傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為，我們都是理性的“經(jīng)濟人”，所做出的一切決策都是明智和最優(yōu)的。然而現(xiàn)實中，我們的種種匪夷所思的行為卻遠非傳統(tǒng)經(jīng)濟學家所說的那樣完美。人們甚至會迫于工作的壓力而拒絕理性思考、科學決策。

前段時間，我們項目總監(jiān)在評估一位新設的區(qū)域公司C級管理顧問求職者，從求職者的的個人簡歷上看，這個人大概迄今所有參加面試人選中最合適的。她應對如流，沒有任何過失，有良好海外留學經(jīng)驗，也有國內(nèi)大公司的工作背景，同時盡管年輕，但各種社交技巧也并不稚嫩，我們的綜合評估是：智商情況都很優(yōu)秀，但最后總監(jiān)卻還是放棄了她，總監(jiān)的理由是：我總感覺哪里不對，盡管說不上來到底錯在哪兒……顯然，最后總監(jiān)遵從了自己的這種直覺，他進一步的解釋是：我的直覺一直以來都很準。

實際上，類似的經(jīng)歷，在很多HR或高層管理者身上時有發(fā)生，很多管理者在碰到類似的事情時，都會這么做，并且多數(shù)時候，他們會認為這正是他們“高明”所在?？蓡栴}是，這些管理者們除了偶爾違背直覺，卻很少真正考驗過自己直覺的對錯。但是，如果我們從未看到不憑直覺辦事的結果，我們肯定也說不清到底直覺是否幫我們做出了正確選擇，還是促使我們做了一個糟糕的決策。

據(jù)專家解釋，直覺思維是源自儲藏于記憶中各種關聯(lián)，自動生成的判斷，而非基于當前所掌握的信息進行的邏輯判斷。大概在很多情況下，這種直覺之于我們的生存而言意義重大，可能真是這種直覺幫你躲過了沉船。而心理學家丹尼爾－卡尼曼的研究卻表明，這種直覺是導致失敗決策的一大原因。

以前面提到的例子為例，在我看來，總監(jiān)的疑慮（感覺哪里不對）可能并非因這位求職者而起，這位求職者各方面都符合職位要求（至少從硬性條件上而言），而是來自一些他自己都還沒說清的更宏觀的事務，比如區(qū)域公司未來的業(yè)務到底怎么樣？公司的品牌、服務在當?shù)啬懿荒鼙豢蛻艚邮?？而隨著未來情況的不斷變化，類似問題答案將幫助公司決定是否需要調(diào)整區(qū)域公司規(guī)模、以及如何管理持續(xù)增長等等。所以，總監(jiān)認為他在做出聘用決定時，應該考慮到多種可能性。而又由于這種多樣性的不確定，所以他就相信了自己的直覺。

實際上，盡管根據(jù)直覺迅速決策，茶余酒后，這往往成為決策者們憶當年勇的談資——他們當年如何明智決策的故事幾乎成為傳奇。但現(xiàn)實從來沒有這么浪漫，無數(shù)的案例告訴決策者：依賴直覺和情緒，忽視邏輯和理性，往往會導致決策失誤，反過來，真想算無遺，務必理性第一，科學決策。

那么，思考決策的正確方式究竟是什么？這里有幾個簡單的答案。對于需投入大量成本、有合理可靠數(shù)據(jù)參考的重大抉擇，如是否修建煉油廠、是否去讀昂貴的MBA、是否接受某項治療，決策分析法能發(fā)揮巨大作用。在談判和群體決策中，決策分析法也很有用。有人運用此法數(shù)年，稱自己能熟練地用它進行快速判斷。哈佛經(jīng)常學害理查德－澤克豪澤在決定要往哈佛廣場的停車計費表里投多少錢之前迅速在頭腦中做了一遍決策樹?！坝袝r候是挺煩的，”他承認，“不過你會越來越熟練?！?/p>

潛入海底救人的潛水員根本沒有時間建決策樹，但如果經(jīng)驗足夠豐富，就往往能依靠直覺做出最佳判斷。與之類似，其他許多領域亦可經(jīng)由多年實踐培養(yǎng)直覺——至少是1萬小時的刻意訓練才能成就真正的專業(yè)技能，這是心理學家安德斯－埃里克松著名的預測。適用這條規(guī)劃的領域通常較為穩(wěn)定，例如網(wǎng)球、小提琴乃至火災都不會突然徹底變得讓過往經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)失效。

而在管理領域卻不盡然。管理中既有重復的、適于結合經(jīng)驗直覺加以應對的老局面，也有用不上直覺的新局面。管理既牽涉到可以計算風險和潛在收益的項目，又涉及可能被計算誤導的開創(chuàng)性舉措。這些最需要的也許是綜合運用多種決策策略。

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