（四）大批量推動式生產(chǎn)
1.車間布局
“全體人員，按1、2循環(huán)報數(shù)，”趙經(jīng)理掃視了一下大家，“然后，我們進行分組。”
所有人員開始報數(shù)，到最后王夢華報了數(shù)字1，后面就沒人了。趙經(jīng)理對王夢華說：“你運氣好，做我的觀察員。其他人員按數(shù)字分兩組，報數(shù)字1的坐到左邊，報數(shù)字2的坐到右邊?！?br>參與培訓的人員就這樣被分成了兩個小組，每個組有8個人。趙經(jīng)理要求每個小組作為一個公司取個響亮的名字，并選出1個老板，1個材料員，1個品質(zhì)檢查員，其余5人作為作業(yè)員。
“好，注意聽，現(xiàn)在我告訴大家各個角色的工作內(nèi)容是什么。老板要負責組織生產(chǎn)的工位及人員安排，用秒表計時每個工位的操作時間，以及產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，這里你可以簡單理解為第一個成品品的可交付時間，另外統(tǒng)計本公司的安排及目標達成情況；材料員負責移動物料，包括半成品到下一個工位，以及成品到客戶，切記，作業(yè)人員不能移動物料，需要時喊材料員，材料員需要按既定的批次來移動；品質(zhì)檢查員負責進行生產(chǎn)過程及成品的抽檢，對良品、不良品和在制品數(shù)量做記錄。
“你們兩個公司可要選好老板啊，老板安排不好，直接會影響你們的盈利水平，我們等一下要看哪個公司的盈利水平好?！?br>兩個小組一下子熱鬧起來，很快，兩個小組就分好了，名單如下：
公司名稱老板品檢員材料員作業(yè)人員光波飛機夏超波李楊郭志明于勝平蔣明方平蘇小紅吳宇飛超越飛機劉健孟曉菲肖昌華劉瑤郝志亮陳紅兵李家耀王莉
分好組后，趙經(jīng)理打開PPT，告訴大家：“好，現(xiàn)在大家已經(jīng)分好組，每個組都有了相關的角色安排，兩個小組從現(xiàn)在開始就是兩家飛機公司，這是兩家具有競爭關系的飛機制造公司，等一下我將會把作業(yè)指導書發(fā)給大家。
"我們目前的工位安排是按一般的工藝布置原則來布置的。工廠的一般布置有四種：工藝集群式、產(chǎn)品流水式、成組混合式和項目固定式，不同的方式其實代表了一種生產(chǎn)方式。工廠的布置是一個系統(tǒng)性的工程，當然很復雜，采用什么樣的布置既有行業(yè)造成的因素，也有企業(yè)本身產(chǎn)品的因素。從功能塊來講，要考慮到生產(chǎn)車間本身的情況，要考慮到相關支持部門的情況，要考慮到物流和人流的情況，還有相關的配套設施，如能源、休息、洗手間、消防等等。我們今天大概的給大家講一下。
“工藝集群式：一般就是單純的以制造工藝為出發(fā)點，把相同的制造工藝設備和操作人員集中布置在一個地方，比如對我們來說注塑的放在一起，噴涂車間放在一起等。
如圖：
“產(chǎn)品流水式：簡單說就是以產(chǎn)品本身的工藝為出發(fā)點，按產(chǎn)品生產(chǎn)的順序進行布置，以產(chǎn)品的工藝路線進行標準作業(yè)，那么上面的按照產(chǎn)品流水式布置，工廠就很可能變成下面的圖示情況 。
如圖：
“以上兩種情況各有利弊，大家從上面的圖示可以了解到一些，比如工藝集群式比產(chǎn)品流水式使用的設備要少點，設備利用率高，但因為設備根據(jù)產(chǎn)品的需求情況進行相應的調(diào)整，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長；產(chǎn)品流水式的產(chǎn)品生產(chǎn)周期比較短，但設備可能利用不足，對生產(chǎn)A產(chǎn)品零部件來說，如果A產(chǎn)品沒有訂單，基本上設備就處于閑置狀態(tài)，這樣投資成本比較高，占地也比較大。這里就不詳細對比兩種方式的優(yōu)缺點了，大家可以通過布置方式對P（效率）、Q（品質(zhì)）、S（安全）、D（交期）、C（成本）、M（人員）、E（環(huán)境）的影響和要求上做一些分析，來進一步了解。
“對于項目固定式的布置方式，其實我不認為這是一種工廠布置方式，它更多的是根據(jù)項目本身的一種工作安排。或者產(chǎn)品比較大，不易移動，比如大型的設備、飛機制造等，作業(yè)人員集中到產(chǎn)品處，裝配工人承擔單一的工作，按照一定的工藝順序來回走動進行作業(yè)，自己工作完成后離開，由下一個作業(yè)人員進行跟進。比如機械裝配工人1完成自己需要裝配的部分，電氣裝配工人2然后跟進，然后再機械安裝工人3跟進；或者項目本身不具備移動性，比如大型工程，你修建個水電站“趙經(jīng)理說到這里笑了，“我講的比較直接，或許大家有不同見解啊，其實生產(chǎn)中對這種生產(chǎn)方式也有叫法，就是所謂的”吉普賽生產(chǎn)方式“，在我們的印象或者想象中，吉普賽人是一個流浪的民族，我們作業(yè)人員在工作中的狀態(tài)就好像一個居無定所的流浪人。“
“還有成組混合式：所謂成組混合布置就是不以區(qū)域的物理情況為限制，依據(jù)相關產(chǎn)品零件的工藝情況進行相應的組合安排，采取合理的管理技術對產(chǎn)品流進行優(yōu)化，我們完成這個游戲后，希望對大家有所啟發(fā)。講到這里不知道大家有沒有什么問題？“
趙經(jīng)理停下來，看看大家，大家都沒有說話，或許在思考剛才講的幾種生產(chǎn)方式。趙經(jīng)理看大家都沒有出聲，然后抬高了他說話的聲音：“今天我們的游戲馬上就要開始，兩個公司的訂單情況是一樣的，目前客戶要求你們制作飛機，每個公司的訂單量是30pcs，訂單到交貨時間是6分鐘。我和王夢華就是你們的客戶，你們負責將飛機交付給我們。”
然后把兩位老板叫到一邊，交代他們選出來的人員都有什么要求，并將每個工位的作業(yè)指導書發(fā)給他們兩個。飛機的制造流程大概如下圖。
說明：
工位1：折機身：把A4紙長邊沿中間a線對半折疊。
工位2：折駕駛艙：把第一個角向下折疊，使b線和a線重合，另一邊同。
工位3：折客艙：按圖示方向折疊，使c線和a線重合，另一邊同。并在兩邊畫圈，并填寫P字（代表Plan飛機），字體要工整，垂直a線；
工位4：折機翼：向下折疊，使d線和a線重合，另一邊同；
工位5：飛機檢查：檢查重合邊“重合度”偏差不超過1mm，折邊平整，兩邊呈對稱形狀。
趙經(jīng)理看大家忙著分發(fā)作業(yè)指導書，并激烈的討論著誰來做哪個工位，擺了擺手，說道：“現(xiàn)在大家先別急著看作業(yè)指導書，我們先布局一下生產(chǎn)車間。當然，可不要把我們的飛機當成固定式生產(chǎn)的真飛機啊?！?br>大家都笑了，然后在吵吵鬧鬧聲中，幾個員工按趙經(jīng)理的安排將桌子拉開，由老板按剛才自己小組討論的結(jié)果安排布置情況如下：
安排好后，趙經(jīng)理對大家說：“這樣的排布是做的比較夸張的故意打亂型，但是還是可以循規(guī)到剛才談論的布局方式，大家認為這是什么樣的布局方式呢？”
大家聽到這個問題，毫不猶豫的說道：“這是按制造工藝安排的工藝集群式布局?！?br>方平接了一句：“因為套用剛才的布局方式，很難說是產(chǎn)品流水式布局，也不是固定式布局，成組式布局也有點模糊，大概率的估計就是工藝集群式布局了?！?br>趙經(jīng)理點點頭，笑道：“是的，大家需要拋開我們制造的飛機，既要拋開我們今天的紙飛機，也拋開真實存在的大飛機，認為這里的每一個工位代表一個車間或設備，我知道這樣的認為方式是比較困難，因為加入了一定的想象成分，沒那么嚴格，但請大家試著去想一下，或者說套一下。還好，大家能認為到這是工藝集群式布局?！?/p>
2.作業(yè)指導培訓
趙經(jīng)理請大家拿出相應的作業(yè)指導書，按一個工位一個工位，教大家如何制作飛機。
“一般培訓可按四步驟來進行。
“第一步，講給“他”聽。這一步驟強調(diào)的是對照作業(yè)指導書進行逐步講解，最好能在講解的過程中進行演示，同時強調(diào)作業(yè)過程中的關鍵點，所謂關鍵點是指作業(yè)過程中影響作業(yè)安全、質(zhì)量或效率的不易操作或者需要一定技巧的作業(yè)部分。并在講解的過程中能得到受訓者是否理解的反饋。趙經(jīng)理針對每個工位一邊演示，一邊講解，并介紹了相關的品質(zhì)要求等關鍵點，比如折痕的程度、邊線重合的偏差要求，并問他們是否有什么不清楚的地方。
“在實際的工作中，”趙經(jīng)理在這一步總結(jié)道：“作業(yè)指導書編寫的好壞直接影響到操作的有效性。那么在實際工作中，有什么樣的關鍵點呢？“說著，笑看了一下工程師們。
“我舉個例子吧，”于勝平說道：“比如我們在馬達和支架裝配時，馬達底部的紅點方向一定要和夾具上的紅點方向一致，這樣我們才能后續(xù)保證馬達的轉(zhuǎn)動方向?！?br>“還有我們在裝入金屬彈片時，會聽到“咔”的一聲，說明裝配到位了?！?br>“在操作機器時，一定要兩只手同時啟動設備兩邊的開關，這樣做的目的是保證設備運轉(zhuǎn)時，不會傷到手?！?br>“我們在裝入彈簧時，如果先裝帶長勾的一端就比先裝短勾的一端容易多了?！?br>“電池和金屬接片點焊時，要戴防護鏡操作，防止傷到眼睛?！?br>“關鍵點有可能沒有識別到，如果有客戶投訴，分析原因后，也可以更新一些關鍵要求?！?br>大家你一言，我一語的說了很多。趙經(jīng)理滿意的點點頭，示意大家停下來。
“大家總結(jié)的很好，能動用的感覺都有可能涉及到，比如視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺?！?br>“嗅覺和味覺？”李揚不覺得問道。
“是的，你要放開點，別光想著我們的產(chǎn)品，對一個餐飲業(yè)的廚師來說，會不會？”趙經(jīng)理用手在鼻子前撥了幾下。大家頓時理解的笑了。
“好，我現(xiàn)在簡單的介紹一下第二步---做給”他“看。這一步主要是全面的演示操作給學員看，要求他按步驟來關注，并能夠說出每個步驟的關鍵點。這樣做的目的是確保他能夠理解為什么要這樣做，也同時來確保我們培訓人員了解他對作業(yè)的掌握程度。
“那么，我們接著就可以進行下一步，“他”做我看。很多時候，出錯機會比較集中在做事情的初始階段，在讓學員按作業(yè)指導書獨立完成這項工作開始時，培訓者需要在旁邊進行觀察，及時指出問題，并糾正。當評估到學員能獨立操作后，培訓者可以定時抽檢作業(yè)情況，直到完成我們最后一步---放手“他”做。
“需要說明的是，一個員工能勝任一個工位，在安全的前提下，需要從兩個方面來考量，一個是人員的操作過程，需要達到一定的熟練程度，滿足效率要求；另一方面是產(chǎn)品的質(zhì)量，需要完成設計的相關目標，滿足品質(zhì)的要求。在整個培訓階段，我們要創(chuàng)造一種比較容易接受的氣氛，鼓勵學員不懂就問，否則的話，你不會了解到你培訓的效果，也不會了解到受訓者的掌握程度，還是那句話---沒有問題是最大的問題。“
趙經(jīng)理培訓完所有工位，已經(jīng)有員工表示對游戲的迫不及待了。趙經(jīng)理示意大家安靜下來：“現(xiàn)在我們可以進行游戲的PK階段，我重申一下客戶要求：6分鐘內(nèi)，完成30架飛機。另外，我需要說一下生產(chǎn)的要求，也是我們經(jīng)常進行的批次要求，要求每6架為一批，在完成批次前，不允許通知材料員進行運輸。大家明白嗎？”
劉健問：“是指不到一批不能交付客戶嗎？”
“不到一批不僅不能交付客戶，連工位之間的運輸都不可以。這是我們慣常的做法。大家還有沒有其他問題？”趙經(jīng)理轉(zhuǎn)過頭看了看屏幕上對其他角色的要求：“老板、材料員和品質(zhì)檢查人員有沒有問題？”
大家看著屏幕上的角色要求，有人興致高漲地說：“沒有問題，開始吧?！?/p>
3.推動生產(chǎn)
大家手里拿著趙經(jīng)理讓王夢華發(fā)下來的A4紙躍躍欲試，趙經(jīng)理讓兩個老板把各工位上的紙張清理干凈。又讓王夢華在兩個工位1處分別放了一沓A4紙。看大家都在自己的位置上準備好了，趙經(jīng)理說：“準備，計時開始?！闭f著同時按下手中的秒表。
只見第一個工位馬上開始快速的折疊起來，疊了6架飛機，口中喊到“材料員”，同時手并不停下來，材料員聽到信號馬上過來，將6架飛機運送到第二工位，第二工位馬上開始緊張的制作，等到第一個工位再次喊材料員運輸時，第二個工位的員工也開始需要運輸了，此時，兩個“公司”的喊聲此起彼伏，大家玩的不亦樂乎。只見材料員跑的氣喘吁吁，夏超波和劉健兩個人忙著用手機記錄每個工位的操作時間。當大家都還沉浸在游戲中的時候，趙經(jīng)理喊停了，所有的作業(yè)人員都必須停下手中的作業(yè)，趙經(jīng)理打開一個表格，然后對大家說：“請剛才安排的幾個特殊崗位來上報安排的任務。”
很快，大家就把結(jié)果報了上來，結(jié)果如下：
因為不是所有的工位都有生產(chǎn)，所以夏超波和劉健沒有記錄完整每個工位的操作時間。趙經(jīng)理輸入得到的相關數(shù)據(jù)后，說道：“我簡單講一下上面的結(jié)果。大家看到下面的毛利潤是負值，這說明公司是虧損狀態(tài)，超越飛機公司虧損2500萬美元，光波飛機虧損2480萬美元。只能比著虧了。這里面有設置數(shù)據(jù)公式，這個大家可以暫時不用管。上面的結(jié)果是由上面導致的呢？很顯然，沒有飛機交付，不交付就沒有銷售額，因為半成品的成本中計入了材料的影響，這里材料成本是按成品數(shù)量來計算的，沒有成品就記為0，這當然不科學，但管理費用，以及制作了的半成品的費用是有的?？吹缴厦娴倪@個結(jié)果，大家有什么感想？“
說完，趙經(jīng)理看著大家，期待著大家能有問題。下面的員工因為沒有深入了解到游戲的背后意義，很多人哈哈一笑，覺得只是個游戲而已。
“我們堆積太多，也就是半成品太多。”陳紅兵說道。
“我們工位間的距離太遠，材料員跑動太大?！惫久髯鳛橐粋€材料員累的氣喘吁吁的。
“員工還不是很熟練，操作起來比較慢?！崩顡P說。
“第三個工位時間太長，工作安排不合理?！蓖趵蛘f道。
夏曉波站起來說：“我覺得這主要是因為我們的布局問題，這不合理，哪里有物流這么差的呢？”
劉健正想接著說，趙經(jīng)理示意他暫停一下：“好，我們來看夏曉波這個問題，他說主要是因為布局問題，那么，我告訴大家，布局是有問題，但還不算太離譜，我們很多工廠，甚至包括我們自己都有部分這樣的安排，甚至某些方面比這樣的安排還有過之而無不及。大家想，為什么我們不能認識到這樣的布局問題？我就直接講吧，是因為我們前期做了大量的時間浪費，現(xiàn)在所以看起來還算比較順當，是在超長前期的影響下，現(xiàn)在看起來順了而已。這里的糟糕情況，是因為客戶6分鐘的交期限制暴露出來了而已。另外，我們還有一個主要的因素是沒有在游戲中體現(xiàn)，是什么？肖昌華天天在管著的東西，對，是倉庫，我們因為有倉庫，這樣的糟糕的物流情況被掩蓋了。好，劉健，你想說什么？“
劉健被趙經(jīng)理的堅決和不容置疑的嚴肅態(tài)度震了一下，遲疑的說：“我覺得批次太大有問題，因為批次原因也導致了我們沒能及時開始工作。如果批次數(shù)量少點，比如3架一批，我們后面也不用等太久?！?br>趙經(jīng)理笑了笑：“是，你劉健覺得6架的批次很大了，但我覺得比起我們注塑車間往倉庫或者其他車間拉一次的批次還是少多了。大家有沒有想過，我們注塑出來的物料一天半天的往倉庫拉一次，那數(shù)量有多少？材料員拉一批的間隔比較長，看起來沒有那么累，但是這樣合理嗎？”
劉健聽趙經(jīng)理這樣說，臉上顯出慚愧的表情，好像注塑車間的情況是由他造成的。
“這就是推動生產(chǎn)，”趙經(jīng)理頓了一下，“我們天天在做的生產(chǎn)，前面一刻不停的按計劃在做，是不是按計劃有時候還難說，站在自己的角度不停的生產(chǎn)，不去理會后面什么時候需要，需要多少，背后的邏輯就是---只要做出來，后面就需要。這是典型的大批量推動生產(chǎn)思維，大家知道，現(xiàn)在的世界變了，生產(chǎn)出來的東西，未必被需要，也就是說未必能賣的出去。像蘋果手機iPhone這樣的產(chǎn)品不多，大部分都不是，用這種推動式的生產(chǎn)思維，企業(yè)的表現(xiàn)不會很好。對企業(yè)來說，工業(yè)上有個很有名的利潤思維方式，相信大家都聽說過，就是售價=利潤+成本，利潤=售價-成本。這兩種思維方式在精益生產(chǎn)或工業(yè)工程的課中經(jīng)常被提及。從數(shù)學上講好像只是在玩弄概念，但從經(jīng)營的思維上確實會產(chǎn)生不同的經(jīng)營思路，這里我再做一次知識的搬運工，讓大家重新回顧一下這種不同。
“售價=利潤+成本的思考是基于忽略市場，經(jīng)營人員可能想，既然花費了一定的成本費用，非要增加些利潤才能夠賣出，這是在市場接受的前提下，但實際上市場能否接受你這個售價卻不是你說了算的。利潤=售價-成本的思路是售價不是企業(yè)說了算，至少不是抱有這種想法，因為售價不能控制，那么，如果要有利潤（這是一定的），一定要好好的控制成本，或者說想辦法降低成本。
有人聽到這里，有所思考，有些人還在回味剛才的結(jié)果。
“剛才大家沒有產(chǎn)出，我需要兩個老板把每個工位的操作時間都統(tǒng)計出來?，F(xiàn)在在給大家一點時間，把游戲流程做完，怎么樣？”
“好啊！”趙經(jīng)理的提議得到大家的熱烈響應。大家很快操起剛才停下來的動作，兩個“老板”在旁邊用秒表統(tǒng)計著工位的操作時間。
很快，各個工位的操作時間就出來了。因為大家熟練度都有差不多，趙經(jīng)理喊他們兩個把操作時間再平均了一下，得出的結(jié)果如下：
工位工位1工位2工位3工位4工位5操作時間（s）15.41638.920.112.5
趙經(jīng)理將結(jié)果寫在白板上：“好，這個數(shù)據(jù)先放在這里，我們后面會用到。吃飯時間，下午繼續(xù)?！?/p>
