假如你是一名剛剛晉升的主管：
如果下屬向你提出加薪申請，你該怎樣解決？如果上司向你抱怨，你的下屬工作不給力，你又該如何回答呢？
你對下屬說，“加薪是老板決定的，這事得問問老板”；你反饋給老板，“已經把你的話原封不動傳達給員工，可他們就是不聽話”。
你或許對這樣的答案很滿意，因為無形中把鍋甩給了別人，自己不必承擔任何責任。
不過，這樣你也放棄了作為主管的職權。
如果主管在團隊中只是充當傳聲筒，那要主管又有何用呢？
如果你也遇到了以上的問題，不知道該怎樣回答。亦或你是一名剛剛被提拔的小團隊主管，那么強烈推薦你讀一讀這本《10人以下小團隊管理手冊》。
第一次當主管，下屬不會超過10個人。而正因為下屬員工人數少，管理大團隊的方法在這里并不適用。
《10人以下小團隊管理手冊》的作者堀（kū）之內克彥曾任職于本田、索尼等公司，而后自主創(chuàng)業(yè)成立了一家人力資源咨詢公司。
無論對大、中、小企業(yè)的人事還是勞務問題都有豐富的經驗。堀之內克彥發(fā)現不會用人的主管實在是太多了，甚至是從事多年管理工作的人。
堀之內克彥還發(fā)現要領導好人數較少的小團隊，最考驗主管的用人能力。
另外，你從作者的名字發(fā)現這是一名日本人。對，日本人寫的書有一個普遍的特點，就是書內內容簡單易懂，非常實用，但也有一個缺點有些啰嗦。
本書總結一下，可以歸納為以下3點：
一、主管的職責是什么
主管是通過下屬實現經營者目標的人。
我們仔細分析一下定義，其中包括兩層含義：
其一，“通過下屬實現”，也就是說不是“自己做”，而是“讓下屬做”。
“讓下屬做”，做到這一點并不容易，很多新晉主管都是由于做得一手出色業(yè)務而被提拔。上任之初，他們往往看不慣下屬做得慢、做得差，一不順眼就自己上手，最后自己"忙成狗，下屬閑成豬”。
“讓下屬做”也不是所有的工作都交給下屬，自己什么都不做。
對于小團隊主管或創(chuàng)業(yè)公司CEO，自己必須做一部分業(yè)務工作，否則無法了解業(yè)務進展情況，非在關鍵時刻無法指導下屬解決問題。企業(yè)也不會只養(yǎng)一個專門做管理的人。
主管的工作包括業(yè)務管理與員工管理，即針對業(yè)務本身的管理和對人的管理。
至于業(yè)務管理，主管要把80%非核心業(yè)務交給下屬來做，20%的核心業(yè)務自己來做。
對于員工管理，而用個人時間的20%做業(yè)務工作，80%時間做員工管理工作。
其二，“實現經營者的目標”，就是主管必須為目標負責。如果目標無法實現，就是主管的失職。
《10人以下小團隊管理手冊》里說，目標就是必須完成的“定額任務”。如果主管整天把目標掛在嘴邊，只是隨便說說，目標一定完不成。
目標的設定必須有根據，假如一個業(yè)績最多能提高5%，而經營者制定了提高30%的目標。
主管必須與經營者溝通，確定目標的可行性，并且拿出切實可行的計劃。
有些主管迫于經營者權威的壓力，會無腦的接受目標，這種行為看似工作態(tài)度積極，可是最終無法達成經營者的目標。
不但辜負了經營者的期望，也傷害了團隊的積極性。屢次無法達成目標導致團隊士氣渙散，經營者不得不解散團隊或者辭退掉主管。
二、如何培養(yǎng)下屬的「工作力」？
「工作力」說白了，就是下屬把公司的事當做自己的事，自發(fā)自愿的去工作。
我們每天有80%的時間都在做重復性工作，這些重復性工作只能帶來單調和無聊，會扼殺員工的工作激情和創(chuàng)新力，但這些工作又是必須完成的工作。
主管如何最大化調動下屬的工作積極性，對組織的成敗有著決定性的作用。
主管可以通過以下方法培養(yǎng)下屬的工作力：
1.把組織愿景講給下屬聽。
一提到給員工“講愿景”，人們就會想到“畫大餅”。其實兩者有著本質的區(qū)別，對于“畫大餅”來說，畫的人本身都沒有信心能夠實現這個大餅。
而對于“講愿景”的人，他本身對愿景是深信不疑的。這樣的主管也會以身作則，對工作充滿激情和能量。
吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。
愿景可以幫助大家在風險和挑戰(zhàn)面前，擁有堅定持久的信心。
在團隊陷入危機時刻，把愿景講給下屬聽，并且配合具體解決問題的計劃，總能起到很好的效果。
2.真誠的對待下屬。
你是否把下屬當做工具使用，沒有用處的話隨時可以更換？
你是否把他們當做一枚棋子，用來完成你自己的工作目標？
如果你真是這樣想的，無論怎樣隱藏你的想法，你的語言和行為也會出賣你。
主管不僅需要關注與工作有關的目標，例如營業(yè)額和利潤，而且要關注員工本人。
管理者與員工的關系不應只局限于發(fā)號施令與執(zhí)行任務的關系，最重要最基本的是關注員工的內在需要。
根據每個人的真實訴求，給與差異化的激勵，例如有的人看重平臺成長性，有的人更看重當前的工資和眼前的利益。
深入了解團隊中每一個成員，發(fā)現 TA 與眾不同的地方，發(fā)現 TA 的職業(yè)夢想。
并且最大化個人目標與團隊目標的交集，讓每個人在團隊中實現個人價值。
3.評價要基于事實，讓下屬獲得鼓勵和認可。
評價下屬的表現是主管最重要的工作之一。
主管的評價可以決定下屬的升職與加薪，掌握著下屬的“生殺大權”。
有些主管會在年終整體對員工作出績效考評，一年只進行一次評價。
這樣的評價只會起到負面效果，因為人的記憶并不準確，這一年也會發(fā)生很多事。
在做績效評價時，主管還經常會指出員工的錯誤，不會給出正面的評價。
這時由于人的防衛(wèi)心里，下屬員工經常很難分辨出哪里錯了，大家都會由于時間太長記不住具體事實，也只會記住對自己有利的一面。
績效評價至少要一個季度做一次，并且要基于客觀事實，給出具體解決的方案，幫助下屬改正問題。
當然，下屬做的好的一面也要及時給與鼓勵和認可，激發(fā)下屬的工作熱情。
三、利用FFS理論，打造最強團隊
隨著社會化分工的加劇，單兵作戰(zhàn)能力再強，也無法替代整個團隊。
如何有效地利用下屬來工作，如何發(fā)揮知識工作者的潛力，是每個主管都必須思考的問題。
堀之內克彥在《10人以下小團隊管理手冊》一書中，介紹了一套FFS理論，可以做到用人所長，充分調動每名下屬的工作積極性。
FFS理論通過5種因素和壓力（Five Factors& Stress）來分析人的性格。這5種因素分別指：A. 凝聚性、B. 接納性、C. 辨別性、D. 擴展性和E. 保全性?？梢酝ㄟ^書上第166頁和167頁的測試題進行測試，看看你更傾向于哪種性格。
而這些性格特點，在不同的壓力狀態(tài)下表現出的性格特點是不相同的。
FFS理論指出，一個人在良性壓力狀態(tài)下，會呈現出A 指導、B 培養(yǎng)、C 條理、D 活躍、E 協(xié)調等五種積極性格特點。而處于惡性壓力狀態(tài)下，分別是：A 獨善、B 干涉、C 機械、D 沖動、E 追隨等消極的性格特點。
也就是說，在過度壓力狀態(tài)下，一個人的強項也會最先變成他的弱項。
如果你沒有時間，也可以不用做這套題，但是作為主管一定要記住，要因才施用。
有些員工你逼他罵他，他會爆發(fā)出更強的動力；有些人則相反，你越是逼他罵他，他越懶散，因為他啟動了防御機制，為了保護自己。
最后，這是一本管理手邊書
這是一本每個主管必備的手邊書，你會發(fā)現工作中遇到的很多管理問題，都可以從書中找到解決方案。除了以上幾點，堀之內克彥還講了當下屬抱怨“工資太少”時，通過傾聽提升下屬的工作動力，不要批評要發(fā)火等。
《10人以下小團隊管理手冊》可以幫助渡過晉升的迷茫期，一份真實的調研資料表明，有20%剛剛晉升的主管會在未來一年里被淘汰掉。
這本書很接地氣，盡快讀起來并且行動起來，你會成為那80%里的一員。你會成為一個合格的主管。
