第1章大企業(yè)的通病及其慘痛代價
什么改變了
1.???? 湯姆·彼得斯提出卓越公司必須具有的八項特質(zhì)：1.采取行動（a bias for action）；2.接近顧客（close to
the customer）；3.自主與創(chuàng)業(yè)精神（autonomy and entrepreneurship）；4.以人為本（productivity
through people）；5.價值驅(qū)動（hands on；value driven）；6.堅持本業(yè)（stick to the knitting）；7.組織簡單，人事精簡（simple form；lean staff）；8.寬嚴并濟（simultaneous loose-tight properties）。
2.???? 眾多的競爭對手會趁你犯錯誤之機，迅猛地將你公司的業(yè)務(wù)搶走。除非其他競爭者接著犯錯，否則公司奪回業(yè)務(wù)的概率微乎其微。期許競爭對手犯錯就像在賽跑中奢望其他參賽者會跌倒一樣，顯然不是明智之舉。
3.???? 每場比賽中都有眾多的參賽者。無論在哪一個品類，消費者都遭受著“選擇的暴力”（tyranny of
choice），只要你有一個失誤，成百上千個競爭對手就把你的生意拿跑了，永遠離你而去。
錯誤一：跟風
1.???? 更好的產(chǎn)品戰(zhàn)略，很多人相信市場營銷的基本法則是讓潛在顧客相信他們能夠提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們自己對自己說：“我們或許不是第一個，但是我們會成為更好的一個?！边@也許是事實，但如果進入市場太遲，而必須與已經(jīng)擁有優(yōu)勢的競爭對手作戰(zhàn)，該營銷戰(zhàn)略則很可能是錯誤的。
2.???? 標桿分析法，又稱基準分析法，指將本企業(yè)各項活動與從事該項活動的最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。在“全面質(zhì)量管理”（TQM）流程中這是關(guān)鍵的一環(huán)。
3.???? 要打進市場，“差異化”才是勝人一籌的戰(zhàn)略。你和其他競爭對手的產(chǎn)品有何不同？如果能清晰地表述出產(chǎn)品實質(zhì)性的差異，你就能遠離跟風的陷阱。
1)???? 如果市場營銷獲勝的秘訣是搶先進入目標消費者的心智，標桿分析法就失去了作用。營銷是一場認知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。跟風不起作用。
2)???? 當人們不考慮產(chǎn)品的客觀質(zhì)量，而只相信他們最先認知的品牌更好的時候，相對于它們的跟風品牌而言，最先認知的品牌均擁有“先發(fā)制人”的巨大優(yōu)勢。
錯誤二：不知所賣何物
1.???? 明晰所銷售的產(chǎn)品
1)???? 每當遇到新產(chǎn)品和新技術(shù)的時候，都曾經(jīng)歷過一段描述產(chǎn)品的艱難時期。市場營銷中最大的成功源于對產(chǎn)品最基本和有力的描述。
2)?? 要在消費者心智中建立產(chǎn)品的定位，必須從“這個產(chǎn)品是什么”開始。人們根據(jù)產(chǎn)品類別來儲存信息。如果對潛在顧客描述的產(chǎn)品類別讓人迷惑不解，那進入消費者心智的概率就微乎其微。
???? 面對為所銷售的產(chǎn)品命名這一艱巨任務(wù)時，應先從簡單分析新產(chǎn)品的工作原理開始，然后試著用相關(guān)詞語描述產(chǎn)品。
???? 以通俗易懂的方式來界定產(chǎn)品是非常重要的，消費者能夠清楚地知道，這些公司在賣什么，它們的產(chǎn)品究竟有什么不同。
???? 為了提高銷售產(chǎn)品的成功率，有時候需要調(diào)整對產(chǎn)品的描述。
2.???? 為你的產(chǎn)品確定一個通俗易懂的名稱，你的產(chǎn)品名稱消費者不用，你就必須放棄這個名稱，另外去尋找一個新的品類名。
3.???? 改變認知很困難，調(diào)整產(chǎn)品概念必須謹慎，因為改變消費者或潛在顧客的認知并非易事。只要對產(chǎn)品類別有個一知半解，消費者就會自以為是。消費者只相信你愿意相信的，你只喝你想喝的。
錯誤三：真相終會水落石出
1.???? 沒有客觀現(xiàn)實，沒有真相，沒有最好的產(chǎn)品。在市場營銷的世界里，所有的一切都取決于消費者或潛在顧客的認知，認知才是現(xiàn)實，其他均為假象。
2.???? 市場營銷的錯誤大多來源于假設(shè)營銷人員在打一場實際的產(chǎn)品之戰(zhàn)。錯誤的假設(shè)是：產(chǎn)品是營銷戰(zhàn)中的英雄，企業(yè)的輸贏取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，當人們用自然的、合乎邏輯的方式去推銷產(chǎn)品時，會屢遭敗績。
錯誤四：“別人的概念”
1.???? 推出跟風產(chǎn)品和搞跟風概念一樣問題重重：在潛在顧客的心智里，兩個公司不可能共享相同的概念。當競爭者在潛在顧客的心智中已經(jīng)占有定位時，所有試圖再去占據(jù)相同定位的努力都是徒勞。
2.???? 市場調(diào)研的誤導，羅列了一大串消費者所希望的產(chǎn)品或服務(wù)，聲稱這就是消費者之所想和所需的產(chǎn)品，公司務(wù)必生產(chǎn)提供。
3.???? 年輕的營銷人要逆向思維，當無法與競爭對手共享定位概念時，就必須獨辟蹊徑，找出與領(lǐng)跑者產(chǎn)品不同的品質(zhì)，使之可以與領(lǐng)跑者博弈。關(guān)鍵詞是“不同”，而非“相似”。
4.???? 市場營銷是一場概念之爭。想獲取成功，就必須將所有的努力都聚焦在自有產(chǎn)品的特有概念或?qū)傩陨?，否則，公司就必須采用低價策略。
5.???? 對消費者來說有些產(chǎn)品屬性遠比其他屬性重要，公司理應努力去占據(jù)最重要的屬性。這點沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導屬性的機會，則退而求其次──這總勝過一無所獲吧。
錯誤五：“我們很成功”
1.???? 成功往往產(chǎn)生自大，自大則導致失敗。一旦獲得成功，人很難保持客觀的看法，而常以自己的主觀判斷代替市場的實際需求。
2.???? 大企業(yè)忽視了在市場中對消費者心智的爭奪，就喪失了部分優(yōu)勢。小公司的首席執(zhí)行官更接近前線。這也許是小公司們在過去幾十年取得快速增長的一個原因，它們還沒有因為成功而驕傲自滿。
錯誤六：“面面俱到”
1.???? 當公司試圖去滿足消費者的所有需求時，就不可避免地陷入麻煩之中。這種“面面俱到”的觀念導致了所謂的“品牌延伸”。從狹義來看，品牌延伸是將成功產(chǎn)品的品牌名稱（如：A1烤牛排醬料）直接用于另一個新產(chǎn)品上（如：A1烤禽類醬料）。在消費者的觀念中，A1不是品牌名，而是醬料本身。消費者只會說：“請遞給我A1好嗎？”沒有人會反問：“A1的什么醬？”
2.???? 當你的產(chǎn)品在市場上已擁有一個清晰的區(qū)隔時，推出多版本的結(jié)果只會讓該產(chǎn)品信息的傳達變得越來越混亂。
1)???? 建立一個新品牌不僅需要充足的資金，還需要好的創(chuàng)意或概念，其產(chǎn)品必須在新品類中居首，或定位成與領(lǐng)導品牌非此即彼的選擇。
2)???? 大公司通常是坐等新市場發(fā)展成形之后，才發(fā)現(xiàn)首要和次要的主導品牌的定位機會早已被占據(jù)，所以轉(zhuǎn)向可靠的老套路──品牌延伸，麻煩也隨之而來。
錯誤七：“靠數(shù)據(jù)生存”
1.???? 對收入增長率（earnings growth）做出輕率的預估，通常會導致企業(yè)迷失目標，股票受創(chuàng)，甚至做假賬，更甚者則導致企業(yè)做出錯誤的決策。大型企業(yè)收入增長要達到15%（一個讓人滿意的數(shù)字）困難重重，然而仍然有不少的主管們認為他們能達標。首席執(zhí)行官們追求增長是為確保任期和增加薪水，華爾街的經(jīng)紀人追求增長是為保住名聲和維持高收入。他們唯一的希望就是在碰壁之前升職了。
2.???? 搶占市場份額才是更為簡單而有力的目標，而非利潤。當出現(xiàn)市場機遇之時，企業(yè)的第一要務(wù)應該是建立主導性的市場份額。但是太多的企業(yè)在地位未穩(wěn)之前就開始追逐利潤了。增長只是辦事正確的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是一個值得追求的目標。
3.???? 使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是在消費者頭腦中的定位。保持領(lǐng)導者地位，比奪取領(lǐng)導者地位要容易。品牌延伸產(chǎn)品越多，模糊原來擁有的區(qū)隔概念的風險就越大，而區(qū)隔概念恰恰是品牌的精髓所在。你該挺身而出，發(fā)表一個我稱為“更多即是更少”的演講。
錯誤八：“不進行自我攻擊”
1.???? 在發(fā)生技術(shù)變革的時刻要讓企業(yè)轉(zhuǎn)型絕非易事。首先，股票價格會因轉(zhuǎn)型期投入大、產(chǎn)出少而下跌，這肯定使華爾街感到不安。當企業(yè)的銷售力量被新業(yè)務(wù)所分散時，原有消費者會感到被忽視。對于新的改變，企業(yè)內(nèi)部人員也會有所非議。
2.???? 知難而進，領(lǐng)導者對此沒有其他選擇。即使會威脅到基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，他們也必須把產(chǎn)品轉(zhuǎn)至擁有更好的概念或技術(shù)的領(lǐng)域。否則，當新技術(shù)不斷改進并成為行業(yè)推動力時，不隨變化而謀動所帶來的麻煩比任何其他錯誤都嚴重，公司的未來將遇到大麻煩。
3.???? 關(guān)鍵是如何改換門庭，要考慮是否啟用新品牌甚至新公司來開拓新的市場機會。
錯誤九：“不負責”
1.???? 如果首席執(zhí)行官或管理高層不負責戰(zhàn)略的制定，事情就無法順利地進展。在當今市場營銷的混戰(zhàn)中，營銷戰(zhàn)略事關(guān)成敗，因此不能由中層管理人員制定。這對鼓舞士氣很有利。
2.???? 首席執(zhí)行官必須面對董事會質(zhì)詢。如果你身居高職，則必須承擔責任，正所謂在其位謀其政。
第2章 通用汽車：忘記自己當初是怎么成功的
警惕成功
1.???? 成功往往產(chǎn)生自大，自大則導致失敗。驕傲是市場營銷成功的大敵，保持客觀必不可少。一旦獲得成功，人很難保持客觀的看法，而常以自己的主觀判斷代替市場的實際需求。
1)???? 成功常常是導致品牌延伸的始作俑者。當一個產(chǎn)品成功時，企業(yè)就想當然地以為品牌名稱是成功的根本原因，因此它們迅速地把同樣的名字貼在其他產(chǎn)品上。事實正相反，品牌名稱不是產(chǎn)品成功的關(guān)鍵（雖然名稱不佳無法讓品牌火爆）。品牌之所以出名在于企業(yè)采取了正確的營銷手段，它們行動的步驟遵循市場營銷的基本原則。
2)???? 成功的企業(yè)使自有品牌搶先進入消費者的頭腦，通過聚焦，占據(jù)了一個強有力的產(chǎn)品屬性。
2.???? 在建立品牌之初，驕傲是一種有效的驅(qū)動力。害人的是把這種驕傲帶入營銷過程。聰明的營銷人員會想消費者之所想，站在消費者的角度思考，從不把自己的觀點強加于現(xiàn)實世界。市場的終極無非就是認知而已，消費者的認知是市場營銷中的唯一關(guān)鍵。
3.???? 品牌或企業(yè)名稱的定義越寬泛（相反則是精準），你陷入品牌延伸的可能性就越大。當情況不妙時，你會想：“不可能是品牌問題，我們擁有一個偉大的品牌?！卑谅请E落的前奏。
領(lǐng)導者必須防御
1.???? 絕不能忽視強勢競爭對手的行動。絕大多數(shù)企業(yè)只有一次獲勝的機會，而領(lǐng)導者有兩次。首先，成為領(lǐng)導者本身即為首勝，其次，通過模仿競爭對手的行動也可以第二次取勝。但動作要更敏捷，趕在進攻者立足未穩(wěn)時出擊。
1)???? 進行防御戰(zhàn)對領(lǐng)導者來說頗為有效。切記，市場營銷是心智之戰(zhàn)。進攻者要在消費者頭腦中留下印象，需要耗費時間。通常來說，該時間差足夠令領(lǐng)導者采取行動了。
2)???? “真相終會水落石出”成了謬論。由于驕傲使然，許多領(lǐng)導者不屑去打垮競爭對手。更有甚者，他們對競爭對手的發(fā)展嗤之以鼻，以致后來市場的大局已定，頹勢無法挽回。
2.???? 對概念愚蠢透頂?shù)漠a(chǎn)品進行防御毫無意義，理雖如此，但誰能準確判斷該概念到底是愚蠢透頂還是聰明絕頂呢？大家現(xiàn)在的座右銘大多是：“注意觀察，嚴密監(jiān)視?！?/p>
與前線保持聯(lián)系
1.???? 企業(yè)越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線失去聯(lián)系。如果身為忙碌的首席執(zhí)行官，你如何獲得當下真實情況的客觀信息？如何避免中層管理人員投你所好，報喜不報憂？如何做到兼聽則明？
2.???? 一種方法是“喬裝打扮”或密查暗訪。這對經(jīng)銷商或零售商層級特別有效。所以必須找到一兩個誠實可信的人，保證你獲取信息的全面性。他們可能來自較低層的雇員、經(jīng)銷商、顧客，或者其他能讓你了解真相的人。
3.???? 另一方面，首席執(zhí)行官的時間安排有問題。戰(zhàn)略至關(guān)重要，不可托付給下屬。其次應減少公司內(nèi)部會議，與其在辦公室夸夸其談，不如親臨一線，眼見為實。
第3章 施樂：從未實現(xiàn)的預言
你無法預測未來
預測未來如此困難，便產(chǎn)生了研究未來這一變種?！斑@是一種高明的宣傳方式，完全是在創(chuàng)造未來。未來學家刻意將其客戶置于恐懼當中，然后解釋說，他們掌握了可以拯救其于水火之中的秘密武器?！?/p>
喪失聚焦的原因
企業(yè)一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，給自己賦予許多宏大的價值。在一個競爭激烈的世界，你只能老老實實地做好你擅長的專業(yè)，這一點最容易被忽略。
專家的優(yōu)勢
1.???? 那些專注于某一活動或產(chǎn)品的人，總能給人們留下深刻印象。他們被視為專家，并認為在該領(lǐng)域擁有更多的知識或經(jīng)驗，甚至有時言過其實。如果做得好，還可以給其他競爭對手進入該市場、奪取市場份額形成壁壘。
2.???? 并不是說企業(yè)不能擴大消費者對其專長的認知。公司當然可以在很多方面圍繞人們認為他們應該關(guān)注的焦點，討論它的專業(yè)。企業(yè)一旦失去焦點，就等于向競爭對手敞開了大門。
缺乏強有力的領(lǐng)導往往是個問題
1.???? 當CEO不積極參與戰(zhàn)略的制定和聚焦業(yè)務(wù)時，事情會變糟。優(yōu)秀的領(lǐng)導人清楚企業(yè)前進的方向，并在沖鋒陷陣中起帶頭作用。他們深知企業(yè)的成功之道，并且牢牢地把握住焦點。
2.???? 在企業(yè)當中，總有那么一些懷有“個人動機”的壞個例。他們絞盡腦汁地在一些事物上做“個人記號”，作為他們加官晉爵的資本。他們做決策的依據(jù)不是看是否對企業(yè)有利，而是看能否利于他們個人的職業(yè)生涯。更有甚者，他們所有行動都是在努力避免犯錯，以免危及個人職業(yè)生涯。他們當然不會站出來質(zhì)疑公司的前景。
第4章 DEC：從世界第二到榜上無名
絕不要低估實力比你強的競爭對手
忽視弱小的競爭對手，有時你能僥幸成功。但強大競爭對手的一舉一動，尤其當對方比你大得多的時候。你一定要評估對方成功后對你造成的影響。如果對方的成功會嚴重沖擊你的業(yè)務(wù)，別無選擇，你只能先發(fā)制人，擊退對方的進攻，或搶占其戰(zhàn)略。
成為最新一代
1.???? 與其試著成為更好的選擇，不如成為“新一代”的選擇。這是做到與眾不同的可靠途徑。其心理作用顯而易見，沒有人會喜歡購買被認為是過時的產(chǎn)品。因此，如果想采用蛙跳，甩開競爭對手，就必須把自己定位成“新一代”和更好，其中，重點是“新一代”。
2.???? 成為最新，是開創(chuàng)新品類的核心。實力增強并不保證可以賣貨，但“新一代”可以。
必須做出取舍
1.???? 廣告、銷售、贏利是三件不同的事?！皬V告”是我們關(guān)注的焦點。正是通過這部分工作，公司或者產(chǎn)品得以在消費者心智中建立認知，這樣才有可能挽救公司的聲譽。
2.???? 同期，必須放棄對其他產(chǎn)品的推廣活動，把資源聚焦在“新一代”的產(chǎn)品的推廣上。“要真正檢驗一位將軍的能力，并非看進攻之時，而是看撤退之時?！?/p>
第5章 AT＆T：從壟斷到混亂
在競爭世界，聚焦舉足輕重
不論你管這一擴張過程叫“品牌延伸”也好，叫“多元化經(jīng)營”也好，抑或是“協(xié)同效應”也好，就是這一過程本身──迫切地追求增長，造成了企業(yè)焦點的渙散。固然，增長可能是其他動機帶來的可喜結(jié)果，但一味地為增長而增長卻是嚴重的戰(zhàn)略性錯誤。
保持聚焦
一個成功的企業(yè)通過高度聚焦于某一單獨的產(chǎn)品、服務(wù)或細分市場起家。隨著時間的推移，它開始為多個市場提供大量的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)又分許多級別和不同價位。至此，焦點逐漸分散，企業(yè)開始偏離最初的方向。它不知道何去何從，也不知道為什么要這么做。當初的企業(yè)使命變成一句空話。
在競爭世界，區(qū)隔至關(guān)重要
也許對手們還沒能搶得業(yè)務(wù)，但它們已開始搶得認知?？煽啃?，這是領(lǐng)導者最重要的特性，他們應該更簡潔地描述強化這一關(guān)鍵特性在消費者心目中的認知。
第6章 李維斯：無視競爭，后患無窮
不建立領(lǐng)導地位，等于讓競爭對手得利
1.???? 領(lǐng)導地位是企業(yè)實現(xiàn)品牌差異化最有效的途徑，因為它以最直接的方式建立了品牌信用度，而信用度是品牌表現(xiàn)的重要擔保。人們同情弱者，但崇拜強者。
2.???? 當企業(yè)占據(jù)山之巔的地位時，它必須確保市場知道其領(lǐng)導地位，而不是將其領(lǐng)導地位視為理所當然，這為競爭對手敞開了方便大門。只要有機會，就必須廣而告之，就要在競爭對手面前把門狠狠關(guān)上。
1)???? 從心理角度來說，人們總是青睞原創(chuàng)、第一以及發(fā)明者。我們會傾向于對這樣的人或產(chǎn)品給出高評價，也許還過高了。因為在內(nèi)心深處，我們推測（不管這種推測是對還是錯）他們會知道得更多，做得更好。
2)???? 當然，原創(chuàng)也要繼續(xù)解釋，為何自己比其他的“仿制品”要好。因為已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導地位，無論產(chǎn)品用什么來證明他們更好，消費者都愿意相信。
內(nèi)部導向型思維，不控制成本，使競爭對手得利
1.???? 杠桿收購（leveraged buy-out, LBO），一種企業(yè)金融手段，指公司或個體利用自己的資產(chǎn)作為債務(wù)抵押，收購另一家公司的策略。LBO的突出特點是，收購方為了進行收購，大規(guī)模融資借貸去支付大部分交易費用，通常為總購價的70%甚至全部，同時，收購方以目標公司資產(chǎn)及未來收益作為借貸抵押。借貸利息將通過被收購公司的未來現(xiàn)金流支付。
2.???? 流程再造，指從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高。
3.???? 一旦企業(yè)把大量時間花在從內(nèi)向外思考上，災難就隨之而來。優(yōu)秀的營銷人員，應該從外向內(nèi)思考。
第7章 佳潔士牙膏：看！媽媽，沒有領(lǐng)頭的
有時，定位需要發(fā)展
要記住一開始獲得成功的定位是什么，然后在該品類的利基市場上繼續(xù)細分，繼續(xù)找到下一個新的心智占領(lǐng)點，鞏固一開始的心智定位。
第8章 漢堡王：管理層如同走馬燈
老二不能在老大的后面亦步亦趨
因為領(lǐng)導者的規(guī)模大，效益好，很多市場上的第二名都認為要效仿第一名的做法。然而想要成功，其訣竅在于與眾不同，而不是效仿。
除了管理層什么都沒變
1.???? 改變是艱難的，尤其還必須放棄一部分已擁有的市場份額。這樣的努力是無效的。
2.???? 更換管理層更加造成隊伍混亂，一朝天子一朝臣，還有層出不窮的新計劃。新人指責前任的失誤，許諾要為了改變而改變。連續(xù)更換將軍，每一位將軍都有自己的作戰(zhàn)方案，最后都失敗了。
第9章 凡士通：走向死亡
不要試圖改變市場的觀念
1.???? 當市場已經(jīng)將某一產(chǎn)品深植在心智當中，任何想改變原來認知的行為都是徒勞。
1)???? 信念足以產(chǎn)生態(tài)度的認知基礎(chǔ)。若要改變態(tài)度，就必須更改態(tài)度產(chǎn)生的信息基礎(chǔ)。這樣做是必需的，為此，要改變一個人的信念，就要消除舊的信念，或者引進新的信念。
2)???? 要改變一個人的基本信念的難度還是極大的，即使通過心理治療那樣復雜和強烈的過程。同時，對某些人能產(chǎn)生有效影響的做法對其他人可能無效。人們對廣泛的事物均有自己的態(tài)度，甚至是對不太了解的事物，大家似乎對各自的喜好（或嫌惡）都很明確。你能在短短30秒的廣告里做到上述所有行動嗎？絕無可能。
2.???? 信譽第一，技術(shù)第二。與其將資金用于瀕臨死亡的品牌上，應用在新的概念上。換言之，公司要拋棄一個品牌，促進一個品牌，還要創(chuàng)建一個新品牌。
第10章 米勒啤酒：一個距行業(yè)老大越來越遠的老二
回到品牌延伸的老問題上來
1.???? 對這個問題的不同看法實際上是認知問題。公司是從經(jīng)濟方面的觀點看待自己的品牌。為了獲得成本效益和（短期的）市場接受，公司樂于將高度聚焦──已經(jīng)代表了一種產(chǎn)品或一個概念的品牌，延伸至可代表兩三種或更多產(chǎn)品及概念、焦點渙散的品牌。
2.???? 賦予品牌的概念越多，消費者的心智就越容易失去聚焦點。品牌多而銷售少，產(chǎn)品之間多有重疊。一個包羅萬象的品牌不可能成為專家品牌。這就像要介紹一個具有多種性格的人。你要選擇哪一種性格進行說明？這是個不可能完成的任務(wù)。
第11章 瑪莎百貨：“由上至下”理念的失敗案例
問題的起源
1.???? 每一個細分市場都是獨立且獨特的實體。在每個細分市場都有各自的領(lǐng)導者，且通常不會跟原始品類的領(lǐng)導者重合。
2.???? 很多大公司的領(lǐng)導認為他們在起始品類中是老大，在新生的細分市場里也就自然成了老大。他們想把一個品類中的著名品牌，原封不動地放在另一個新的品類上。
3.???? 很多公司領(lǐng)導者非但不理解細分的概念，反而堅信品類在進一步融合。協(xié)同、公司聯(lián)盟、集中等是全球會議室里的流行詞。品類是在不斷細分，而非融合。領(lǐng)導者要維護其領(lǐng)導的地位，必須在新興的品類中使用不同的品牌名稱。
手下的人不會主動報憂
1.???? 生存是人的本性。所有做Powerpoint演示報告的精明的管理層都清楚，最好不要告訴CEO公司有麻煩。當聽到壞消息，CEO會立即找出問題的責任人（“摘烏紗帽”反應）。做演示的人可能多少都會有些牽連，就等于引火上身。最好還是將問題隱瞞不報，或用些好消息來加以掩飾。
2.???? 優(yōu)秀的領(lǐng)導者必須親自了解真實的情況，不能待在辦公室內(nèi)與世隔絕。要防范官僚作風，否則下屬是不會對你說實話的。不要把深入前線與“派”人到前線混為一談。大多數(shù)公司的委派工作，有個人的委派，比如派人到銷售隊伍里索要報告；也有非個人的委派，比如委托市場調(diào)研公司進行調(diào)查：
1)???? 絕大多數(shù)市場調(diào)研是對過去事實的報告。報告中告訴你消費者已采取的行動，但不一定代表他們將來的行為（市場調(diào)研公司也不知道消費者將要做什么）。
2)???? 派人到前線也沒有錯，但直接獲得第一手資料最好。
優(yōu)秀的管理方法應“由下至上”
1.???? 由上至下制定計劃的經(jīng)理努力強制事情發(fā)生；由下至上制定計劃的經(jīng)理努力尋找機會，順勢而為。
2.???? 由上至下的經(jīng)理追逐現(xiàn)有的市場；由下至上的經(jīng)理著眼于新的市場機會。
3.???? 由上至下的經(jīng)理是內(nèi)部導向型；由下至上的經(jīng)理則是外部導向型。
4.???? 由上至下的經(jīng)理相信長期效益，短期虧損；而由下至上的經(jīng)理則相信長短期效益相結(jié)合。
前線在哪里
1.???? 前線在消費者的心智當中。深入前線意味著將自己置身在能發(fā)現(xiàn)消費者和潛在顧客真實想法的位置（要成為一個好漁夫，必須學會像魚一樣思考）。
2.???? 前線可能就在你自己的家里，觀察夫妻間決定購買或不購買某一品牌的產(chǎn)品。不要將提問僅限于自己的產(chǎn)品品類。優(yōu)秀的市場營銷人員對戰(zhàn)場的嗅覺分外靈敏，不會只考慮自己的那一畝三分地。
3.???? 如果不去考察各類不同的營銷戰(zhàn)場，你會以為，世界上每個人都在花時間費盡心思地評估你所在的產(chǎn)品品類上的各個品牌。
CEO容易脫離前線
1.???? CEO在發(fā)展戰(zhàn)略時占有極大的優(yōu)勢：你可以批準計劃，然后貫徹執(zhí)行。然而，CEO往往是最脫離前線的人。這恐怕就是限制大公司發(fā)展的唯一重要因素。
2.???? 要從心理上接近前線，高管需要減少中間的層級。層級越多，你離市場就越遠。層與層之間形成了濾網(wǎng)，將壞消息濾掉，只剩下好信息。一旦情勢轉(zhuǎn)壞，CEO通常是最后一個知道的人。
對趨勢的監(jiān)測
1.???? 為了讓戰(zhàn)略與未來合拍，就必須知道在你產(chǎn)品品類里發(fā)生的趨勢變化。如果趨勢變化很快，那它只是一時的流行罷了。但依然有營銷人員相信假象而否定現(xiàn)實。
2.???? 很多所謂“趨勢”是人為制造的，只為了多賣報紙和雜志，不會促進你的產(chǎn)品銷售。現(xiàn)實總追不上虛構(gòu)，未來總在下一個山坡的背后。
不能預測對手
1.???? 基于“知道”敵方的下一步行動而做出軍事計劃，實際等于該將軍在預測敵人的活動。這也是另一種預測未來的形式。但結(jié)果，他們都成了敗軍之將。常勝將軍制定軍事計劃時，無論敵軍采取什么行動，該計劃都切實可行。這也是優(yōu)秀戰(zhàn)略的實質(zhì)。
2.???? 當你試圖運用調(diào)查手段去了解人們今后要做的事情，你就遇到麻煩了。人們通常采用認為最能夠被社會接受的方式回答問題。這一點在焦點小組訪談時尤為明顯，因為其他人正通過背后的單面鏡窺視他們。關(guān)鍵是想辦法讓受訪者說出藏在深處的想法。
尋找具有差異化的概念
1.???? 概念不應以公司為導向。
1)???? 最佳的差異化概念應該能在消費者心智里擊中競爭對手的軟肋。
2)???? 由上至下的營銷最糟的地方是選用公司內(nèi)部需要的概念。新產(chǎn)品十有八九是用來補充公司的產(chǎn)品線，而不是補充市場的需求。這或許就是90%的新產(chǎn)品都宣告失敗的原因。這種行動可能在公司內(nèi)部得些分，但在外部卻會造成災難性的后果。
2.???? 該概念應以競爭為導向。
1)???? 速度也是需要考量的重要因素。如果競爭對手不能很快地模仿你的概念，你就擁有占據(jù)消費者心智的時間。
2)???? 單靠取悅消費者不能贏得勝利。不要老想著促銷。讓顧客最滿意的是直接把你的產(chǎn)品免費派送，而你的競爭對手也很容易可以做到。
3)???? 能讓更多競爭對手難過的戰(zhàn)略一定對你的業(yè)務(wù)有利。
變化過多則危矣
1.???? 對于一個歷史悠久，又有忠心追隨者的品牌，操之過急會帶來極大的風險。只要別人不犯錯，他們就無法收復失地。
2.???? 改變形象既困難又危險。部分顧客喜歡，部分顧客感到混亂。而失去的信任是很難再拾回的。一旦放棄了原有的身份，你就有“什么都不是”的危險。變化過于劇烈，等于向忠實的顧客宣告：他們在不怎么樣的店里購物。顧客感到了背叛和陌生。結(jié)果就是：人家上別的商店了。
第12章 幕僚三千：百無一用
迷魂陣
1.???? 大部分公司戰(zhàn)略失策的癥結(jié)在于：對威脅品牌長期健康發(fā)展的問題沒有清晰的認識。大公司經(jīng)常犯的一個致命的錯誤是：它們看待自己獲得的聲譽遠遠超出了世人對他們的評價。大公司的感覺是：“只要將我公司著名的商標往產(chǎn)品上一貼，全世界的人都會來買的?！?/p>
2.???? 大品牌身陷麻煩時，身邊經(jīng)常顧問如云，但他們卻只管拿錢，并不能真正解決威脅公司之難題。
1)???? 大型咨詢公司喜歡用機密、“客戶保密特權(quán)”（client privilege）之類的法律術(shù)語將咨詢業(yè)務(wù)打扮得像法律事務(wù)所的工作。聽起來合情合理，客戶當然不希望公司的機密被拿出來公開討論，但這也為咨詢公司提供了拒絕討論他們認為不適問題的正當借口。
2)???? 這里要援引坦誠相見法則：坦誠自己的不足之處，反而能夠贏得顧客的肯定，即愿者上鉤。
“羅賓漢式的調(diào)查”
1.???? 兜售概念，進入行業(yè)較晚的咨詢公司就得用一種獨特的概念來招攬客戶。這些并不僅僅是點子──它們被稱為管理工具。這些管理工具存在一個問題，它們都以過程為導向（咨詢應以最終目的為導向）。另一個問題是，所有競爭對手同樣可以使用這些管理工具。
2.???? 優(yōu)秀的咨詢顧問應該根據(jù)公司可為和不可為的情況，找出正確的方法，而非一些響亮的口號和花哨的程序。
優(yōu)秀的領(lǐng)導者必須知道前進的方向
1.???? “有效管理的基礎(chǔ)在于，對企業(yè)所承擔的任務(wù)深思熟慮，清晰而明確地界定和建立任務(wù)目標。領(lǐng)導者制定目標，建立優(yōu)先次序，設(shè)立和維護標準?！?最優(yōu)秀的領(lǐng)導者只知道方向也還不夠，他們自己就是拉拉隊、講故事的人和調(diào)解人。他們用語言和行動強化了團隊的方向感和愿景目標。
2.???? 標桿分析法是個陷阱。關(guān)鍵是要做到與眾不同，而不是和競爭者雷同。
3.???? 戰(zhàn)略規(guī)劃、任務(wù)和愿景陳述需建立在一個前提上：你知道要走的方向。如果沒有方向，從眾者無所適從。大型企業(yè)被自身的規(guī)章制度和傳統(tǒng)束縛著，就連管理高層都無法引導前進方向。
咨詢顧問極少公允地看待錯誤
1.???? 作為外部人員，咨詢顧問的作用就是打破偏見，擺脫個人動機和個性對艱難決策的束縛。但是，就算咨詢顧問發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略錯誤并心存疑慮，他們不得不以“保障咨詢費為先”的態(tài)度處理問題，將自己公司的偏見帶入進程，也就無法真正對客戶做到坦誠和客觀（同樣的情況在廣告公司也會發(fā)生）。于是咨詢顧問寧愿將最佳方案扔在停車場，他們也不會冒風險向已經(jīng)在實施該戰(zhàn)略的客戶指正
2.?? 優(yōu)秀的咨詢顧問會在了解情況過程中記下他們認為是正確的做法，他們不會顧及客戶的好惡態(tài)度，竭力避免為了讓客戶接受建議而做出讓步。沒有外部的幫助，每位CEO也都懂得妥協(xié)，他們最需要的是幫助厘清正確的方向。隨后，他們有能力做出適當?shù)臎Q策。
咨詢顧問不理解客戶的想法
1.???? 這是一個培訓問題。營銷之戰(zhàn)是如何將品牌或公司在消費者心智中定位。下面是理解心智活動以及人們作決定的心理活動的六項原則：
1)???? 心智不能處理全部信息。
2)???? 心智是有限度的。
3)???? 心智排斥混亂。
4)???? 心智缺乏安全感。
5)???? 心智無法改變。
6)???? 心智會失去焦點。
2.???? 那些聰明的、MBA背景的咨詢顧問很少或根本不具備在這方面的訓練。他所受到的培訓是如何理解和打動CEO和董事會，這如同進入了戰(zhàn)場卻還不會射擊。
第13章 董事會：形同虛設(shè)
專家董事會
1.???? 很少董事會具備足夠的才智和經(jīng)驗能讓公司防患于未然。他們修修補補還行，但是對于如何防止公司大廈倒塌，他們就無能為力了。
2.???? 一開始就建立一個優(yōu)秀的董事會，比日后趕走一個糟糕的董事會要好得多。組建董事會，絕不挑選老朋友、名人或退休的CEO，或只會言聽計從的人。要選擇的是能讓公司遠離麻煩的人，即與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的各行專家：
1)???? 金融專家。公司需要面對華爾街、資本需求、財務(wù)報表和現(xiàn)金流量等問題，在這些領(lǐng)域里有外部專家替我查看數(shù)據(jù)，提出改進建議又何樂而不為呢。
2)???? 生產(chǎn)專家。如果我在制造行業(yè)，懂得工廠和最新技術(shù)的人才能為公司提供幫助。如果涉及最新科技，這樣的人才就更具有特殊作用。
3)???? 人力資源專家。大型公司聚合各類人群，向團隊提供照顧，因而福利和教育就尤為重要。有了該領(lǐng)域的專家就可使公司的人員架構(gòu)按最新的組織方法構(gòu)建。
4)???? 營銷專家。董事會里要有專家站出來質(zhì)疑我們所準備制定的計劃，能夠發(fā)現(xiàn)問題的端倪。我可不需要對我們的計劃只會人云亦云的人。
5)???? 管理專家。相關(guān)行業(yè)的前任CEO，或者見多識廣、了解公司陰暗面的咨詢界或?qū)W術(shù)界人士也在我的清單之列。我會征尋非常誠實的人，他們要樂意告訴我或團隊如何對公司進行改進。
董事會要置身事內(nèi)
無論決策好壞，許多公司高級管理層很少讓董事會參與決策制定，因此董事也難以有所作為。直到需要他們蓋章同意之時，董事會成員才知道發(fā)生的事情。讓董事會參與決策制定過程會有很大幫助。
第14章 華爾街：唯一作用就是制造麻煩
15%的假象
1.???? 公司每年增長達到15%，五年后公司的收益就可翻番。該公司無疑會成為股市中的明星，公司的CEO也就可以披紅掛彩地游街了。只有這樣的預期才能打動華爾街。管理層希望華爾街高級分析師追捧他們，推薦他們的股票。華爾街希望股東獲利而認為分析師英明，從而獲得更多的資金。然而，沒有一個是真的。
2.???? 實際情況是，在每一個時間段內(nèi)，只有三四家公司取得了15%或更高的收益增長。20~30家公司的增長在10%~15%之間，40~60家公司的增長在5%~10%之間，20~30家公司的增長在0~5%之間，20~30家公司的增長為負數(shù)。沒錯，勝者和敗者數(shù)量相當。
收支的竅門
1.???? 糊弄華爾街最簡單的辦法，是對那些針對會計做手腳使收益圖表只漲不跌的指控裝聾作啞。另一個辦法是移花接木，將下季度的數(shù)據(jù)搬到本季度。這其中慣用的伎倆包括通過將運輸途中的貨物計入統(tǒng)計，或者向渠道壓貨等辦法來提高銷售額，或者宣稱退休養(yǎng)老金儲備充裕，減少投保量。
2.???? 壓力造成的最大長期損害，為了增長而使用品牌延伸。雖然此法對短期收益也沒有什么作用，但管理層仍然將這一臭招作為分得一塊新市場、實現(xiàn)發(fā)展壯大的手段。這種做法逐漸侵蝕了產(chǎn)品的獨特和成功的本質(zhì)。
險惡的股票期權(quán)
1.???? 股票期權(quán)：即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時期后出售這些股票，獲得股票市價和行權(quán)價之間的差價。但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。股票期權(quán)制度是上市公司的股東以股票期權(quán)方式來激勵公司經(jīng)理人員實現(xiàn)預定經(jīng)營目標的一套制度。
2.???? 當管理層甚至中層雇員期待著自己的股票期權(quán)（stock option）價值時，就開始關(guān)心下季度的運營表現(xiàn)。大家都希望期權(quán)價值穩(wěn)定，因此大家都急功近利，不再做對業(yè)務(wù)有利但會讓收益略有下降的長遠規(guī)劃。如果企業(yè)僅差一點沒達到收入預期，華爾街就能把企業(yè)的股值拉低20%。這樣股票期權(quán)就全都打了水漂，導致很多員工的臉都擰成了苦瓜臉。
CEO的名聲
當CEO未能達到大膽卻不現(xiàn)實的目標時，如果股票的貶值，他的名聲和股價將雙雙受到打擊，華爾街會將CEO置于眾目睽睽之下接受拷問。突然間，到處都在報道該CEO如何沒能達成目標的糗事，讓你難堪，你于是變成了驚弓之鳥。這可不是件好事。如果一個將軍在沖鋒陷陣時突然悲觀失望，這會讓他變得越來越被動保守。這或許給敵人幫了個大忙。
先拼命鼓勵，然后把他們一腳蹬開
開始的一步是投資銀行進入，鼓勵企業(yè)在它們認為可以迅速上市、獲取巨額利潤的方向投資。一旦人們發(fā)現(xiàn)在山上沒挖著金子（互聯(lián)網(wǎng)、色情業(yè)除外），華爾街立刻關(guān)閉資金閥門，崩盤隨之而來。讓人悲哀的是，認清絕大部分互聯(lián)網(wǎng)計劃沒有盈利能力并不需要特別的技能。這一切背后的推動力，就是想通過股票賺錢的欲望。
瞎子給盲人指路
實際情況是多數(shù)分析師對建立品牌和業(yè)務(wù)知之甚少。他們根本不去親身實踐，他們不明白，這不是數(shù)據(jù)問題，也不是技術(shù)問題。它關(guān)乎的是獨一無二的概念和認知，這是在競爭激流中航行的必要條件。
一些防御性的建議
1.???? 低預期，高成績。最糟的事是設(shè)定不實際的目標，即使你的初衷是設(shè)立一個較難達到的目標使得員工拼命努力追趕。但問題是，一旦你沒達到，不管該目標是否實際，華爾街的人回頭就與你算總賬。最好是事先承諾少，事后產(chǎn)出高。開頭他們不會太高興，但這樣你的股票最終不會被他們評為垃圾。
2.???? 減少分析師的會議。少說話可讓你減少麻煩。以季度為運營基礎(chǔ)的行業(yè)，大部分重要的營銷活動要在幾個月甚至幾年后才能顯現(xiàn)效果。要他們多思考業(yè)務(wù)而不是數(shù)字。
3.???? 討論戰(zhàn)略而非數(shù)字。如果不得不開會，盡量花時間討論你在競爭中要采取的戰(zhàn)略。重點是一旦戰(zhàn)略實施成功，數(shù)字就可以達到。將討論的方向拉向你的地盤，而非他們的立場。好將軍不會召開會議討論敵我傷亡人數(shù)，他們只討論針對敵人的行動計劃。
私營公司的快樂
因為沒人盯著它們每季度的銷售數(shù)據(jù)。公司只考慮自己的業(yè)務(wù)。只要自己高興比什么都強。
第15章 知己知彼，百戰(zhàn)不殆
避開競爭對手的強勢，找到并進攻其弱勢
1.???? 競爭對手在某方面出名，你就得在其他方面出名。你往往能在競爭對手的強勢中找到其弱勢。
2.???? 我們所討論的都是市場上消費者心智中認知的強弱。市場營銷是認知之戰(zhàn)。你所要做的事情是挖掘消費者的認知。
對競爭時刻保持警醒
1.???? 你必須認識到：你的某位競爭對手可能正在開會研究如何將你打垮。你必須時時收集有關(guān)競爭對手行動的信息。信息可能來自消息靈通的銷售隊伍、友好的客戶或?qū)ｍ椪{(diào)研工作。
2.???? 永遠不要低估競爭對手。實際上，高估對手反而讓你更安全。即便是市場領(lǐng)導者，低估對手也會讓自己遭受重創(chuàng)。
競爭對手一旦被觸動，往往變得更強大
嘲笑競爭對手的公司犯了大錯。他們奚落對手的產(chǎn)品或服務(wù)，說他們完全可以做得更好?？墒侨f萬沒有料到，他們強有力的競爭對手突然改進了產(chǎn)品，這些公司所謂的優(yōu)勢立刻消失了。不要圍繞對手的錯誤來制定計劃，他們很快就能做出改正。
業(yè)務(wù)受到威脅，對手就不按常理出牌
生存是生活和經(jīng)商中最強烈的本能。一旦受到威脅，所有常規(guī)都不復存在。
盡快打垮小型競爭對手
1.???? 打擊入侵部隊的最佳地點是將敵人打落水中，使其喪失機動能力。其次是在登陸點進攻，因為在那里，敵人只有部分機動能力。最重要的是，不能讓敵人上岸，否則他們將勢如破竹。
2.???? 要趕在小型競爭對手立足和布陣前，盡快采取行動。對競爭對手窮追猛打，直到聯(lián)邦政府發(fā)出警告。然后道歉，消停一小會兒。
如果敵強我弱，則敵來我躲
最好的戰(zhàn)略莫過于悄悄接近強大的對手，不露聲色。在一個無人注意的領(lǐng)域，不顯山不露水地逐漸發(fā)展起自己的業(yè)務(wù)。當有了一定的規(guī)模和速度，你就可以橫空出世，在與對手的過招中不落下風。
打不贏，就換地方
1.???? 公司遭摔打后就會停擺,即便財力雄厚、腰包鼓鼓的公司也如履薄冰。你還有更好的選擇，那就是轉(zhuǎn)移到你更容易發(fā)揮優(yōu)勢的地方。
2.???? 在轉(zhuǎn)移的市場上，你必須握有對手不具備的特質(zhì)來對抗敵人，如果對手在這方面占了先機，你會遭到重創(chuàng)。
如果強大對手咄咄逼人，你應該先下手為強
你還要面對現(xiàn)實中的規(guī)模和實力。在戰(zhàn)爭中，軍力強大的一方往往戰(zhàn)勝弱小的一方。敵眾我寡難以取勝。面臨與強大對手決戰(zhàn)，如果你無法分散對手注意力，或讓對方失去重心，那就先下手為強，否則，毫無懸念，你必敗。
諍言
學習芭蕾演員不昏頭的秘訣，那就是她們始終盯著某件東西或觀眾席上的一道光。如果你始終盯著競爭，就不會失去焦點而誤入歧途。
第16章 船大難掉頭
大型企業(yè)綜合征
1.???? 規(guī)模大不等于效率高，有時候管理人員無法駕馭和解決龐大復雜的企業(yè)所產(chǎn)生的問題。
2.???? 大型企業(yè)不進行自我攻擊：當公司獲得了富足和成功，大家都不愿意變革。其結(jié)果就是：任何影響公司主流業(yè)務(wù)的創(chuàng)新都被束之高閣。成功的大企業(yè)往往對新的想法橫加指責，卻從不考慮新生事物經(jīng)過改進之后或許能夠成為顛覆性的新科技，抑或能改變市場格局。市場的主導者必須經(jīng)常吐故納新，如果不能做到，其他的企業(yè)會先跨出這一步。
3.???? 大型企業(yè)的組織并不完善：管理大型企業(yè)勢必要建立復雜的等級制度，制定各種規(guī)范、制度和正式的舉措，以控制忠誠度和凝聚力。在少于150人的機構(gòu)框架中，以個人忠誠和面對面交往為基礎(chǔ)，人們的行為可以掌控。但群體再大一些，這些就做不到了。
個人優(yōu)先
反射性個人行為是一切高級靈長類動物都有的本能反應。當某項決策要么對公司最有利，要么對個人最有利時，大部分人會選擇對自己前途有利的決策。說白了就是：為自己揚名立萬。品牌就這樣遇到麻煩了。所管理的人數(shù)越多，管理的難度就越大。
靠兼并擴大規(guī)模有麻煩
1.???? 將小型企業(yè)合并，使之具有一定的規(guī)模是有道理的。將融合兩家截然不同的企業(yè)往往需要更長的調(diào)整時間。
2.???? 不同行業(yè)的大公司拉在一起那就是自討苦吃。大量的資源和大品牌的名聲不能保障企業(yè)產(chǎn)生出創(chuàng)新的理念。往往是傳統(tǒng)和官僚作風阻礙了積極的思維。
1)???? 兩家大公司花費大量的時間進行整合運營，結(jié)果大家都沉湎于昔日的輝煌和響亮的品牌氛圍之中，看不到新的想法和創(chuàng)新。
2)???? 大型兼并使公司雇員、產(chǎn)品、股東和顧客成倍或成兩倍以上增長。管理成了棘手的難題。很快，公司沒完沒了地開會，討論標識設(shè)計，裁員，關(guān)閉辦事處，賣掉部分業(yè)務(wù)以及如何妥善地向顧客解釋這些轉(zhuǎn)變等。
3)???? 其后出現(xiàn)的問題是如何防止公司的優(yōu)秀人才外流。等級秩序徹底瓦解。每個人都在猜測打聽誰上、誰下、誰出局了。實際業(yè)務(wù)在層出不窮的謠傳及騎驢找馬的物色新工作中化為灰燼。
4)???? 而最大問題莫過于兩家同樣巨大，但想法卻不一致的公司在合并后產(chǎn)生的文化碰撞。企業(yè)文化是“我們辦事的方針”，其中包括：參與制定決策，效益獎勵，可承受風險的范圍，質(zhì)量和成本驅(qū)動。這就需要企業(yè)開展大量的深入溝通交流會和整合研討會，這些均花費不菲。團隊建設(shè)和敏感度培訓風靡一時，改革管理方面的顧問們忙得團團轉(zhuǎn)。
拋錨點
1.???? 公司越大越成功，要保持發(fā)展的速度就越困難。拋錨點研究實際上提出了一個天花板或云端標準──年銷售額300億美元左右，企業(yè)在發(fā)展到這個標準時很可能陷入麻煩。
2.???? 在公司拋錨的基本原因中，有83%是可控的。不是在戰(zhàn)略方面就是在組織層面出了問題。這說明，經(jīng)營巨型公司很容易在管理方面出錯。管理巨大的公司即意味著面對“新的復雜事物和新的混亂”。
保持溝通
更危險的是，CEO們將更多的時間用于建立公共關(guān)系和與投資人的關(guān)系上。大家已普遍接受將與大股東的交流列為常規(guī)工作”。這就意味著其他人承擔著對日常業(yè)務(wù)的管理。大公司的CEO們沒有足夠的時間參與制定一些重大的決策，日后他們都將自食其果。
第17章 成也CEO，敗也CEO
不僅僅只是數(shù)字
起家于數(shù)字，滅頂也因數(shù)字。CEO們?nèi)绻麅H僅將他們的職責認定為傾全軍之力以實現(xiàn)其制定的預期，他們非但不能保全自己的職位，也會影響公司的健康發(fā)展。只單拼數(shù)字，必死無疑。
先報憂
1.???? 高管必須認識到，世界上沒有救世主，即使竭盡全力，有些事還是做不到的。一旦高管們陷入對未來增長高期待的陷阱時，失敗是在所難免的。
2.???? 大公司的CEO們不能掌控公司的命運，亦不能掌控自己的命運。他們的競爭對手源源不斷地來自世界的各地?？萍加肋h在更新，變化的速度在加快。CEO們要消化浩如煙海般的信息，并據(jù)此做出正確的決定，已是越來越困難了。
后報喜
CEO們的生存之道在于如何發(fā)現(xiàn)市場并獲取成功，而不是死盯著報表數(shù)字。如果連公司高管都不知去往何處，那么所有人，包括董事會、部門經(jīng)理和雇員又如何能跟隨他呢？
行動指南？
1.???? “實現(xiàn)有效領(lǐng)導的根本在于厘清組織的使命，清晰可辨地說明和建立使命的架構(gòu)。領(lǐng)導者制定目標，設(shè)置優(yōu)先次序，建立和維護標準。”
2.???? 想成為優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，必須將心思立足在市場的沃土之上。你得在前線，在發(fā)生于消費者心智中的營銷戰(zhàn)爭的此消彼長之中，汲取靈感。
是認知能力的問題
1.???? 成功與否取決于認知問題和市場機遇，成敗完全取決對消費者心智的洞察。對消費者或潛在顧客的心智理解得越深入，你陷入麻煩的可能性就越低。
2.???? 切不可被某些高管關(guān)于如何制造更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、建立更好的銷售渠道或優(yōu)化營銷隊伍等看似天衣無縫的報告弄昏了頭腦。你必須聚焦在消費者的心智上。心智即使并非無法改變，至少也很難改變。
3.???? 而今由于競爭的激烈，幾個月就能察覺錯誤。所以，市場營銷工作是如此重要，CEO絕不可將此工作托付給下屬。CEO必須認識到，他是一線指揮官，對市場產(chǎn)生的結(jié)果負有最終責任。不必太擔心會減少了中層領(lǐng)導的權(quán)限，你如何知曉中層管理人員是否在報喜不報憂？想要遠離麻煩，就不能思慮過多。
需要長遠規(guī)劃
1.???? 將焦點放在研究競爭對手上，并已了解對方在消費者心智中所占據(jù)的優(yōu)劣勢，而且已經(jīng)找到了可以應用于心智之戰(zhàn)的特性或區(qū)隔概念。
2.???? 然后利用該區(qū)隔概念，全力以赴制定一個配套的戰(zhàn)略。你自然也就愿意為了開發(fā)外部機會而對組織機構(gòu)內(nèi)部進行調(diào)整。
3.???? 現(xiàn)在你必定會甘愿為貫徹該戰(zhàn)略花費時間。營銷活動需要時間方能見成效，因此你在華爾街面前，在董事會和下屬的壓力下更要堅持些時日，堅持就是勝利。
成也CEO，敗也CEO
CEO們做出的錯誤決策往往會導致大麻煩。他們要么做帶來麻煩的錯事，要么在可避免犯錯時無所作為。當危機顯現(xiàn)，又只有CEO們能使公司沖出困境。他們的確是一船之長。
