管理的本質(zhì)就是激發(fā)人員的活力，讓員工積極主動(dòng)，創(chuàng)造性的開(kāi)展工作， 德魯克說(shuō)“管理的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作”，要從多方面激發(fā)員工讓他們的價(jià)值、潛能獲得釋放。
一、激勵(lì)方式的多樣化。
1.目標(biāo)激勵(lì)。
責(zé)任制要量化管理目標(biāo)。在目標(biāo)制定時(shí)，要與員工界定共同的工作目標(biāo)，幫助員工識(shí)別和設(shè)定目標(biāo)，并確保員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。
2.激勵(lì)項(xiàng)目多樣性。
各專業(yè)要根據(jù)工作性質(zhì)提煉“提高工作質(zhì)量及員工積極性”的激勵(lì)項(xiàng)目。如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的獎(jiǎng)勵(lì)、合理化建議、創(chuàng)新的實(shí)施、典范借鑒后目標(biāo)的提升、管理幅度的增加、工作時(shí)間的延長(zhǎng)等。不要局限于這幾點(diǎn)，要認(rèn)真總結(jié)、提煉。
3.精神激勵(lì)。
除了金錢之外，各層級(jí)管理人員要注重其他方式。如公開(kāi)贊揚(yáng)、認(rèn)可、主動(dòng)與員工溝通等，讓員工意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，從而激發(fā)員工的工作激情和狀態(tài)。
二、員工評(píng)價(jià)，區(qū)別對(duì)待好員工與差員工。
要形成一套各層級(jí)員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度，績(jī)效要包括業(yè)績(jī)和行為評(píng)價(jià)，區(qū)別優(yōu)秀、良好、合格員工及不合格員工，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)要拉開(kāi)差距，同時(shí)優(yōu)秀員工推薦公司獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)先晉升，不合格員工不得獎(jiǎng)勵(lì)，并列入優(yōu)化范圍，最終要讓優(yōu)秀的員工獲得更多的實(shí)惠。

杰克.韋爾奇推出“20-70-10”活力曲線，將員工分為A、B、C三類，A類最優(yōu)秀占20%，B類員工是中間階層占70%，C類員工最差占10%，激勵(lì)時(shí)，管理者區(qū)別對(duì)待，A類員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是B類的2-3倍，B類員工也應(yīng)得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和工資提升，C類員工什么也得不到。

三、不斷變革，激發(fā)員工活力
變革的出發(fā)點(diǎn)一定要圍繞增加組織活力和提高大多數(shù)職工的積極性開(kāi)展工作，管理者要養(yǎng)成基于變革思維的習(xí)慣，在專業(yè)管理、管理制度、薪酬發(fā)放方式、班組管理及人員的管理等管理的方方面面要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，要不斷思考：制度在哪些方面還需要優(yōu)化，人員怎樣激勵(lì)積極性還能提高。在實(shí)施變革的過(guò)程中要注重實(shí)踐，只有經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證后，才允許否定變革或進(jìn)行調(diào)整，“要敢于把不可能變成可能”“要積極的向先進(jìn)做法的單位學(xué)習(xí)”。長(zhǎng)時(shí)間組織管理沒(méi)有變化的管理者，說(shuō)明學(xué)習(xí)力不足，思想觀念落后，更不是一個(gè)合格的管理者。沒(méi)有變化和進(jìn)步組織就是一灘死水，就會(huì)失去活力。
四、為職工提供更多參與交流的機(jī)會(huì)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于信息的完全對(duì)稱，員工更在意參與決策、對(duì)稱的信息交流以及互動(dòng)的人際關(guān)系。
1.讓信息交流變得更通暢。
每個(gè)員工內(nèi)心都渴望與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交流，把自己的想法告訴領(lǐng)導(dǎo)，獲取領(lǐng)導(dǎo)的指點(diǎn)，或者工作上哪方面需改善，想聽(tīng)聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，但基于上下級(jí)關(guān)系，他們產(chǎn)生了不好意思的想法，所以主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)溝通工作的員工很少，作為領(lǐng)導(dǎo)者呢，應(yīng)主動(dòng)與下屬溝通，角色應(yīng)更多的向“教練”靠攏，傳授下屬管理思想，也可以通過(guò)QQ和微信建立交流平臺(tái)，大家共同探討如何展現(xiàn)自己的能力、天賦和資源。關(guān)鍵要形成一種安全信任的交流氛圍,讓大家說(shuō)出自己真實(shí)的想法。
2.不要固化崗位，要固化責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)要淡化崗位意識(shí)，不要僅局限于某個(gè)崗位，可以讓員工兼職，可以跨專業(yè)工作，可以與其他人共同承擔(dān)工作項(xiàng)目，人員要不定期流動(dòng)，要提供到分子公司工作的機(jī)會(huì)，提升管理視野?？傊?，要讓有能力的人承擔(dān)更多的工作，是對(duì)他工作能力、責(zé)任心的一種認(rèn)可，從而激發(fā)他的工作熱情。
五、重視人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)
組織管理最重要的一項(xiàng)任務(wù)就是培養(yǎng)人才，怎樣把人力資源變成人力資本，最終變成人才，是領(lǐng)導(dǎo)和員工自己考慮的重要問(wèn)題，企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才的培養(yǎng)，一是通過(guò)日常工作的培養(yǎng)，讓員工盡可能多的獲取工作經(jīng)驗(yàn)。二是設(shè)定培養(yǎng)載體進(jìn)行強(qiáng)化培養(yǎng)。要實(shí)施差異化培養(yǎng)，即針對(duì)不同崗位的人員制定不同的培養(yǎng)載體。人才培養(yǎng)是雙向的，企業(yè)給你提供平臺(tái)，讓你獲取工作經(jīng)驗(yàn)，自己要通過(guò)不斷的總結(jié)、反思變成知識(shí)，不斷升華、創(chuàng)新，即“經(jīng)驗(yàn)+反思=知識(shí)”。