所以，游戲形式的培訓(xùn)在班組內(nèi)部培訓(xùn)中較少使用。
⑥．師徒制或結(jié)對(duì)子互助計(jì)劃
采取一對(duì)一的傳授方式，適用于培養(yǎng)初學(xué)者或者需要進(jìn)一步擴(kuò)展知識(shí)和提高技能的員工。在班組內(nèi)部可以建立結(jié)對(duì)子互助關(guān)系以及師徒形式，有利于員工的成長，有利于員工關(guān)系的融洽和諧。
⑦．技能競賽
技能競賽能充分激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，強(qiáng)化員工的參與感與成就感。同時(shí)，技能競賽又能有效發(fā)現(xiàn)具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，為企業(yè)培養(yǎng)技術(shù)骨干提供后備力量。
[if !supportLists]9、[endif]班組培訓(xùn)操作要點(diǎn)
培訓(xùn)計(jì)劃與目標(biāo)的配合
①．培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定
（1）班組員工的培訓(xùn)目標(biāo)主要以完成崗位職責(zé)，達(dá)到中等以上工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。應(yīng)將崗位職責(zé)和工作中的重點(diǎn)作為培訓(xùn)目標(biāo)。
（2）每個(gè)班組的培訓(xùn)目標(biāo)是不同的。應(yīng)根據(jù)不同工種或崗位的要求設(shè)定初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)3個(gè)水平的培訓(xùn)目標(biāo)，針對(duì)每個(gè)員工的實(shí)際情況，安排不同的培訓(xùn)項(xiàng)目和計(jì)劃。
（3）在每個(gè)水平級(jí)別的培訓(xùn)目標(biāo)中，都要突出關(guān)鍵目標(biāo)，關(guān)鍵目標(biāo)多于2個(gè)及以上的，要將多個(gè)目標(biāo)逐一排序，安排在培訓(xùn)計(jì)劃中。不要將多個(gè)目標(biāo)復(fù)合在一起，這樣不利于培訓(xùn)內(nèi)容的安排和活動(dòng)的組織，容易導(dǎo)致目標(biāo)性不強(qiáng)，也不利于員工的成長。
（4）產(chǎn)品缺陷分析及消除辦法是與工作實(shí)際結(jié)合最為密切的培訓(xùn)目標(biāo)之一。同一崗位工作若經(jīng)常因?yàn)楦鞣N人為或非人為因素導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷或效率缺陷，班組長可以組織人員分析缺陷產(chǎn)生的原因，提出有效的解決方案，這一過程是最有效的培訓(xùn)工作。
（5）除了產(chǎn)品知識(shí)和操作技能，與工作業(yè)績緊密相關(guān)的職業(yè)素養(yǎng)始終是重要的培訓(xùn)目標(biāo)，但是職業(yè)素養(yǎng)的提高非一朝一夕之功。因此，班組長應(yīng)以身作則，言傳身教，定期對(duì)員工做素質(zhì)評(píng)價(jià)，對(duì)員工實(shí)施有效的素質(zhì)培訓(xùn)，并在實(shí)際工作中隨時(shí)給予督促和指導(dǎo)。
②．計(jì)劃的制訂
制訂培訓(xùn)計(jì)劃最難的是確定培訓(xùn)時(shí)間。由于很多操作型和業(yè)務(wù)型崗位的員工工作時(shí)間是三班倒或者是外出時(shí)間較多，班組人員難于集中，所以時(shí)間安排很困難，無法開展集中培訓(xùn)。所以，培訓(xùn)計(jì)劃不能制訂得太死，時(shí)間上必須靈活安排。每次培訓(xùn)的時(shí)間也要及時(shí)調(diào)整，有的培訓(xùn)可以控制在15～30分鐘以內(nèi)，這樣的安排對(duì)正常的工作影響不大。通常的培訓(xùn)時(shí)間應(yīng)安排在工作任務(wù)較輕的時(shí)間段，比如公司業(yè)務(wù)處于淡季時(shí)以及年底工作總結(jié)期間，這時(shí)可以安排集中培訓(xùn)。每天早上班組班前會(huì)時(shí)間、每天崗位交接班時(shí)間、每天工間休息時(shí)間也是較好的培訓(xùn)時(shí)間。班組長應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和每個(gè)員工的操作水平設(shè)置最有利的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)目標(biāo)適中，每次培訓(xùn)時(shí)間不宜過長。
對(duì)當(dāng)前急需的重點(diǎn)內(nèi)容需采取集中培訓(xùn)的方法，對(duì)輔助內(nèi)容安排零散時(shí)間培訓(xùn)，盡量避免擠占正常工作時(shí)間或影響員工業(yè)余時(shí)間。有些集中性的學(xué)習(xí)不可避免地要占用員工業(yè)余時(shí)間，班組長應(yīng)事先和員工溝通，明確學(xué)習(xí)的目的和對(duì)員工的益處，取得員工的認(rèn)可和支持。
在培訓(xùn)過程中，出現(xiàn)了這樣一些問題。
（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在2007年年初實(shí)施的中層管理人員MBA培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，很多人常常沒時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，在一起培訓(xùn)，缺乏針對(duì)性；單獨(dú)培訓(xùn)成本又太高。
（2）技術(shù)人員分為兩種，一種在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一種則分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對(duì)這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)人員培訓(xùn)的差異問題。
（3）公司的一線員工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工大多是農(nóng)民工，流動(dòng)性很強(qiáng)，對(duì)他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動(dòng)而無法收回成本。
（4）對(duì)成批進(jìn)來的員工可以一起集中培訓(xùn)，但對(duì)分散的、零星進(jìn)來的員工卻不能進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓(xùn)。這會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚了解的情況。
由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒有形成培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場(chǎng)的味道。培訓(xùn)完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。
③讓員工樂于接受培訓(xùn)的關(guān)鍵點(diǎn)
雖然接受培訓(xùn)是員工的義務(wù)，但是員工如何接受培訓(xùn)、接受培訓(xùn)的心態(tài)如何、是否認(rèn)可培訓(xùn)的方式是影響培訓(xùn)效果的重要因素。所以，班組長在培訓(xùn)實(shí)施前必須做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。
1．培訓(xùn)內(nèi)容要符合員工的崗位需求
很多企業(yè)的培訓(xùn)往往偏離員工的崗位需求，在理論知識(shí)和管理知識(shí)方面培訓(xùn)時(shí)間和內(nèi)容過多，而技能培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)操作的培訓(xùn)很少。理論知識(shí)和管理知識(shí)與員工的實(shí)際工作結(jié)合程度較低，不能有效幫助員工解決工作中出現(xiàn)的實(shí)際問題，因此，員工對(duì)此類培訓(xùn)非常抵觸，導(dǎo)致培訓(xùn)效果很差。作為班組長，每天和下屬員工一起工作，最了解他們?cè)趯?shí)際工作中需要什么，所以，班組長在設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)聽取他們的意見，然后形成最終的培訓(xùn)方案。
2．結(jié)合員工的中遠(yuǎn)期目標(biāo)
隨著競爭的加劇，年輕員工出于對(duì)未來工作發(fā)展的思考，對(duì)崗位培訓(xùn)有著強(qiáng)烈的需求，他們一方面積極參加企業(yè)提供的培訓(xùn)，另一方面也在參加其他途徑的培訓(xùn)，力圖在學(xué)歷、學(xué)識(shí)、技能等方面高人一籌，占據(jù)未來職業(yè)晉升的制高點(diǎn)。因此，班組培訓(xùn)的內(nèi)容如果僅僅限于當(dāng)前崗位的勝任要求，并不能滿足這些員工的需求，尤其是那些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、發(fā)展目標(biāo)明確的骨干員工，如果他們不能在本企業(yè)得到較高層次的培訓(xùn)，則會(huì)導(dǎo)致員工成長方向與企業(yè)未來人力需求產(chǎn)生偏差，將未來就業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)向其他方向。針對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，為員工提供未來發(fā)展空間，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的吸引力。相應(yīng)地，班組培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)員工中遠(yuǎn)期發(fā)展要求，建立基于工作實(shí)際的前瞻性和擴(kuò)展性培訓(xùn)目標(biāo)，分時(shí)期提供培訓(xùn)。這樣的做法能夠讓員工產(chǎn)生安全感、歸屬感，產(chǎn)生長期服務(wù)企業(yè)的意愿，并贏得員工對(duì)培訓(xùn)的支持。
3．培訓(xùn)形式要適應(yīng)不同員工群體的思想與觀念特點(diǎn)
當(dāng)代年輕員工自主意識(shí)、功利意識(shí)較強(qiáng)，不喜歡
傳統(tǒng)形式的培訓(xùn)活動(dòng)。他們?cè)敢饨邮苊裰?、平等的交流方式，愿意參加生?dòng)活潑的討論，樂于參與互動(dòng)性強(qiáng)的培訓(xùn)。因此，平等民主的交流方式可以有效地引導(dǎo)員工自我反思、自我覺悟、自我提高，從而接受正確的思想。
在具體培訓(xùn)工作中，宜增加互動(dòng)內(nèi)容的比重、角色參與的比重、啟發(fā)式內(nèi)容的比重，避免硬性灌輸。只有員工真正認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)他們的個(gè)人利益和未來發(fā)展具有重大影響時(shí)，他們才會(huì)主動(dòng)地接受培訓(xùn)、要求培訓(xùn)、歡迎培訓(xùn)。
