【1】導(dǎo)讀

企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)，不是為了讓員工在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念，使其潛能得以挖掘和開發(fā)。

企業(yè)如果想提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，幾乎所有的人都知道最主要的是要依靠人。但是企業(yè)如何做才能讓“人”成為企業(yè)的依靠？企業(yè)如何去培養(yǎng)這樣的“依靠“？

【2】員工“培訓(xùn)”與“培養(yǎng)”的區(qū)別

企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)是常規(guī)性的、側(cè)重于結(jié)果的管理活動(dòng)。

所以在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)，人力資源部門一般會(huì)依據(jù)員工或相關(guān)部門事先提出的培訓(xùn)需求，針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)和培訓(xùn)內(nèi)容，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)的頻率、時(shí)長(zhǎng)和費(fèi)用等，同時(shí)制定一份詳細(xì)的操作流程手冊(cè)。

因此，不論被培訓(xùn)者是否有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)操作手冊(cè)的指導(dǎo)下，都能夠進(jìn)行常規(guī)的運(yùn)作——這有點(diǎn)類似于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

這種短期的培訓(xùn)以“事”為本，是以短期結(jié)果為導(dǎo)向，以解決公司具體問題、提高公司管理效率為目的的。

企業(yè)員工培訓(xùn)所采用的是有關(guān)知識(shí)或?qū)I(yè)技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。在這個(gè)過程中，培訓(xùn)者只是一名簡(jiǎn)單的施肥工人，他只需要針對(duì)被培訓(xùn)人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數(shù)量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問題的方式、方法入手，因此很難做到長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃。

企業(yè)員工的培養(yǎng)一般是基于對(duì)未來的預(yù)期，側(cè)重于系統(tǒng)化和持續(xù)性的頂層設(shè)計(jì)，它側(cè)重于員工綜合素質(zhì)的塑造，而不是單一知識(shí)的傳授。

企業(yè)在員工培養(yǎng)的過程中，需要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長(zhǎng)的不同時(shí)期采取不同的培養(yǎng)措施，并且能為員工提供一種穩(wěn)定的、適宜的成長(zhǎng)環(huán)境，使員工能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)體的效能。

需要注意的是，企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)，不是為了讓員工在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長(zhǎng)視角出發(fā)的一種管理行為，通過對(duì)員工邏輯思維方式和習(xí)慣的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其行為更加適宜企業(yè)的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發(fā)。

【3】員工培養(yǎng)的思路

事實(shí)證明，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與考核對(duì)員工責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)是失效的，它沒有辦法激發(fā)員工內(nèi)心隱藏的動(dòng)機(jī)，無法對(duì)員工的態(tài)度、價(jià)值觀和能力進(jìn)行提升，無法有效地挖掘員工的內(nèi)在潛能。因此，要想通過一定的方法來解決這些問題，就必須要?jiǎng)?chuàng)新“做事思路”。

（1）有別于傳統(tǒng)培訓(xùn)的“三原則”

當(dāng)企業(yè)將員工培養(yǎng)作為實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的一種手段時(shí)，就要跳出企業(yè)傳統(tǒng)的培訓(xùn)框架，重新構(gòu)建一種新的員工培養(yǎng)體系，遵循一些新的原則：

第一，“賽馬”原則

這實(shí)際上是在充分尊重員工個(gè)人貢獻(xiàn)差異的基礎(chǔ)上，引入一種員工之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。它有別于“伯樂相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據(jù)個(gè)人印象或原來的規(guī)則進(jìn)行提攜的過程，而是讓員工站在同一個(gè)起跑線上，通過“賽馬”的方式，觀察他們各自的能力、表現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的崗位安排。也就是說，在對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)之前，要通過類似于賽馬的機(jī)制，對(duì)他的職責(zé)、崗位進(jìn)行確定。

第二，“差異化”原則

企業(yè)人員的分類從不同的視角可以有很多種，按照崗位可以分為研發(fā)人員、營(yíng)銷人員、管理人員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)人員或者一線的操作崗員工；按照層級(jí)又可以分為高層、中層和基層員工。

因此，不能采取同樣的培養(yǎng)方式，因?yàn)榕囵B(yǎng)的對(duì)象和目的不同，其理念和方法也應(yīng)該是完全不同的。

第三，利益原則

員工都是成年人，心理學(xué)告訴我們，成年人的心理特點(diǎn)就是“趨利避害”。

企業(yè)的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)常會(huì)抱怨說，“員工只做你檢查的事，不會(huì)做你期望的事”，這實(shí)際上就是趨利避害心理所帶來的結(jié)果。

所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來進(jìn)行的，那么我們就需要引導(dǎo)他，使他關(guān)注的利益和企業(yè)利益趨于一致。利益原則就是強(qiáng)調(diào)員工利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一，即在企業(yè)利益的基礎(chǔ)之上對(duì)員工利益進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其行為和他的利益符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

（2）增強(qiáng)員工歸屬感的“三板斧”

怎樣才能夠讓員工具有更強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神？很多專家、學(xué)者也做出了研究，其中，大家認(rèn)為“氛圍”和“歸屬感”的影響最大，也就是需要為員工創(chuàng)造出一種氛圍，來提升員工的歸屬感。

具體地，企業(yè)可以從三個(gè)方面入手，即熏陶、引導(dǎo)和實(shí)踐。

第一，熏陶。通過企業(yè)文化為員工提供一種工作和學(xué)習(xí)氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著企業(yè)既定的方向去努力；

第二，引導(dǎo)。用理念、思想、文化引導(dǎo)（不是教育）員工，使其自動(dòng)自發(fā)地沿著企業(yè)既定的方向產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為；

第三，實(shí)踐。讓員工通過實(shí)踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過開會(huì)、討論進(jìn)行紙上談兵。

【3】培養(yǎng)員工的“雙理念”

企業(yè)員工培養(yǎng)應(yīng)該遵循兩個(gè)理念，即致力于培養(yǎng)員工自動(dòng)自發(fā)的行為和致力于提高員工的自我效能感。

第一，提高員工自動(dòng)自發(fā)的行為，即提高員工的主動(dòng)性，使員工在沒有被告知的情況下能夠做出恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

“沒有被告知”和“做恰當(dāng)?shù)氖隆笔侵攸c(diǎn)，這是驅(qū)動(dòng)員工內(nèi)心動(dòng)機(jī)行為的理念和結(jié)果，是培養(yǎng)員工具有主動(dòng)性的關(guān)鍵所在。

第二，提高員工的自我效能感。

“自我效能感”是美國(guó)著名心理學(xué)家班杜拉提出來的。他認(rèn)為，“員工的自我效能感是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測(cè)與判斷，是人們對(duì)自身能否利用所擁有的技能去完成某項(xiàng)工作行為的自信程度”。

自我效能感的形成和變化往往受到四個(gè)方面的影響：個(gè)人成功經(jīng)歷、他人替代經(jīng)驗(yàn)、言語勸說以及情緒及生理狀態(tài)。

因此，讓員工體驗(yàn)成功，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)以及樹立成功的榜樣，都可以提高員工的自我效能感。

有些企業(yè)將 “相信自己就能行”、“我們要把不可能變成現(xiàn)實(shí)”這樣的理念變成口號(hào)來激勵(lì)員工。

對(duì)員工的及時(shí)鼓勵(lì)包括對(duì)員工成績(jī)的肯定，對(duì)其付出努力的及時(shí)贊賞，以及對(duì)“0”失誤率的認(rèn)可，即在大多數(shù)情況下，企業(yè)的管理人員應(yīng)該對(duì)員工采取正向的激勵(lì)，而不負(fù)向的批評(píng)或者貶低，當(dāng)管理者能夠堅(jiān)持把關(guān)注的重點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上時(shí)，正向、及時(shí)的鼓勵(lì)就會(huì)發(fā)揮作用。

“榜樣的力量是無窮的”，企業(yè)不妨尋找一些成功人士，請(qǐng)他們現(xiàn)身說法，為員工進(jìn)行培訓(xùn)，講述他們自己成功的故事，以此來強(qiáng)化員工的自信心和斗志。

【4】員工培養(yǎng)的方法

員工的崗位、職責(zé)、層級(jí)不同，培養(yǎng)的重點(diǎn)和方法也不同。

在企業(yè)中，首先可以按照基層員工、中層員工和高層員工三個(gè)層次對(duì)人員進(jìn)行劃分，這三個(gè)不同的層次的員工的工作重點(diǎn)是不同的：

基層員工主要負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施和信息反饋；

中層員工主要職責(zé)是制定目標(biāo)計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

高層員工負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及其執(zhí)行控制。

因此，這三類員工培養(yǎng)的重點(diǎn)也是不同的。

首先，基層員工用“流程”來培養(yǎng)。

企業(yè)基層員工包括基層的管理人員、一線的操作崗員工，他們的工作結(jié)果會(huì)直接影響到企業(yè)對(duì)客戶的承諾，影響到客戶的滿意度。

而企業(yè)要想避免這樣的情況發(fā)生，就要利用明確的流程來培養(yǎng)和約束基層員工，使其在完成具體工作的時(shí)候“有要求、有規(guī)范”，甚至可以具體到操作的步驟。

第二，中層員工用“考核”來培養(yǎng)。

中層員工的角色比較多，他既是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是其下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在這樣一個(gè)特殊的位置上，關(guān)注他們的績(jī)效，就是關(guān)注企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。

所謂用“考核”來培養(yǎng)，就是讓中層員工感受到壓力，使其既能充分執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，又能出色地完成他的管理責(zé)任，對(duì)基層下屬員工行使他的管理職能，最終使中層管理人員的績(jī)效能力得以持續(xù)提高。

第三，高層員工用“監(jiān)督”來培養(yǎng)。

高層員工的培養(yǎng)重點(diǎn)是“監(jiān)督”。高層員工屬于決策層，要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，所以必須具備戰(zhàn)略視野和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維。所以，這一類群體的工作性質(zhì)更多地在于創(chuàng)新。

創(chuàng)新應(yīng)該控制在什么樣的范圍之內(nèi)，如何保證高層管理人員不偏離企業(yè)原有的戰(zhàn)略目標(biāo)，不成為脫韁的野馬？這時(shí)，作為一種約束機(jī)制，監(jiān)督能夠?qū)@一群體的行為加以限制。

第四，針對(duì)其他重要群體的培養(yǎng)。

營(yíng)銷人員用“藍(lán)圖”和“榜樣”來培養(yǎng)

針對(duì)“市場(chǎng)指向型”企業(yè)，營(yíng)銷人員是非常重要的群體。針對(duì)營(yíng)銷人員的培養(yǎng)，主要有兩個(gè)方法：“藍(lán)圖激勵(lì)”和“樹立典型、樹立榜樣”。

“藍(lán)圖激勵(lì)”

營(yíng)銷人員群體所面對(duì)的是一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。當(dāng)業(yè)績(jī)不好，或者他預(yù)期無法完成績(jī)效目標(biāo)時(shí)，就會(huì)陷入到一種氣餒、低迷甚至喪失斗志的狀態(tài)中去。企業(yè)可以通過采取正向激勵(lì)的模式，以激發(fā)其內(nèi)在的雄心壯志。

樹立典型和榜樣

這做法是參考“讓一部分人先富起來”的理念。也就是說，當(dāng)營(yíng)銷人員看到與自己相類似的群體能夠富起來的時(shí)候，他能夠從中看到自己也富起來的希望。所以，如果讓員工了解到“榜樣和典型”的成長(zhǎng)過程，也能夠激起他內(nèi)心的這種奮斗的動(dòng)力。

專業(yè)人員用“現(xiàn)場(chǎng)”來培養(yǎng)

針對(duì)設(shè)計(jì)人員、研發(fā)人員或者是工程技術(shù)人員，除了上述培養(yǎng)方法之外，更重要的一點(diǎn)是重視現(xiàn)場(chǎng)，即“現(xiàn)場(chǎng)”培養(yǎng)。

為此，我們提出了“現(xiàn)場(chǎng)第一”的原則，即“現(xiàn)場(chǎng)問題優(yōu)先解決”。

遵循“現(xiàn)場(chǎng)第一”原則，即管理學(xué)所提出的，“將問題消滅在萌芽狀態(tài)，并制止隨機(jī)發(fā)展的干擾”。在“現(xiàn)場(chǎng)第一”的觀念確立了以后，對(duì)專業(yè)人員的培養(yǎng)就要強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)”。

對(duì)管理人員而言，熟悉現(xiàn)場(chǎng)就是實(shí)踐。有一家企業(yè)有這樣的規(guī)定：不管學(xué)歷多高，所有崗位的新員工入職時(shí)，都必須到一線生產(chǎn)車間工作三個(gè)月至半年，并且與工人同工同酬。雖然此舉遭受了很多人的非議，但是這家企業(yè)從來沒有出現(xiàn)過人才斷檔的現(xiàn)象。

另外，這一方法不僅僅是對(duì)員工的意志、品質(zhì)的一個(gè)考驗(yàn)，它同時(shí)也是避免“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”問題的一種舉措。

針對(duì)管理人員的培養(yǎng)——教練技術(shù)

企業(yè)管理人員培養(yǎng)的終極目標(biāo)應(yīng)該是成為幫助員工完成工作的或者是達(dá)成績(jī)效的教練。因此，企業(yè)的管理人員應(yīng)該是教練而不是管理者，更不是員工的控制者。

一些具有前瞻性的企業(yè)開始意識(shí)到，如今的社會(huì)正處于一種高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，一般的企業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)顧問服務(wù)已經(jīng)不能滿足員工發(fā)展的需要了。

而傳統(tǒng)的管理方式又不足以使員工或者團(tuán)隊(duì)發(fā)揮隱藏的巨大潛力。所以，他們急切地需要一種能夠有效引導(dǎo)而非控制或者指導(dǎo)員工的教練技術(shù)。

而事實(shí)上，管理者對(duì)員工的引導(dǎo)或者教練實(shí)際上是注重通過自我學(xué)習(xí)開發(fā)或挖掘自身潛力的一種思路。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重將管理者培養(yǎng)成為員工的教練者。

最后提示大家的是，在員工的培養(yǎng)方面，企業(yè)還需要做好其它方面的配套保障。比如，企業(yè)的理念保障，包括企業(yè)的發(fā)展理念與整個(gè)高層的管理理念要協(xié)調(diào)一致。企業(yè)要有相應(yīng)的配套制度，比如對(duì)員工的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)包括有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)（懲罰）等等手段進(jìn)行制度上的保障。還包括企業(yè)文化方面的保障，比如營(yíng)造良好的氛圍等等，用以保障對(duì)員工的培養(yǎng)能夠得以有序地進(jìn)行。

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作者｜趙靜杰

來源｜華夏基石e洞察? （ID：chnstonewx）