有一家公司詢(xún)問(wèn)我，對(duì)他們實(shí)施精益績(jī)效的看法， 我上周實(shí)地去考察了這家公司。在返回的途中，我的腦中突然閃現(xiàn)一個(gè)念頭，或許我在考察中，所使用的方法和提出的問(wèn)題，對(duì)你們?cè)诟髯缘母纳苹顒?dòng)中有所裨益。因此，我特地在這里與你們分享。
像往常一樣，當(dāng)我到達(dá)這家公司后，高層領(lǐng)導(dǎo)立即召集會(huì)議，然后向我介紹公司，以及他們?yōu)楦纳平?jīng)營(yíng)所采取的措施。會(huì)議的主題當(dāng)然圍繞著正在進(jìn)行的精益“項(xiàng)目”。沒(méi)多久，我便盡可能禮貌地提議：認(rèn)我們先一起到現(xiàn)場(chǎng)參觀，然后再繼續(xù)討論。
我建議選定一個(gè)產(chǎn)品系列，循著價(jià)值流，從客戶訂單一直追溯至原材料接收。產(chǎn)品系列選定后，我們開(kāi)始參觀。我問(wèn)了以下10個(gè)問(wèn)題：
1.該產(chǎn)品目前遇到那些問(wèn)題？諸如：投資回報(bào)率，產(chǎn)品質(zhì)量，不能滿足客戶要求的日期，無(wú)法應(yīng)付多變的市場(chǎng)等。如果一個(gè)公司不知道目前業(yè)務(wù)上的困難，那么又如何進(jìn)行改進(jìn)呢？（這個(gè)問(wèn)題我在前一章提過(guò)，這是另一種形式，來(lái)闡釋企業(yè)的目的）
2.誰(shuí)是這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的負(fù)責(zé)人？如果沒(méi)人負(fù)責(zé)，或者每個(gè)人都負(fù)責(zé)，那么，公司又從何管理改善呢？
3.客戶訂單的流程，如何接收的？
4.為了滿足這些訂單，生產(chǎn)線上的定拍工序在哪里？
5.這個(gè)產(chǎn)品的組裝流程中，有關(guān)生產(chǎn)能力、設(shè)備可靠率、產(chǎn)能負(fù)荷率的數(shù)據(jù)在那里？有沒(méi)有浪費(fèi)？
6.制造零配件工序的生產(chǎn)能力、設(shè)備可靠率、產(chǎn)能負(fù)荷率的數(shù)據(jù)在那里？有沒(méi)有浪費(fèi)？
7.訂單如何從定拍工序，向價(jià)值流的上游傳遞信息？
8.材料如何供應(yīng)給組裝線和其他制造工位？
9.如何從上游的供應(yīng)商取得原材料？
10. 員工如何獲得精益培訓(xùn)？如何加入改善的工作？
我經(jīng)過(guò)半個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)參觀，以及對(duì)上述十個(gè)問(wèn)題的回答，大致可以掌握了需要的信息。然后，我就去告訴企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)們，他們?cè)诰娴穆贸讨兴幍奈恢?。我是根?jù)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，如果在某一條價(jià)值流上發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，很可能會(huì)同樣存在于其他的流程中。（如果要回答這家公司在產(chǎn)品和流程開(kāi)發(fā)的流程、或者客戶服務(wù)的流程上有多精益，我們需要再一次到現(xiàn)場(chǎng)。那將會(huì)包括某一個(gè)產(chǎn)品，從最初的概念設(shè)想，設(shè)計(jì)，到投產(chǎn)，一直到它如何被客戶使用的整個(gè)流程）。
考察A公司的結(jié)果
我想，你也許會(huì)有興趣，去了解這家公司對(duì)以上問(wèn)題給出的答案，這些答案使得抽象的問(wèn)題變得更有實(shí)質(zhì)性。不過(guò)要注意的是，這是一家汽車(chē)業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)件的廠家，他們的產(chǎn)量大，但產(chǎn)品的種類(lèi)相對(duì)較少。如果是一家金融服務(wù)公司，或者提供醫(yī)療保健的機(jī)構(gòu)，上述問(wèn)題會(huì)有所調(diào)整，因?yàn)槠髽I(yè)所涉及的價(jià)值有所不同。
1. 產(chǎn)品目前業(yè)務(wù)上有什么問(wèn)題？
盡管該產(chǎn)品滿足高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求，并按時(shí)發(fā)貨，但是由于兩個(gè)主要客戶的壓價(jià)，所以A公司目前在虧本經(jīng)營(yíng)。如何快速降低生產(chǎn)成本，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。
2.誰(shuí)是這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的負(fù)責(zé)人？
這個(gè)問(wèn)題的答案也很簡(jiǎn)單：無(wú)人負(fù)責(zé)。該產(chǎn)品（和訂單）會(huì)經(jīng)過(guò)許多部門(mén)，包括銷(xiāo)售、生產(chǎn)控制、組裝、制造和采購(gòu)等。目前沒(méi)有特定的人，負(fù)責(zé)管理該產(chǎn)品的價(jià)值流。但公司設(shè)有一個(gè)“精益改善小組“，致力于在某些孤立的改善，以消除工作中的浪費(fèi)。
3.客戶訂單是如何接收的？
公司從兩個(gè)主要客戶處，收到月度預(yù)測(cè)和周計(jì)劃?？蛻襞沙龅摹把h(huán)取貨的駕駛員（milk run driver）”提供看板，來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品發(fā)運(yùn)。
表面上看，用看板系統(tǒng)來(lái)管理產(chǎn)品發(fā)運(yùn)似乎很“精益”。但當(dāng)我們實(shí)地觀察后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)看板系統(tǒng)名不副實(shí)，實(shí)際的過(guò)程并非如此。比如，一個(gè)客戶每?jī)尚r(shí)送一次看板，非常注重均衡化，以確保自身工廠的短期生產(chǎn)波動(dòng)，不會(huì)影響供應(yīng)商工廠的運(yùn)作。而另一個(gè)客戶，在一段寬松的取貨時(shí)間里，不規(guī)律地遞送看板。從這個(gè)客戶發(fā)出看板的頻率，可以看出來(lái)，他們實(shí)際上把自身工廠中的生產(chǎn)變動(dòng)，放大后體現(xiàn)在給供應(yīng)商的訂單里。
對(duì)于這兩個(gè)不同的客戶，供應(yīng)商采取顯而易見(jiàn)的對(duì)策：對(duì)于前者，供應(yīng)商布置的發(fā)貨通道很短，僅僅是下次發(fā)貨需要的產(chǎn)品。對(duì)于后者，發(fā)貨通道就很長(zhǎng)（即使平均需求量是一樣的），庫(kù)存遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)下次發(fā)貨所需的數(shù)量。這些庫(kù)存使得A公司在訂單變動(dòng)的情況下，能保證100%準(zhǔn)時(shí)供貨。
4.定拍工序在哪里？
另外一個(gè)簡(jiǎn)單的答案：沒(méi)有。每個(gè)周末根據(jù)客戶的周需求，制定一個(gè)供貨計(jì)劃。然后將這個(gè)計(jì)劃沿著價(jià)值流，發(fā)送到每個(gè)生產(chǎn)和組裝工作站。各個(gè)區(qū)域的生產(chǎn)經(jīng)理為了應(yīng)付客戶需求的變動(dòng)，以及生產(chǎn)過(guò)程中的各種問(wèn)題，每周必須重新調(diào)整訂單的安排。這一過(guò)程毫無(wú)“精益”可言。因此，生產(chǎn)線也沒(méi)有節(jié)拍的概念（一種可視化測(cè)量客戶需求節(jié)拍的方法），管理者無(wú)法在幾分鐘內(nèi)看到，當(dāng)前的生產(chǎn)進(jìn)度是否符合客戶的需求。
5.這個(gè)產(chǎn)品的組裝流程中，有關(guān)生產(chǎn)能力、設(shè)備可靠率、產(chǎn)能負(fù)荷率的數(shù)據(jù)在那里？有沒(méi)有浪費(fèi)？
公司在最近的一次改善活動(dòng)中，創(chuàng)建了一個(gè)組裝單元。這個(gè)單元把以前在不同區(qū)域進(jìn)行的組裝工位，集成在一起，形成一個(gè)U形單元。負(fù)責(zé)組裝的區(qū)域經(jīng)理宣稱(chēng)，A公司已經(jīng)達(dá)到連續(xù)流組裝的標(biāo)準(zhǔn)了。
但是，我通過(guò)短暫的觀察就發(fā)現(xiàn)：第一，這個(gè)單元中，不同工序間的作業(yè)時(shí)間有相當(dāng)?shù)牟▌?dòng)；第二，缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；第三，工序之間堆積了一小堆、一小堆的在制品庫(kù)存。此外，組裝單元邊上的生產(chǎn)分析板上，清晰地顯示，每小時(shí)的產(chǎn)量變化很大。分析板旁邊的注釋?zhuān)瑢?duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了說(shuō)明：生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能足夠，并且穩(wěn)定，但原材料供應(yīng)不足，影響單元的正常運(yùn)作。我一眼就看出，這個(gè)單元有能力按照節(jié)拍時(shí)間，達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)，但只需一半的工人。這將對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生重大的影響。
6. 制造零件工序的生產(chǎn)能力、設(shè)備可靠率、產(chǎn)能負(fù)荷率的數(shù)據(jù)在那里？有沒(méi)有浪費(fèi)？
公司的精益小組已經(jīng)建立了兩個(gè)制造單元。第一個(gè)單元直接為第二個(gè)單元供貨，這使得兩個(gè)生產(chǎn)單元，實(shí)際上是一個(gè)單元。
但是我觀察了這兩個(gè)單元，以及它們的生產(chǎn)分析板，發(fā)現(xiàn)它們的生產(chǎn)能力和設(shè)備可靠率，都還有很多問(wèn)題。這兩個(gè)生產(chǎn)單元，每小時(shí)有20分鐘停工，原因是生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，或是設(shè)備故障。這可能導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果：工人需要加班，大批在制品堆放在兩個(gè)單元之間，或是在第二個(gè)單元完成后，作為緩沖。很顯然，
A公司要想降低成本，那么精益小組必須立即對(duì)這兩個(gè)生產(chǎn)單元的質(zhì)量和設(shè)備維護(hù)，進(jìn)行分析和改進(jìn)。
7.訂單如何從定拍工序向價(jià)值流的上游傳遞信息？
根據(jù)我的觀察，組裝線和生產(chǎn)經(jīng)理的主要工作，是根據(jù)下游需求的變動(dòng)，和上游流程的問(wèn)題，不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。每個(gè)生產(chǎn)工序之間，如果設(shè)立一個(gè)超市系統(tǒng)，就可以解決這些變化引發(fā)的問(wèn)題。這個(gè)流程需要建立一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，只有在下游工序需要零件時(shí)，才能觸發(fā)上游流程的工作。這樣，所需庫(kù)存的總量就會(huì)減少，而管理層可以花更多的時(shí)間，去關(guān)注價(jià)值流的其他改進(jìn)機(jī)會(huì)。
8.如何向組裝線和制造流程供應(yīng)材料？
負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理和物流的經(jīng)理非常自豪地向我展示，他們的水蜘蛛系統(tǒng)（由一輛裝著部件或原材料的拖車(chē)，按照指定的路線定期送貨），如何將原材料從接收超市，供應(yīng)給生產(chǎn)及組裝部門(mén)。這個(gè)系統(tǒng)每小時(shí)在工廠內(nèi)循環(huán)一次，向每個(gè)生產(chǎn)區(qū)，供應(yīng)所需的材料，并收集成品，將其送至發(fā)貨區(qū)域。
在哪些環(huán)節(jié)可以變得更為“精益”呢?答案是每個(gè)環(huán)節(jié)都有機(jī)會(huì)改善。這個(gè)水蜘蛛系統(tǒng)并沒(méi)有發(fā)揮生產(chǎn)指令的功能，對(duì)每個(gè)生產(chǎn)區(qū)域的需求只有一個(gè)模糊的概念。改善小組采取的措施，是把所有的生產(chǎn)材料，都裝在一長(zhǎng)列拖車(chē)上，以滿足每個(gè)生產(chǎn)工位的需求。這就變象為一個(gè)流動(dòng)倉(cāng)庫(kù)！
此外，部件的放置非?；靵y，沒(méi)有為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃。這樣就不能清楚地顯示，該如何訂貨，如何包裝，如何運(yùn)輸，如何接收，如何擺放在超市里，以及如何分配等。盡管這個(gè)材料運(yùn)輸系統(tǒng)，可以減少生產(chǎn)線上零件短缺的情況，但它的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。
9. 上游供應(yīng)商如何提供原材料？
供應(yīng)商的供貨時(shí)間由A公司的主生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)決定，但這個(gè)計(jì)劃時(shí)刻都可能發(fā)生改變。這就導(dǎo)致收貨區(qū)的經(jīng)理，必須與各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理，和采購(gòu)經(jīng)理隨時(shí)協(xié)調(diào)，以便及時(shí)更改訂單，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。雖然這位經(jīng)理的技能非常嫻熟，但這個(gè)工作崗位有必要嗎？為什么不讓供應(yīng)商加入拉動(dòng)系統(tǒng)，一起努力設(shè)計(jì)均衡生產(chǎn)，來(lái)應(yīng)對(duì)短期的需求變化？為何不讓供應(yīng)商通過(guò)“送牛奶的方式”（milk
runs）頻繁地，小批量供貨，而不像現(xiàn)在每隔幾天大批量地供貨？
10.員工如何獲得精益培訓(xùn)？如何加入改善的工作？
這個(gè)問(wèn)題的答案，也許是A公司最令我吃驚的一點(diǎn)。實(shí)際上，絕大部分的生產(chǎn)工人是一家勞動(dòng)人事公司的短期合同工。這種做法可以減少公司的薪金支出，并能阻撓工會(huì)近來(lái)嘗試組建工會(huì)的企圖。但是，這也造成了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)難以持續(xù)，不容易培訓(xùn)多技能操作工（multiskilling），而且很難期望一線工人對(duì)改善活動(dòng)提出建議。仔細(xì)觀察這些生產(chǎn)人員的工作后，我推斷這家公司在薪金支出上所節(jié)省的費(fèi)用，恐怕不足以抵銷(xiāo)低效生產(chǎn)所造成的損失。
以上十個(gè)問(wèn)題僅僅針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程。我本想對(duì)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)工藝開(kāi)發(fā)，以及客戶服務(wù)做一個(gè)類(lèi)似的考察。但經(jīng)過(guò)這次實(shí)地考察，我已經(jīng)能夠評(píng)估這家公司在精益方面的成效，從而可以提出一些建議。
對(duì)A公司的改進(jìn)建議
我對(duì)該公司在精益方面的評(píng)價(jià)是：才剛剛起步，缺乏一個(gè)清晰的計(jì)劃。針對(duì)這種情況，我提出以下的建議：
1.明確所有的價(jià)值流，以及每條價(jià)值流目前存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題。對(duì)于我們參觀過(guò)的那條價(jià)值流，應(yīng)設(shè)定一個(gè)降低成本的指標(biāo)，以保證足夠的投資回報(bào)率。
2. 為每一個(gè)產(chǎn)品系列指定一位價(jià)值流經(jīng)理。價(jià)值流經(jīng)理的職責(zé)包括：管理并改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的流程，解決業(yè)務(wù)以及運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題。
3.與客戶密切合作，盡量平穩(wěn)需求，消除放大效應(yīng)（用成品庫(kù)存做為緩沖，使得工廠發(fā)貨點(diǎn)以前的上游生產(chǎn)鏈，更加流暢）
4.從最終組裝單元（定拍程序）開(kāi)始，通過(guò)拉動(dòng)生產(chǎn)循環(huán)，向整條價(jià)值流傳遞生產(chǎn)信息。
5.通過(guò)優(yōu)化設(shè)備可靠率、提高生產(chǎn)效率和加強(qiáng)工人培訓(xùn)，把組裝單元和零部件生產(chǎn)單元整合成一個(gè)有效的生產(chǎn)程序。
6.建立一個(gè)有節(jié)奏的物料供需系統(tǒng)，少量并高頻地（每20分鐘）提取物料。同時(shí)，為每個(gè)生產(chǎn)部件制訂供需計(jì)劃。
7.與供應(yīng)商一起改進(jìn)供貨流程，制定一個(gè)精確的小批量供貨方案，同時(shí)增加供貨的頻率。
當(dāng)然，這些步驟對(duì)A公司的精益道路來(lái)說(shuō)，僅僅是個(gè)開(kāi)始。不過(guò)，這是真的開(kāi)始，而不再是一些獨(dú)立的、令人不解的“精益改善”項(xiàng)目。這些努力可以引領(lǐng)A公司，逐步演變成為一家精益企業(yè)。
2003年3月12日
【后記】本章節(jié)接下來(lái)的三篇文章將介紹，如何有序地實(shí)施改進(jìn)方案中的措施。我們要踏出的第一步是，讓生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)步驟都能穩(wěn)定進(jìn)行。
