文／我家的牛

如何把新流程「工具、方法」賦能于全國團隊？

背景：某知名快銷企業(yè)，生產(chǎn)某品牌洗衣液，目前有300家店，一個店的組織架構(gòu)由1名店長+3名組員構(gòu)成。

高層領(lǐng)導(dǎo)通過對過往業(yè)績的分析，討論出了一套提升效率的《店長零售營運流程》，準備向全國門店推廣，實現(xiàn)全國門店業(yè)績的突破。

如果是你，你會怎么來推進？很多人可能會說，我又不是高管，這個話題我不感興趣。

但這個話題其實很有意思，你能從中看明白大企業(yè)是如何進行變革？如何改變組織的行為？如果管理團隊？

你如果遷移能力很強，你一定運用到你的工作中去。

廢話不多說，具體怎么做呢？

1、打造樣板，驗證新流程

你可以先找一家店（假設(shè)為A店），試用起來，驗證它的有效性。現(xiàn)實跟實際是有很大偏差的，紙面構(gòu)思的流程，雖然邏輯合理毫無破綻，但實際一定存在問題。

即使它是有效的，在使用的過程中一定有蹩腳處，細節(jié)決定成敗，你一定需要對蹩腳的地方，進行優(yōu)化和迭代。

有了這個思想前提，接下來你就要關(guān)注A店店長作業(yè)情況，教會他如何用工具去看門店的問題，組員的問題，銷售技巧的問題，從而對實時的銷售，進行調(diào)整，提高單店單天業(yè)績。

當然，這個過程，也需要反向?qū)α鞒蹋ぞ哌M行改善，力求先做到80分吧。

這個過程關(guān)注兩個核心指標：1、門店的業(yè)績增長情況，打造成功案例。2、在使用的過程中優(yōu)化這套工具。

這個過程可以理解為測試，為接下來的全國復(fù)制提供成功案例。這一步是最最最關(guān)鍵的，是0-1的過程，往往高層直接主導(dǎo)。

2、擴大范圍，召開區(qū)域店長會議。

找一個經(jīng)濟較好的市場，先推行起來，召開店長會議「一般10個最佳」。當然店長會議是有一套流程，這里就不贅述了，但可以說說會議的關(guān)鍵點。

1）一定要把公司推行這套流程的背景說清楚，讓大家理解背后的意義，否則就成了硬推，大家內(nèi)心會有所排斥，排斥意味著用的過程就容易敷衍。

2）會議中，電話連線A店長，用這套標準進行復(fù)盤，針對截止目前門店銷量進度，進行分析，找出問題，提出改善點。整個過程都是現(xiàn)在進行時，有即使感，說服力更強。為的是讓大家更深入的理解這套工具的使用技巧以及工具上各指標的意義。

有些人為什么說是電話連線，這里突出的實效性，A店長一般不會叫到會議上給大家分享，而是繼續(xù)在門店作業(yè)。把與他電話連線復(fù)盤的過程，當作本次會議一個很重要的模塊。

3）復(fù)盤完后，派發(fā)工具表單「隱性經(jīng)驗顯性化的結(jié)果」，所有在場店長根據(jù)新流程，做明日的工作計劃。做完后所有店長上臺分享，然后推行人對他做的計劃，進行糾偏，提出質(zhì)疑，帶領(lǐng)大家慢慢領(lǐng)悟工具的真諦。

4）這個時候所有店長回到門店作業(yè)，嚴格按照新工具作業(yè)，先試用一天，第2天繼續(xù)回到會議室復(fù)盤。這個過程一般解決了10家店的推行。

3、召開大區(qū)負責(zé)人會議，開始全面推廣。

對新流程使用的階段性突破，進行區(qū)域負責(zé)人會議，介紹《零售營運流程》方面的一些工作和流程突破，以便各區(qū)域明天開始都參與實踐。

從而實現(xiàn)了0-10-300家店的全面推廣，實現(xiàn)推廣組織全面變革。當然僅靠前面這點功夫，肯定是不夠的，只是起到了大家都知道意義，做到了思想同步，也知道如何使用新流程。

但后期會不會走回原路，這是肯定的，所以還需不斷糾偏和反復(fù)的復(fù)盤，內(nèi)化到所有店長日常的營運工作中。

總結(jié)：

第一步是測試流程，順帶打造成功案例。

第二步用成功案例為樣板，講解新流程，小范圍運行起來。

第三步通過大區(qū)負責(zé)人全面推廣起來，提高全國門店作業(yè)效率。