華為團(tuán)隊工作法，簡單說這本書就是以華為為例來講高質(zhì)量管理人才，作者叫吳建國，1996年入職華為，1997年，華為開啟了長達(dá)17年的持續(xù)管理變革，而人才管理變革又是其中的重中之重。吳建國被任命為華為人力資源副總裁是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員，后來吳建國離開了華為，但仍然專注于人力資源領(lǐng)域的管理咨詢服務(wù)，兼任馬云創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)特聘教授。在知識經(jīng)濟(jì)的時代，很多企業(yè)家都在說人才是企業(yè)的核心競爭力，而任正非卻說人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行有效管理的能力。為了核心競爭，這句話點(diǎn)出了問題的根本很多企業(yè)不是沒有人才，而是人才來了之后你不會用，不能把人才資源轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的價值創(chuàng)造能力，所謂用不好長不快調(diào)不動，還有的企業(yè)一開始團(tuán)隊很有戰(zhàn)斗力和凝聚力，但走著走著人心就散了，或者組織就僵化了，失去了持續(xù)進(jìn)化的能力，這是最要命的，所以不是人才而是對人才的有效管理才是企業(yè)的核心競爭力，但是如何才能進(jìn)行有效管理，這又是一個大問題，很多企業(yè)家都感到頭疼，大把大把的錢投進(jìn)去，挖人才做培訓(xùn)搞激勵，但這些動作的效果到底好不好？投資回報率高不高是一筆糊涂賬，當(dāng)然了，這跟人力資源的高度復(fù)雜性有關(guān)，也確實沒有一勞永逸的解決辦法，好的人才管理一定是一個動態(tài)優(yōu)化。吳建國做人力資源的管理咨詢服務(wù)，就好像是醫(yī)生在門診部看病，結(jié)果來問診的病人實在是太多了，幾乎每一個企業(yè)都在人才管理方面踩過大大小小的坑，而作為醫(yī)生呢，他只能掛1漏萬，于是吳建國決定把他在人才管理方面總結(jié)的方法論寫下來，讓更多的企業(yè)家了解到標(biāo)桿企業(yè)目前是怎么做的，自家還有哪些改進(jìn)的空間，聽完本期音頻你也可以對號入座，看看自己的公司在哪些方面躺槍了，吳建國把華為的人才管理之道總結(jié)為三個核心動作，第一精準(zhǔn)選配，第二加速成長，第三有效激勵，這3點(diǎn)啊，聽起來好像是老生常談，但實際中也會發(fā)現(xiàn)處處都是雷，想要做到位非常難，標(biāo)桿企業(yè)和普通企業(yè)的差距正是從這里拉開。下面我就為你詳細(xì)講解，如何才能把這三個核心動作做到位，關(guān)鍵的技術(shù)要領(lǐng)是什么，首先來說人才的精準(zhǔn)選配其實就是搭團(tuán)隊的過程，大團(tuán)隊一般關(guān)注的都是近人，也就是怎樣選拔人才，這確實很重要，但我們往往忽略了另一面，就是出人也就是人才的退出機(jī)制。如果人才只進(jìn)不出，特別是管理層，如果沒有合理的流動淘汰退出機(jī)制，那么組織就一定會陷入僵化，所以要搭好團(tuán)隊人才的出和進(jìn)同樣重要，敬人的原則就是要精準(zhǔn)識別人才，把合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)能力和崗位的匹配，這事兒看起來好像很容易，很多老板呢也自認(rèn)為自己閱人無數(shù)慧眼識人不是問題，這其實是一種錯覺。調(diào)查美國企業(yè)的人崗匹配率，只能達(dá)到50%，通用電器的傳奇CEO杰克韋爾奇說自己花了30年時間，才把人才甄別率從50%提高到了80%。而目前中國企業(yè)的人才識別率普遍只有30%左右，那么10人這件事到底難在哪里呢？其中最關(guān)鍵的問題就是招聘過程中面試官很容易落入第一印象陷阱，如果應(yīng)聘者一開始就獲得了面試官的好感，那么在接下來的談話中，面試官就會主動去尋找證據(jù)來支撐他最初的印象，從而感情又是形成誤判，這種情況在心理學(xué)上有個詞兒叫做認(rèn)知不協(xié)調(diào)，在得到寧向東的管理學(xué)課中，寧向東老師就專門給應(yīng)聘者支了一招，告訴他們怎么快速獲得面試官的好感，比如面試的第1個環(huán)節(jié)一般都是自我介紹，你就可以去研究一下這家公司推崇的模范人物是誰，這個人物身上有哪些品質(zhì)，是你自己也有的，或者，這家公司的大老板最近在提倡什么東西恰好也是你身上具備的，這些東西你就可以拿來好好包裝一下，放到自我介紹里面去，重點(diǎn)講，如果你的某句話恰好引起了面試官的共鳴，那么他就非常容易落入第一印象陷阱，那么反過來，如果你是面試官，你要如何避免出現(xiàn)這種情況呢？李向東老師說他當(dāng)面試官就從來不要求對方做自我介紹，而是直接審視能力，以免自己被誤導(dǎo)，那華為是怎么做的呢？就是通過建立判斷人才能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)來，盡量減少面試官面試時的主觀性，隨意性，具體來說華為做了三件事，第一是確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求來。評估候選人，第二是設(shè)計每個不同崗位的面試問題，建立面試的題庫，第三對公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)，考試通過后持證上崗，通過專業(yè)培訓(xùn)的面試官肯定會對第一印象陷阱有所警惕，做完這三個動作以后，華為的人才識別能力就產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。要注意這里說的只是人才識別的一個方面，也就是能力識別能力夠了，是不是就合格了呢？還不夠，中國人向來強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)?，除了有才還必須有德，而這恰恰是很多企業(yè)忽略的地方。很多人認(rèn)為在企業(yè)里談道德太虛了，而且一個人有沒有得面試時也很難看出來，所以干脆就不考察這個方面了，這會帶來很大的問題，其實企業(yè)里的德不但不虛而且非常重要，其實。企業(yè)文化和企業(yè)核心價值觀，一個人如果不認(rèn)同企業(yè)文化和核心價值觀，那么他的能力越強(qiáng)給企業(yè)帶來的破壞性越大，把這樣的人招進(jìn)來等于是給企業(yè)埋下了一顆定時炸彈，我們都知道華為在這件事上吃過大虧，曾被任正非視為己出的天才人物，李一男因為價值觀沖突離開公司，還引發(fā)了長達(dá)6年的父子大戰(zhàn)，搞得華為元?dú)獯髠瑑r值觀這么重要，那么在面試時能不能有效識別呢？雖然未必精準(zhǔn)嘛，但是還是可以初步判斷的，比如華為的核心價值觀就兩條，一是以客戶為中心，2是以奮斗者為本，要做到以客戶為中心，那么前提就是這個人必須有利他之心和同理心，善于站在別人的角度去思考問題，而不是凡事以自己為中心，那要如何考察這一點(diǎn)呢？如果是剛。對畢業(yè)的心愿，那面試官可以問他你如何解決與父母之間的一次重大沖突，或者你如何從失戀中走出來，從應(yīng)聘者的回答就可以了解到他是更傾向于從自己的角度還是從對方的角度來思考問題，同樣的道理如果是有工作經(jīng)驗的人，那面試官可以問他有沒有遇到過客戶提出不合理要求你是怎么處理的，等等，總之在禁言階段識別人才時，需要從能力和價值觀兩方面去考核，而且要以價值觀優(yōu)先。有的企業(yè)家喜歡在辦公桌上擺個貔貅，據(jù)說貔貅只進(jìn)不出，象征著財源廣進(jìn)，但是如果從新陳代謝的角度看人也好企業(yè)也好，如果只進(jìn)不出那就壞了，華為當(dāng)初在找IBM做咨詢的時候，員工的總離職率是5%。當(dāng)時大家的反應(yīng)是必須要想辦法降低核心骨干員工的離職率，而IBM的咨詢顧問卻告訴他們錯了，5%的離職率是太低了，而不是太高了，在國際領(lǐng)先企業(yè)中，知識性員工的離職率在10%~20%的區(qū)間才是合理的，在高速成長的企業(yè)中最容易出現(xiàn)的問題，就是初創(chuàng)期的元老們躺在功勞簿上吃老本，占據(jù)高位，拿著高薪卻不跟企業(yè)一起成長，不再為企業(yè)創(chuàng)造價值，這時候怎么辦呢？如果直接干掉，那未免有兔死狗烹的嫌疑，但如果讓這些大爺們繼續(xù)在公司混日子，那會極大的打擊團(tuán)隊的整體事跡，這個問題在華為也曾經(jīng)特別嚴(yán)重，很多老員工的收入大頭是虛擬股份的分紅對工資獎金根本不在意，這就與華為以奮斗者為本的企業(yè)核心價值觀沖突了，針對情況，華為對干部隊伍建立了能上能下能進(jìn)能出的動態(tài)管理機(jī)制，這一點(diǎn)是華為人才管理的精髓，也是最難學(xué)的，所謂能上能下就是干部既可以升職也可以降職，華為干部三起三落，甚至是七上八下的例子有很多。華為曾經(jīng)有一位高級副總裁，原本指揮千軍萬馬，但后來因為犯了嚴(yán)重錯誤被降職為項目經(jīng)理成為當(dāng)初自己下屬的下屬的下屬，手里只有三個兵。吳建國自己在華為時呢，也曾被發(fā)配到邊遠(yuǎn)地區(qū)做一線銷售，當(dāng)然只要你在基層干得好又有重新升值的機(jī)會，管理團(tuán)隊除了要能上能下還要能進(jìn)能出建立干部退出機(jī)制，說到退出，我們一般想的就是裁員，但其實除了裁員還有很多種退出的方式，在華為有這么幾種方式，第一就是提前退休，正好理解就是給老人們一筆補(bǔ)償款，讓他們提前退休騰出位子，第二是轉(zhuǎn)崗，就是把管理者轉(zhuǎn)為公司顧問，讓他們以專家顧問的身份為公司建言獻(xiàn)策，但是沒有管理決策權(quán)，第三是用輔業(yè)來分流，華為就成立了一家專門做企業(yè)商旅的公司，用來分流公司元老，第四就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司對離職員工的創(chuàng)業(yè)項目進(jìn)行投資和扶持，這對公司和員工來說是雙贏，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是現(xiàn)在比較流行的一種方式，比如國產(chǎn)手機(jī)OPPO它的經(jīng)銷商團(tuán)隊之所以那么厲害，就是因為很多經(jīng)銷商都是由OPPO的前員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來的，他們和歐盟之間形成了基于共同價值觀的長期利益共同體，好總結(jié)一下，華為搭團(tuán)隊的動作要領(lǐng)是既要重視鏡，也要注意出對人才要實行的。下能進(jìn)能出的動態(tài)管理機(jī)制，搭好了團(tuán)隊實現(xiàn)了人崗匹配，這只是人才管理的第1步，隨著企業(yè)的成長，員工的能力也必須跟著成長，或者反過來說，只有員工能力成長了，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的成長，所以人才管理的第2步就是員工進(jìn)來之后你怎么加速他的成長，一說到能力提升，一般我們想到的就是花錢搞培訓(xùn)，把員工送出去聽課或者呢把外面的老師請過來講課，但是這樣的員工培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果，外部培訓(xùn)的內(nèi)容和員工的實際工作不能緊密結(jié)合，員工很難學(xué)以致用，反過來呢，員工覺得學(xué)非所用，也就沒有學(xué)習(xí)的積極性和主動性，只是應(yīng)付差事，打個不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，如果企業(yè)只搞外部培訓(xùn)，就好像是父母把教育子女的責(zé)任完全推給學(xué)校和老師。自己不參與這顯然是不行的，實際上對員工進(jìn)行培訓(xùn)是整個公司中高級管理層的重要職責(zé)，尤其是公司的一把手，必須是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人，比如華為大學(xué)的校長就是任正非，其他人只能擔(dān)任執(zhí)行副校長，華為的所有高層領(lǐng)導(dǎo)必須輪流擔(dān)任新員工培訓(xùn)的授課講師，而華為的所有中高層管理者都必須獲得企業(yè)培訓(xùn)師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員，由管理者自己來培訓(xùn)員工指導(dǎo)員工，最大的好處就是培訓(xùn)內(nèi)容聚焦于實踐，圍繞實際工作場景探討如何解決工作中遇到的實際問題，引用的案例也不是那些和本企業(yè)八竿子打不著的哈佛商業(yè)案例等等，而是企業(yè)在實戰(zhàn)中遇到的一個個真實案例，同時還可以做到訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，也就是讓員工在工作中邊沖鋒。而華為把這種培訓(xùn)方法叫做全真相，意思是強(qiáng)調(diào)真實從實踐中來到實踐中去，不但新員工要受培訓(xùn)，管理層也要受培訓(xùn)，作為中層干部作為后備梯隊人員進(jìn)入高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計劃，先是進(jìn)行兩周的課堂學(xué)習(xí)，聚焦于高層需要掌握的戰(zhàn)略思維，政策把握等等，接著就進(jìn)入三個月的實戰(zhàn)訓(xùn)練，具體做法是由直接領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任培訓(xùn)教練和他進(jìn)行1對1的深度溝通，找出他身上最需要改進(jìn)的兩項技能。然后教練會制定一個詳細(xì)的能力提升方案，在三個月內(nèi)集中突破，教練定期指導(dǎo)三個月之后再來考察他這兩項能力有沒有實際提升，實踐證明這種全真教的培養(yǎng)方式非常有效3。培訓(xùn)對象中有50%的人在自己的兩項改進(jìn)技能上都有顯著提升，而員工技能的提升又可以直接轉(zhuǎn)化為華為的績效提升培訓(xùn)的投資回報率非常高，好以上說的是華為的縱向人才梯隊的培養(yǎng)，也就是從新員工到高管層的全員培養(yǎng)，除此之外呢，華為還有一個大殺器，就是橫向崗位的人才復(fù)制技術(shù)，想想看如果你現(xiàn)在有20家奶茶店，你想在兩年內(nèi)把規(guī)模擴(kuò)張到150家，那你該怎樣在這么短的時間內(nèi)復(fù)制出100個合格的店長呢？這個問題呀，其實是華為的真實問題，在21世紀(jì)初華為的全球業(yè)務(wù)只覆蓋到了20個國家，而公司戰(zhàn)略決定在5年內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展到180個國家，要在這么短的時間內(nèi)大批量復(fù)制開拓國際市場的。人才也就是華為內(nèi)部稱為的國家代表該怎么辦呢？華為的做法是把個人的成功經(jīng)驗提煉成標(biāo)準(zhǔn)化教材并規(guī)?；茝V，具體分三步走，第1步是在全球五大洲找出業(yè)績最好的國家代表，把他們召回總部，讓他們分別列出開拓海外市場的關(guān)鍵問題清單，然后呢，把他們列出來的問題，一對比就發(fā)現(xiàn)其中有將近2/3是重疊的，把這重疊的部分整理為8~9個關(guān)鍵問題，比如關(guān)稅問題，建廠問題，勞工問題，政府關(guān)系問題等等，把這些問題搞明白了，那么開拓海外市場的問題就基本解決了，70%~80%，第2步呢，就是把這8個關(guān)鍵問題變成8個培訓(xùn)主題，分配給這5位國家，代表每個人負(fù)責(zé)1~2個主題的培訓(xùn)開發(fā)，包括編寫教案，制作課件和實際登臺教學(xué)，期間呢會有。專家對這5個國家代表進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)，那第3步呢，就是招募學(xué)員進(jìn)行集中培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)束答辯通過的員工才可以被正式派駐海外，當(dāng)這些人走向戰(zhàn)場開展工作的時候會發(fā)現(xiàn)，唉，遇到的大部分問題已經(jīng)提前做過沙盤預(yù)演，就能夠做到心中不慌，有條不紊的去解決問題，華為就是通過這種方式培養(yǎng)了數(shù)以百計的國家代表，保證了華為的海外業(yè)務(wù)在短期內(nèi)快速擴(kuò)張，這種對成功經(jīng)驗的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；瘡?fù)制尤其適合于橫向的相同崗位的人才培養(yǎng)，而且比傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式要高效的多，這是所有企業(yè)都可以借鑒的。你看通過這一縱一橫的人才培訓(xùn)體系，華為實際上掌握了一套高效的人才復(fù)制機(jī)制，用吳建國的話來說，華為培養(yǎng)人才的速度比創(chuàng)。這些年來，包括bat在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷用三高策略，也就是高薪酬高職位高成長來從華為挖人，其中光騰訊一家就挖走了華為幾千名骨干員工，但華為并沒有出現(xiàn)人才枯竭，反而是世界級的領(lǐng)軍人才越來越多，這絕對要?dú)w功于這套高效的人才復(fù)制機(jī)制，有了人才復(fù)制機(jī)制，企業(yè)才能夠擺脫，對個別的天才是人物的極端依賴，對此任正非有非常清醒的認(rèn)識。吳建國剛進(jìn)入華為的時候，任正非的左膀右臂是李一楠和鄭寶佑任正非就對吳建國說讓你負(fù)責(zé)人力資源管理，就是希望在3~5年內(nèi)選拔并培養(yǎng)出來100個李一男，李二男，李三男，100個正保用證，狗用正屁用，幾年之后李一男離開華為，鄭保榮患了腦癌要。任正非痛失左膀右臂，而華為的戰(zhàn)艦繼續(xù)乘風(fēng)破浪，吳建國這時候才明白當(dāng)時任正非的良苦用心。好總結(jié)一下，華為加速員工成長的動作要領(lǐng)就是建立一縱一橫的人才培養(yǎng)體系，縱是指縱向人才梯隊培養(yǎng)，由各級管理者親自擔(dān)任教練員，采取全真教的培訓(xùn)方式促進(jìn)各級員工成長，橫是指個體成功經(jīng)驗的橫向推廣快速復(fù)制，符合相同崗位需求的人才，不過員工能力成長了，不代表他就一定會卯足勁兒干活，能力和動力不是一回事兒，而且員工一成長就很有可能被挖走，這時候我們就要說到人才管理的第3個核心動作就是有效激勵，有效激勵，能夠把人的潛能激發(fā)出來，并且提高員工對企業(yè)的忠誠度，一說起吉利我們手。的肯定是分錢，網(wǎng)上傳聞任正非說過一句話，只要錢給夠不是人才也能變成人才，正所謂重賞之下必有勇夫，真的是這樣嗎？很多企業(yè)看到華為舍得給員工發(fā)錢，也學(xué)著華為大腕分析，結(jié)果不但沒落好，還往往因為利益分配不均而導(dǎo)致員工怨聲載道，團(tuán)隊離心離德，所謂打劫容易分贓呢，那這到底是為什么華為分錢就能激發(fā)出員工的奮斗精神，而別人學(xué)他分錢卻往往只能帶來利益糾紛呢，吳建國說因為學(xué)華為的人把激勵的邏輯給搞反了，華為員工是因為分錢多所以才艱苦奮斗嗎？不是的，華為員工是因為首先認(rèn)同了華為的使命愿景和價值觀，被內(nèi)在感召激勵著去奮斗，而高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮斗者吃虧，要奮斗。吾之憂這樣大家的注意力始終是在戰(zhàn)役本身，而不會去過分關(guān)注誰多拿一點(diǎn)，誰少拿一點(diǎn)，相反如果是采用雇傭軍模式給錢才上戰(zhàn)場，那么大家的注意力肯定是在錢上啊，很容易為分贓不均而起糾紛，在面對強(qiáng)敵的時候，這支隊伍的戰(zhàn)斗力也就可想而知了，所以對員工最重要的激勵一定是使命愿景和價值觀的感召式激勵，只有著上三路的激勵做到位了，這時候物質(zhì)激勵的效果才能顯現(xiàn)出來，否則很可能使得極了，特別是當(dāng)一個企業(yè)在初創(chuàng)時期沒有品牌也給不出高薪，這是你吸引人才激勵人才的方式就只能是愿景和使命，書里呢就講了一個當(dāng)年任正非招攬鄭寶用的故事，華為在1987年剛成立的時候，就是一家貿(mào)易公司，代理銷售一些消防設(shè)備和電子元器。一次偶然的機(jī)會，華為做起了電話交換機(jī)的聲音，結(jié)果發(fā)現(xiàn)呢，這個產(chǎn)品利潤高，市場大于是想自己搞生產(chǎn)，但是任正非找人研究了大半年沒什么起色，當(dāng)時的項目負(fù)責(zé)人現(xiàn)任華為輪值董事長郭平告訴任正非，他有一個同學(xué)叫鄭寶用，超級聰明，如果他來主持研發(fā)肯定能搞定。但是當(dāng)時鄭寶佑剛剛考入清華讀博士，這時候想讓他放棄學(xué)業(yè)，到一家名不見經(jīng)傳的名醫(yī)小公司去上班，他怎么肯答應(yīng)呢？任正非聽完以后說沒關(guān)系，我們試一下，后來任正非出差到北京專門去找鄭寶勇，一上來任正非就給鄭寶勇講了中國通信設(shè)備市場七國八制的慘痛局面，也就是說中國市場被7個發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品所瓜分，而這些產(chǎn)品相互之間又不互聯(lián)互通，給中國用戶造成很大不便，然后任正非說。找你就是想和你一起干一件大事，讓中國人能夠用上自己的產(chǎn)品，把世界列強(qiáng)趕出去，至少有回憶說他當(dāng)時聽完之后啊，熱血沸騰被深深打動了。我直接認(rèn)為負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品的研發(fā)，你的基本薪酬也可以享受公司的最高水平，你看任正非的這套連環(huán)激勵拳法一打出來硬是把不可能變成了可能，真保佑當(dāng)場就答應(yīng)加盟華為，后來他用不到兩年時間就推出了華為自主研發(fā)的第1款產(chǎn)品，這個故事告訴我們，對于真正的人才進(jìn)行激勵，一定是使命和愿景先行，再以物質(zhì)激勵做保障，步驟不能走，反了，那在做物質(zhì)激勵的時候呢，還有兩點(diǎn)需要注意，首先就是你的考核標(biāo)準(zhǔn)要和企業(yè)的文化和價值觀一致，比如啊很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)用戶至上，但是在績效考核的時候呢，卻只重視短期利潤，沒有把客戶體驗客戶安全等重要指標(biāo)納入考核，結(jié)果就導(dǎo)致了百度魏澤西滴滴順風(fēng)車等惡性事件，再比如有的企業(yè)倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神。但在績效考核時卻只注重個人業(yè)績，這就造成了物質(zhì)激勵和使命激勵之間的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，當(dāng)然也就起不到激勵的效果，那除了要注意考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價值觀的一致，物質(zhì)激勵還要注意的，第2點(diǎn)就是要管理好員工的期望值，因為同樣一筆獎金如果是高于員工的期望，那激勵效果就好，而如果是低于員工的期望，激勵效果就不好，甚至?xí)碡?fù)激勵，所以說重要的不是獎金的絕對值，而是獎金與員工期望值之間的差距，那要如何管理期望值，讓員工的預(yù)期回歸理性呢，說來也簡單，就是把員工的目標(biāo)任務(wù)定得高一點(diǎn)，在華為高達(dá)90%的員工是完不成自己的目標(biāo)的，但除了表現(xiàn)最差的5%，其余大部分員工都能拿到獎金，而且還。這樣呢，大伙就會有負(fù)罪感，你看我沒完成任務(wù)還能拿這么多慚愧呀，明年擼起袖子好好干吧，而如果你把目標(biāo)定的太低，大伙呢都覺得自己很能干，希望值自然也就水漲船高了，好以上說的就是華為有效激勵的動作要領(lǐng)是使命和愿景先行再以物質(zhì)激勵做保障，步驟不能走反了，在物質(zhì)激勵時要特別注意2點(diǎn)，一是考核標(biāo)準(zhǔn)要和企業(yè)價值觀一致，二要管理員工的期望值，說到這本書的內(nèi)容，我們就聊的差不多了，來簡單回顧一下吳建國總結(jié)的華為人才管理的三個核心動作。第一是人才的精準(zhǔn)選配，動作要領(lǐng)是既要重視性也要注意出對人才要實行能上能下，能進(jìn)能出的動態(tài)管理機(jī)制。第二是人才的加速成長動作要領(lǐng)是建立一縱一橫。培養(yǎng)體系縱向進(jìn)行人才梯隊建設(shè)，橫向進(jìn)行成功經(jīng)驗推廣，快速復(fù)制人才。第三是對人才的有效激勵，動作要領(lǐng)是以使命激勵為主，以物質(zhì)激勵為輔，物質(zhì)激勵的考核標(biāo)準(zhǔn)要和企業(yè)價值觀相一致，還要注意管理員工的期望值。