本文從《周鴻祎自述：我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》中截取出一些值得反復思考的點，以待日后可以不斷的閱讀和思考。

自序 我的價值觀

第一個價值觀：看一個人是不是具備創(chuàng)新力，先看一點，是不是敢想敢干。

第二個價值觀：在互聯(lián)網(wǎng)里干，做什么都不如做一件產(chǎn)品改變世界來得徹底。做出一些別人沒有做出來的產(chǎn)品，讓這種產(chǎn)品能夠影響很多人，能夠改變很多人的生活，這樣才值得尊敬。人的最大成功莫過于此，而不是當上中國首富。

第三個價值觀：要與眾不同。按照蘋果的說法，就是“think different"。我覺得一定要和別人做得不太一樣，甚至有時候要反著來，而不是隨大溜，什么時髦跟什么。其實，從市場競爭來看，這是一種差異化的競爭。

我希望20年之后，我孩子問我當時做了什么，我至少可以說我還是做了那么一點事。

第一章 歡迎來到互聯(lián)網(wǎng)時代

看趨勢，你得在它還沒起來的時候就能看到。

有人說，新的游戲規(guī)則不就是免費嗎？是，但不全是。360建立的新的游戲規(guī)則還有至關重要的一條：把安全做到極致，把體驗做到極致。

我朦朧地感覺到安全軟件免費是未來的趨勢，徹底免費是大勢所趨。所以，我們就從國外買了先進的反病毒技術，然后用了一年的時間來消化，進行了大量的本地化，再加上我們自己的技術，推出360免費殺毒，得到了隨后的兩億。

有人說這是布局，我說沒有人能聰明到高瞻遠矚，看到五年后發(fā)生的事情。所有的布局，都只不過是馬后炮

在這樣一個快速變化的時代，每個企業(yè)其實都是傳統(tǒng)企業(yè)。今天你覺得自己很先進，明天你一覺醒來就發(fā)現(xiàn)自己落后了。舉一個例子，馬云花了十多年的時間建立了支付寶，看起來牢不可破，然而2014年春節(jié)騰訊發(fā)起的微信紅包就對支付寶的統(tǒng)治地位形成了沖擊。連馬云都在焦慮，互聯(lián)網(wǎng)圈子里其他人能不焦慮嗎？面臨互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)企業(yè)能不焦慮嗎？

我是在互聯(lián)網(wǎng)里干了將近20年的老兵，也很喜歡跟年輕人聊，因為他們是市場的主流，了解他們的喜怒哀樂，就相當于抓住了市場的主流。

核心是產(chǎn)品體驗

開發(fā)產(chǎn)品的時候，技術人員想的是：我要用怎樣的技術去教育用戶，讓用戶感覺我的產(chǎn)品怎樣牛，技術怎樣高。但用戶選擇產(chǎn)品的時候，往往這樣想：這個東西到底好用不好用？到底能不能解決我的問題？他們才不關心你是用什么高超的技術做的呢。從我跟互聯(lián)網(wǎng)打交道這么多年的經(jīng)驗來看，很多創(chuàng)新不是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，而是從改善用戶的體驗出發(fā)。

傳統(tǒng)殺毒廠商把殺毒軟件搞得很嚴肅，待在電腦右下角一動不動。那我們把360殺毒搞得很娛樂，今天開機36秒，我超過了96% 的人。大家都上過學，每天都希望自己得100分。就這樣我們做了很多簡單化。

產(chǎn)品之道，大同小異。只要你是做消費類產(chǎn)品的，是直接面向消費者的，把產(chǎn)品做得簡單易用，用戶就喜歡。做互聯(lián)網(wǎng)的人可以說首先感悟到了這些道理，并身體力行。

商業(yè)模式不是賺錢模式

互聯(lián)網(wǎng)之所以能夠免費，是因為一款產(chǎn)品用免費獲取海量用戶之后，它的邊際成本趨向于零，然后再通過廣告或者增值服務的方式賺錢，實際上就是創(chuàng)造了新的價值鏈。

其實，商業(yè)計劃書里的收入模式基本不靠譜，如果一個創(chuàng)業(yè)公司真正做起來，會發(fā)現(xiàn)公司的收入模式往往與商業(yè)計劃書的設計大相徑庭。公司在發(fā)展過程中，收入模式往往不斷調整，有時候真的也要依靠運氣。比如，谷歌的兩個天才創(chuàng)始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能給雅虎這樣的門戶網(wǎng)站提供搜索技術服務來賺點糊口的錢。這個時候，天上掉下來Overture這個大餡餅。Overture是什么？它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖，專門為廣告客戶提供付費點擊服務。如果把谷歌看作媒體，那么Overture就是精細化廣告代理公司。隨后，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，谷歌的AdWords（一種付費網(wǎng)絡推廣方式）借鑒了Overture的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。所以，對創(chuàng)業(yè)者來說，談論收入模式，談論如何賺錢，是最不靠譜、最沒有意義的事情。

我一直強調，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶價值，一定要把用戶價值放在公司的收入之上。

一開始就說自己能搞到什么資源，可以怎么樣。后來事實證明，這樣的公司肯定不會成功。有的人動輒就講：我的某個親戚在做什么，我認識電信運營商的什么領導，他可以給我什么樣的資源。或者說：原來我跟政府打交道，我可以從政府拿到什么樣的資源。聽起來，你會怦然心動，覺得他跟政府、運營商、大國企合作，說不定就能掙到錢。 這種公司最缺的，是對互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒有為用戶服務的理念，所以根本不會形成用戶基礎。

第二章 互聯(lián)網(wǎng)里的用戶至上

是用戶，而不是客戶

客戶的想法和技術人員的想法是不一樣的。客戶不管你用什么高科技，也懶得知道?？蛻艋ㄥX買了你的東西，他們要的就是解決問題。

用戶是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的基礎

建立一個有效的商業(yè)模式，就一定要有海量的用戶基數(shù)。為什么說360是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是單純的殺毒軟件公司？因為360不是靠賣殺毒軟件掙錢，而是通過免費殺毒得到了海量的用戶基數(shù)。直到今天，360殺毒依然不賺錢，都是在賠錢。但因為我們向用戶推薦使用360瀏覽器，也擁有了海量的用戶基數(shù)。而在瀏覽器上我們建立了導航、搜索、網(wǎng)頁游戲等業(yè)務，所以，今天360一年幾十億的收入不是靠殺毒賣出去的，而是靠瀏覽器業(yè)務平臺做出來的。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的本質是為用戶服務

假如不考慮盜版的非法性，我覺得微軟的操作系統(tǒng)開發(fā)者對用戶需求的把握還不如那些做盜版的人。他不知道老百姓要的是安裝快速，更節(jié)省資源，操作更簡單。所以微軟做了很多宣傳，讓用戶覺得莫名其妙，覺得不是自己要的。雖然微軟是操作系統(tǒng)界的巨無霸，但它拿這種思想去做互聯(lián)網(wǎng)，就出現(xiàn)了很大問題。

在這樣的時代，做產(chǎn)品一定要做減法，一定要找對一個點，在這一個點上做到極致，否則你什么功能都做，最后什么功能都不突出。先不說你的資源有限，不夠分配，你就是資源很多，做的產(chǎn)品沒有特色也不會有鮮明的賣點。

第三章 顛覆式創(chuàng)新

顛覆式創(chuàng)新是人性的表達

商業(yè)史上對市場格局的顛覆，絕大多數(shù)都是商業(yè)模式上的創(chuàng)新和用戶體驗上的創(chuàng)新，而不是像發(fā)明了可口可樂那樣的秘方，或者像做出了電燈轟動世界，顛覆市場。

商業(yè)的本質就是讓人性得到釋放，顛覆式創(chuàng)新也不例外，歸根結底就是怎樣滿足人性。

從人性的角度看，人都是懶惰的。用戶選擇產(chǎn)品，目的其實很簡單，就是不要讓他動腦子，不用讓他費力，就能幫助他解決問題。

顛覆式創(chuàng)新的屌絲的逆襲

所有的顛覆式創(chuàng)新在剛開始出現(xiàn)的時候，都有一個典型的特征，那就是不被主流市場的領先者所看好，我管這個叫“屌絲的逆襲”。

“顛覆”和“破壞”不是貶義詞

在商業(yè)環(huán)境中，一旦出現(xiàn)和諧，就說明市場出問題了。比如，2008年，中國所有的奶企都按照潛規(guī)則在牛奶里加入三聚氰胺，絲毫不顧及消費者的利益，不顧及嬰幼兒的健康，直到三鹿的丑聞曝出，整個牛奶行業(yè)名譽不彰，聲譽遭受嚴重打擊。
只要有市場競爭，就會有利益受害的企業(yè)。一個企業(yè)通過顛覆式創(chuàng)新贏得市場，那一定會有別的企業(yè)利益受損。但從另一方面看，利益受損者一定是那些不思進取、墨守成規(guī)的公司。而顛覆式創(chuàng)新的最大受益者，其實是用戶，而不是新興的顛覆者。

顛覆式創(chuàng)新，需要逆向思維

我對顛覆式創(chuàng)新的另一種理解，就是一定要逆向思維，反向操作。蘋果的口號是“think different”，在我看來就是要跟別人逆著來，只有這樣才有機會。

小公司必須從大公司沒看到或者看不起的地方起步，才有可能做大，才有可能顛覆。

大家公認中央處理器的王者是英特爾，有一家公司AMD一直在跟英特爾競爭，卻一直不能超越英特爾。為什么？因為AMD一直跟著英特爾的游戲規(guī)則走，比誰計算能力更強。 但另外一家公司卻在另一個層面上打敗了英特爾，這家公司是ARM。ARM不比誰的計算能力更強。它就比功耗低，就做低端市場，就做不起眼的手持設備。手持設備最致命的就是耗電、發(fā)熱。但當手持設備流行起來，手機、機頂盒、汽車、家用電器里面都是輕量級的中央處理器，ARM就起來了。ARM也投資不起英特爾那種10億美元的大工廠，它就把所有的設計方案輸出。今天蘋果、三星、華為都做自己的芯片，但都是靠ARM的授權。這就像美國人不在本土打仗，卻到其他國家空投AK47步槍，結果英特爾就陷入了人力戰(zhàn)爭的汪洋大海。

各種商業(yè)戰(zhàn)爭的案例，都教給我們一個道理，就是當你面對強手的時候，一定不要按照它的節(jié)拍跳舞，按照它的節(jié)拍跳舞你就死定了。你要想辦法通過反向思維，通過逆向操作，在用戶體驗和商業(yè)模式上創(chuàng)造一種新的游戲規(guī)則。

喬布斯是如何對蘋果進行顛覆的

從2001年做iPod開始，喬布斯帶領蘋果重新踏上了創(chuàng)業(yè)的道路。iPod是一款MP3播放器，當時MP3已經(jīng)滿街都是。對于像微軟、戴爾這樣的大公司來說，MP3沒有前途、沒有價值。以馬后炮的方式來看，喬布斯做iPod，實際上是打了一場側翼戰(zhàn)，避開了當時主流競爭對手的主戰(zhàn)場，通過微創(chuàng)新，達到了顛覆市場的目標。

喬布斯的拿來主義

就他的技術和產(chǎn)品思路來看，拿來主義就是不再重復發(fā)明輪子。

很多技術公司從自己出發(fā)，千辛萬苦做出一個東西來，覺得用戶看不明白，沒有熱烈歡迎，就要去教育市場，教育消費者，高調宣傳其中的核心技術。相反，蘋果沒宣傳哪些技術是自己十年磨一劍磨出來的，但是用戶只要一用就覺得好，就上癮。所以，我覺得技術不管是不是自己原創(chuàng)的，只要能給用戶帶來比別人好的、一流的體驗，那么就是在創(chuàng)新，這種創(chuàng)新與做出核心技術同樣重要。

技術本來是手段，結果成了目的。為了技術而技術，其結果就是忽略了消費者。所以，我也經(jīng)常告誡技術人員，包括我自己，做好產(chǎn)品服務消費者才是根本，用誰的技術、用什么技術都是手段而已。

顛覆的力量來自于側翼和聚焦

顛覆的力量一定來自那些老大哥們看了不屑一顧的事情，或者根本看不清、看不懂的事情，甚至是巨頭們嘲笑的事情。

無論是俞永福做UC，胡澤民做91，還是我在做360,能夠發(fā)展到今天，是因為行業(yè)的巨頭看不清、看不懂，給了我們?nèi)迥瓿砷L的時間。如果你做的事情行業(yè)巨頭一看立馬就反應過來了，那就算你把三個周鴻祎綁在一塊兒也做不成。

像馬克·安德森本來是有機會把Netscape做成一個與微軟匹敵的偉大公司的，但是他犯的一個致命錯誤，是在Netscape瀏覽器還沒有打下深厚根基的時候就開始與微軟公開叫板，驚醒了沉睡的微軟。結果可想而知，微軟利用壟斷地位在操作系統(tǒng)中捆綁IE瀏覽器，就把Netscape趕出了市場。

如果你心里想著要顛覆巨頭，第一一定不要大聲說出來，第二一定要打側翼戰(zhàn)。最忌諱的，就是看到巨頭在那里大快朵頤，你沖進去要跟巨頭分一杯羹。創(chuàng)業(yè)者要有一種坐冷板凳的精神，因為你做的不是最熱門、最時髦的事情，媒體可能不想報道，排行榜也不給熱評，你不要覺得沒有意思。

《創(chuàng)新者的窘境》《柔道戰(zhàn)略》和《定位》

中國這么多聰明人，全世界這么多聰明人，你想了一個主意，我估計10 000個人都想到了，1 000個人已經(jīng)開始干了，100個人已經(jīng)干得差不多了。而且在中國，如果你是在TMT（電信、媒體和科技）領域、互聯(lián)網(wǎng)領域里，無論你進哪個領域，大公司在旁邊看著，一看你干得差不多了，它就要跟進去和你競爭。跟巨頭的競爭是所有創(chuàng)業(yè)者避免不了的一堂課，所以要學會跟這些巨人作戰(zhàn)。

《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》這兩本書我推薦大家一定要看。你可能經(jīng)常刷微博，但是在微博上你是得不到智慧的，大家還是要看書才行。微博上是像方便面一樣的東西，各種心靈雞湯，140個字的總結如果能讓你頓悟，那你算是高人。但是，那些心靈雞湯其實都是正確的廢話。所以，我還是提倡大家要看書。有幾本書是我這幾年來?？吹模凑看斡龅嚼щy的時候，我都會帶著問題去翻這些書，看看能不能在這里面找到解決方案。

《柔道戰(zhàn)略》這本書還講了一個策略，就是如何找到反關節(jié)點，或者叫杠桿。當你拿住一個關節(jié)，向對手施加力量的時候，敵人的反抗越大，就會越痛苦。
我們就做了一款扣扣保鏢，這也是一個典型的柔道戰(zhàn)略。我找到了馬總的一個反關節(jié)，讓馬總不敢跟，跟了他會很難受，但不跟的話他就要喪失收入。這個反關節(jié)點就是騰訊QQ強行彈出的廣告，用戶對這種廣告非常反感，但卻給騰訊帶來了大量的收入。

第四章 免費時代

為什么互聯(lián)網(wǎng)可以真免費

在互聯(lián)網(wǎng)上，互聯(lián)網(wǎng)服務和產(chǎn)品都是數(shù)字化的，比如聊天、電子郵箱、搜索，都是一種虛擬服務。用的人不管有多少，它總的研發(fā)成本基本是固定的，而用的人越多，每個人分攤的成本就會越低。

免費是一種商業(yè)模式

如果一個公司能把免費服務做得很好，比如谷歌把搜索做得很好，騰訊把聊天做得很好，那么在以這種免費服務匯聚了巨大的用戶量之后，總有辦法在海量用戶基礎上構建一種新的商業(yè)模式。這種模式不是我們發(fā)明的，實際上已經(jīng)被中國互聯(lián)網(wǎng)證明了。

互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式主要是兩種：一種是廣告，一種是增值服務。

但無論是廣告模式，還是增值服務模式，都有一個重要的前提，那就是海量的用戶群。所謂海量，是至少要達到上億的用戶規(guī)模。

增值服務不是所有人都需要的，這個比例可能會相當?shù)?，它只是百分之幾甚至更少比例的人需要，所以這種服務一定要收費。絕大多數(shù)人不需要這種增值服務，也不愿意付錢，但他們?nèi)阅芾^續(xù)享用免費服務。

免費不僅是商業(yè)模式

微博雖然沒有明確的商業(yè)模式，但只要你能讓用戶泡在上面離不開你，那你一定會有價值，只是你在等待一個商業(yè)化的時機。

當年雅虎這樣的門戶網(wǎng)站都不看好搜索，看不懂搜索，覺得搜索引擎沒有掙錢的模式，因為谷歌的首頁上沒有那么多花花綠綠的廣告。臉譜網(wǎng)剛出來的時候，也被大公司嘲笑，他們覺得那就是給學生玩的東西，是荷爾蒙分泌過多的年輕人追異性用的。實際上，這多次證明這樣一個道理，即互聯(lián)網(wǎng)上偉大的公司剛開始都是以免費、好的產(chǎn)品集聚用戶的力量，在此基礎上再構建商業(yè)模式。

比如像馬化騰，當初也沒想清楚商業(yè)模式，當他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。

免費是一種顛覆性的力量

馬云最早搞電子商務，宣布淘寶免費開店，而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店，在eBay上的賣家都覺得不開白不開，不管淘寶有沒有流量，也愿意把店在淘寶上復制一家。最后，淘寶通過免費匯聚了大量的賣家，有了賣家就有了買家。最初宣布免費的時候，我想馬云未必想清楚了怎么靠免費來

最后，當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象？你搜一種衛(wèi)生紙，都會出來1萬個結果。你免費開店沒問題，但你如果在搜索結果里要排在前面，那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，實際上通過免費的模式創(chuàng)造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費，我相信它既無法戰(zhàn)勝eBay，也發(fā)展不出這樣的收入模式。

既然全都免費了，那就好事做到底。淘寶提供了一個放百納交易的支付手段，為了解決信用的為你題，支付寶又創(chuàng)造性提出，比如可以買家拿到貨再通知付款，所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬后炮的角度來看，淘寶又高瞻遠矚，成功布局了互聯(lián)網(wǎng)金融。

第五章 體驗為王

一個百億美元的教訓

不管是別人請我做演講，還是來采訪我，我都會強調一個公司要想在互聯(lián)網(wǎng)上成功，就一定要尊重用戶體驗。

在中國激烈的市場競爭中，3721雖然有很多創(chuàng)新，但犯了一個致命的錯誤，那就是在跟百度的競爭過程中，不尊重用戶感受：為了搶奪市場份額，我們頻繁給用戶彈窗安裝軟件；為了與百度搶地址欄，為了防止百度強行刪除3721，我們把3721做得很難卸載。我認為這是非常慘痛的教訓。從用戶的角度來看，雖然產(chǎn)品給他們帶來了很大的方便，但一旦有一個地方給他們造成極大的不方便，導致了糟糕的體驗，那他們也會毫不猶豫地拋棄它。

我吸取了3721失敗教訓的結果。這個價值百億美元的失敗讓我認識到，忽視用戶利益，忽視用戶體驗，最終會被用戶拋棄，會自食

蘋果的像素

《喬布斯傳》里有一個例子，可以說這個例子已經(jīng)達到了變態(tài)的程度。喬布斯有一天給谷歌高管打電話，說蘋果iOS有一個谷歌地圖圖標，放大多少倍之后，第三行一個像素顏色不對，他認為這影響了iOS的美觀。這就是對細節(jié)的一種堅持。

體驗要求追求極致

一個老太太給戴爾公司打電話，說電腦上放咖啡的托盤壞了。戴爾公司的客服很納悶，問了半天才搞清楚，原來老太太把彈出的光驅當咖啡托盤了。話說，如果你是一個產(chǎn)品經(jīng)理，遇到老太太的問題你會怎么辦？只把她當成一個傻老太太一笑了之？

這些都是用戶典型的行為，而且用戶永遠覺得他沒錯。你如果認為這些用戶真傻，真無知，好吧，那我敢打賭，你永遠不會做出擁有上億用戶的產(chǎn)品來。

360開機小助手，其實也不是哪個天才突發(fā)奇想、靈光閃現(xiàn)想出來的。我們在給用戶提供技術支持服務的時候，發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：很多普通用戶的電腦越用越慢，于是就以為自己的電腦中毒了，然后就用360殺毒一遍一遍地查。但他們根本就查不出來什么，還是慢，因為電腦根本沒中毒，于是他們就開始憤怒，罵360殺毒沒用。我們開始意識到，用戶需要的不是殺病毒，而是電腦啟動快。這時候，我們發(fā)現(xiàn)電腦啟動慢，是因為電腦加載了很多軟件的開機啟動項，什么播放器、下載器、聊天器，都要開機啟動，開機的時候這些軟件同時啟動，占用了太多內(nèi)存，電腦肯定就慢下來了。這個時候，我們才開始研究啟動項的問題。

做產(chǎn)品必定是個痛苦的過程。用戶永遠是對的，我們不能對用戶發(fā)脾氣，有的時候甚至需要放下自尊，因為在用戶面前，自尊沒用。當你做出真正的好產(chǎn)品的時候，當你成功的時候，行業(yè)里就會尊重你。在行業(yè)里面，做出點成績，你可以驕傲一點，但面對用戶，你永遠要放下身段，傾聽用戶的需求，甚至傾聽用戶的羞辱。我們都是這么走過來的。

體驗的基礎是用戶需求

我跟很多產(chǎn)品經(jīng)理講，你的產(chǎn)品第一版界面可以不漂亮，設計上可以有瑕疵，功能可以很簡陋，這些都不成為用戶拒絕產(chǎn)品的理由。用戶拒絕產(chǎn)品的唯一理由是跟你無法共鳴，看了半天不知道它有什么用。

比如今天QQ已經(jīng)做得很漂亮，但是第一版卻很簡陋，功能也很少，而它確實解決了中國當時年輕人缺乏溝通工具的問題。360今天的功能也做得極其龐大，產(chǎn)品也很多，但是360安全衛(wèi)士的第一版功能卻極其簡陋，跟任何殺毒軟件沒有辦法比，功能極其簡單，能力也很薄弱，連基本的自我保護能力都沒有。

用戶最早上臉譜網(wǎng)是因為它能聯(lián)通世界嗎？當然不是。這款產(chǎn)品最早出來，就是為了滿足哈佛男生認識女生的需要。所以做產(chǎn)品的時候，要忘掉那些概念，忘掉那些大趨勢，盡量去觀察用戶。

一定要聚焦

當年百度的市場份額能獲得這么多，真的是搜索技術比谷歌做得好？不是，是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說：我在用一個搜索引擎，使用了高級的搜索技術。他們會說：有一個網(wǎng)站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試。正是這樣一個簡單的點，打動了越來越多的小白用戶，才有了今天的百度。