你好，我是李素華，素月分輝、不負(fù)韶華！

我在微信讀書中收錄了522本書，其中有28本分類到【喜歡的書】，幾乎都是個(gè)人成長(zhǎng)和心靈成長(zhǎng)類，唯獨(dú)有一本是管理類書，它就是《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》。

回看記錄，這本書是在2021年6月花了3小時(shí)21分鐘讀完，但卻一直記憶猶新、余音繞梁。

它把一家企業(yè)的賺錢系統(tǒng) 總結(jié)歸納為13+1體系，簡(jiǎn)潔統(tǒng)領(lǐng)，從目標(biāo)到落地，層層分解，一目了然。

一、作者簡(jiǎn)介

本書作者黃旭老師，曾任職沃爾瑪、阿里人力資源副總裁，嘉御基金合伙人，是一位資深的人力資源專家，也是一位投資人。

他領(lǐng)悟多年從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理經(jīng)驗(yàn)，自成一套13+1的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，總結(jié)成書、通俗易懂，用于被投企業(yè)評(píng)估、幫助投后企業(yè)的管理提升。

二、內(nèi)容簡(jiǎn)介

在講本書正文內(nèi)容之前，先理清? 2個(gè)底層邏輯。

自先，所有企業(yè)問題的第一順序應(yīng)該是：戰(zhàn)略>組織>人。

企業(yè)是什么？企業(yè)是由員工組成的盈利組織，區(qū)別于其他團(tuán)體的根本在于，它有一個(gè)盈利目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的高效路徑就是全員-組織 整齊劃一地統(tǒng)一方向、執(zhí)行動(dòng)作、達(dá)成目標(biāo)。

所以拆解出來的順序一定是：戰(zhàn)略>組織>人，

先確定戰(zhàn)略、再構(gòu)建組織、再落實(shí)到人。當(dāng)個(gè)人與組織發(fā)生沖突的時(shí)候，個(gè)人讓位于組織。當(dāng)組織與戰(zhàn)略發(fā)生沖突的時(shí)候，組織讓位于戰(zhàn)略。

換言之，也就是 戰(zhàn)略嵌套組織、組織嵌套個(gè)人，這也是13+1體系的底層邏輯。

其次，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是事，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠人。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要 2手抓，1手抓事，1手抓人。

什么是 13+1 體系？

企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從高往低、從上到下 可以折分為4個(gè)層面：精神+商業(yè)+組織+執(zhí)行。

精神層面：1 使命、2 愿景、3 價(jià)值觀；

商業(yè)層面：4 戰(zhàn)略、5 三年規(guī)劃、6 一年1-3事；

組織層面：7 架構(gòu)、8 KPI、9 計(jì)劃、10 激勵(lì)；

執(zhí)行層面：11 溝通、12 考核、13 人才盤點(diǎn)、+1 領(lǐng)導(dǎo)力。

每個(gè)模塊，黃旭老師都運(yùn)用了黃金圈原理來展開說明，即 What、Why、How。

精神層面

1、使命：

What：使命就是明志。說明公司要干成什么事？以及為什么要干這件事？

使命可以用一句話描述，標(biāo)準(zhǔn)模式：

? “我們?yōu)榱苏l，提供什么、做什么，要達(dá)到什么目的?！?/p>

Why：正所謂：志不立，天下無可成之事。小志小高度，大志大高度。

使命決定了企業(yè)的高度，決定了一個(gè)企業(yè)能做多大、能走多遠(yuǎn)、能活多久。

?使命也不一定越大越好，關(guān)鍵是信不信，是否有感覺。好的使命可以吸引同頻的人才。

How：使命確定后要宣講，天天講、月月講、年年講、人人講，時(shí)時(shí)講，讓企業(yè)全員、從上到下都銘記使命，并且因確信而有激情。使命管理是形成公司合力的第一個(gè)機(jī)會(huì)。

案例 阿里使命：讓天下沒有難做的生意！

2、愿景

What：愿景是公司十年后（或更長(zhǎng)時(shí)間）要干成什么樣，也可稱為10年目標(biāo)。

從時(shí)間維度，使命是一輩子要干的事，愿景是10年要干的事。

使命和愿景的關(guān)系是：按照使命去做，十年后達(dá)到愿景。

Why：多數(shù)人因看見而相信，歷害的人因相信而看見。好的愿景可以驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)、驅(qū)動(dòng)員工。

How：像使命一樣，也是要天天宣講和使用。愿景管理是形成公司合力的第二個(gè)機(jī)會(huì)。

案例 2009年阿里愿景：我們將會(huì)創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)，我們要為全世界創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，我們要為全世界10億人提供消費(fèi)平臺(tái)。

2019年阿里更新愿景：服務(wù)全世界20億消費(fèi)者，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)。

分享一位未來學(xué)家-喬爾.巴克的金句：

有愿景沒有行動(dòng)，只是做夢(mèng)。

有行動(dòng)沒有愿景，只是過日子。

有愿景又有行動(dòng)，才能改變世界。

3、價(jià)值觀

What：使命、愿景是企業(yè)的屋頂，價(jià)值觀則是企業(yè)的地基。

價(jià)值觀是為了達(dá)成使命、愿景，而對(duì)全員的行為要求。

價(jià)值觀不是掛在墻上的文化，而是要落在行動(dòng)。首先是老板、高管的一言一行，其次是全體員工的一言一行。

Why：無規(guī)矩、不成方圓。價(jià)值觀就是要告訴員工公司鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么。

表面上看，價(jià)值觀是行為規(guī)則，深層反映的則是做人的好惡和決策的邏輯。

How：用價(jià)值觀管理勝過用制度管理，明確價(jià)值觀紅線。

價(jià)值觀不在多，要少而精，3-5 條足矣。價(jià)值觀確立后，也要天天宣講、天天用。

價(jià)值觀需要考核，不考核、沒有獎(jiǎng)罰，價(jià)值觀就會(huì)淪為空話。

對(duì)高管的考核，業(yè)績(jī)+價(jià)值觀 要各占50%。

案例 阿里價(jià)值觀：客戶第一、員工第二、股東第三。

2019年 阿里更新價(jià)值觀 新六脈神劍：

1）客戶第一、員工第二、股東第三；

2）因?yàn)樾湃?、所以?jiǎn)單；

3）唯一不變的是變化；

4）今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；

5）此時(shí)此刻、非我莫屬；

6）認(rèn)真生活、快樂工作。

結(jié)合業(yè)績(jī)與價(jià)值觀考核，阿里對(duì)員工進(jìn)行 271差異化管理，即 20%的明星、70%的牛、10%的其他。

商業(yè)層面（1手抓事）

4、戰(zhàn)略

What：戰(zhàn)略的意思是打法，怎么干、如何去贏，是取舍，做什么、不做什么。

戰(zhàn)略匹配使命愿景，沒有使命愿景就沒有戰(zhàn)略。

確定戰(zhàn)略，最主要說清楚客戶和競(jìng)爭(zhēng)。

如果說不清楚戰(zhàn)略，該干什么、不該干什么，企業(yè)就沒有瞄準(zhǔn)的方向。

Why：戰(zhàn)略上接使命愿景，下接3年規(guī)劃、1年計(jì)劃、組織和人。決定做什么、不做什么，才能聚焦有限資源，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)做事，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

How：制定戰(zhàn)略從分析行業(yè)、分析客戶、分析競(jìng)爭(zhēng)入手，結(jié)合SWOT分析、波特五力模型等工具。

戰(zhàn)略信息要常年收集，天天思考。很多企業(yè)沒有在戰(zhàn)略上下足功夫，導(dǎo)致無規(guī)劃、無邏輯、無質(zhì)量，只能是走步見步，飄到哪算哪，隨波逐流。

5、三年規(guī)劃

What：三年規(guī)劃將戰(zhàn)略從抽象落實(shí)到具體，今年干什么、明年干什么、后年干什么，是公司的中期目標(biāo)。

Why：戰(zhàn)略想清楚了，才能定出三年規(guī)劃。

How：三年規(guī)劃要符合目標(biāo)設(shè)定的SMART原則，即 明確具體、可量化、可實(shí)現(xiàn)、有價(jià)值、有時(shí)限。

3-1-Q 滾動(dòng)規(guī)劃：即三看規(guī)劃、一年1-3件事、季度復(fù)盤。

案例 阿里-淘寶 2003年 從零開始，3年時(shí)間反超且打敗ebay。2個(gè)制勝點(diǎn)，ebay要收2%的交易費(fèi)，而淘寶免費(fèi)，ebay沒有解決支付問題，而淘寶開發(fā)了支付寶。

來看看 阿里-淘寶當(dāng)時(shí)制定的三年規(guī)劃：

第一年 要流量

第二年 要注冊(cè)用戶數(shù)

第三年 要交易量

第四年 要交易額

6、一年1-3事

What：一年1-3件事是公司的短期目標(biāo)，二八定律，把有限的資源和時(shí)間做最有效的事。

Why：企業(yè)應(yīng)在一年又一年的發(fā)展中構(gòu)建出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每年應(yīng)定義和完成競(jìng)爭(zhēng)壁壘的關(guān)鍵事項(xiàng)。關(guān)鍵事項(xiàng)不在多而在精，所以有本事的做1件，沒本事的做2件，最多做3件。

How：一年1-3件事是CEO的KPI，主要看CEO能否抓住最重要的事。CEO要學(xué)會(huì)排序、抓重點(diǎn)，同樣遵循SMART原則。

組織層面（1手抓人）

7、架構(gòu)

What：戰(zhàn)略落地需要配置組織人員，確定由誰來干。

人是為組織服務(wù)的，組織是為戰(zhàn)略服務(wù)的，組織能力也是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

Why：戰(zhàn)略變、組織變。架構(gòu)匹配戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

戰(zhàn)略之后，最需要做的一件事就是迅速調(diào)整組織。

因?yàn)槠ü蓻Q定腦袋，改變架構(gòu)，才能改變行為。

在我過去親歷的財(cái)務(wù)工作中，很多基層財(cái)務(wù)人員都會(huì)抱怨公司的組織架構(gòu)怎么總是在調(diào)整？架構(gòu)一調(diào)整，核算組織也需要調(diào)整，無形中加大了基層財(cái)務(wù)的工作量，所以會(huì)抱怨。

架構(gòu)不宜常調(diào)整，但也不能一層不變。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)略變動(dòng)了，意味著打法就要變，打法變了那么相應(yīng)的排兵布陣也要跟著變。所以財(cái)務(wù)人員一旦從認(rèn)知上理解了架構(gòu)變動(dòng)的底層邏輯，也就不會(huì)再抱怨 架構(gòu)調(diào)整而帶來的工作量增加。

How：沒有完美的組織，也沒有完美的人。

瞄準(zhǔn)三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)，在架構(gòu)方面可以考慮：直線制、職能制、矩陣制、項(xiàng)目制、事業(yè)部制、網(wǎng)絡(luò)式等。

案例 阿里早期也經(jīng)常架構(gòu)調(diào)整，同事見面常說的話題是：換過幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、幾個(gè)部門、搬過幾次辦公室。員工抱怨，組織動(dòng)蕩，有失敗的，但更多是成功的。

公司架構(gòu)經(jīng)過不斷的折騰，組織的靈活性會(huì)越來越好，人才在大浪淘沙中顯現(xiàn)。

8、KPI

What：KPI 即 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)不需多，重點(diǎn)1-3件事。

Why：下一級(jí)的KPI要承接上一級(jí)的KPI，助力上層目標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)。

How：制定KPI要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和含金量，符合 SMART原則。

KPI要公開透明、張貼出來。讓大家都知道 各部門在忙什么，且互相支持、互相監(jiān)督。

9、計(jì)劃

What：承接一年1-3年事，分別從人、錢、時(shí)間3種資源維度，制定工作計(jì)劃。

計(jì)劃包含預(yù)算，又大于預(yù)算。

Why：做計(jì)劃的過程，是檢驗(yàn)執(zhí)行思路的過程。能做出計(jì)劃，證明事情有可執(zhí)行性。

How：各業(yè)務(wù)部門分別從人、錢、時(shí)間3種維度，制定工作計(jì)劃，人力和財(cái)務(wù)當(dāng)好業(yè)務(wù)伙伴，做好輔助。

計(jì)劃（預(yù)算）要與KPI 掛鉤，預(yù)算目的是為了創(chuàng)造、達(dá)成目標(biāo)，而非一味的控制。

10、激勵(lì)

What：黃旭老師將激勵(lì)稱之為“錢包”，激勵(lì)是對(duì)員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。

Why：公司一方面靠文化吸引人才，一方面也要靠經(jīng)濟(jì)實(shí)力吸引人才。員工貢獻(xiàn)應(yīng)該與激勵(lì)一致，通過“錢包”有效管理員工的積極性和貢獻(xiàn)值。

How：用好4種資源激勵(lì)-工資、獎(jiǎng)金、股票和機(jī)會(huì)。讓員工的價(jià)值與收入一致。

優(yōu)秀員工前20% 拿走40%的獎(jiǎng)金，一般員工中間70% 拿走60%的獎(jiǎng)金，落后員工沒有獎(jiǎng)金。股票分紅前20% 的員工，跟隨公司長(zhǎng)期發(fā)展。給前20% 的員工提供學(xué)習(xí)、晉升機(jī)會(huì)。

激勵(lì)管理好是效率，管理不好是成本。確保有效率才能做好激勵(lì)，要保證收入/毛利增長(zhǎng)率大于人工成本增長(zhǎng)率。激勵(lì)要刺激，要拉開差距，賞罰分明。

從精神到商業(yè)，再到組織層面，全部工作完成20%，80%還要靠執(zhí)行層面落地。

執(zhí)行層面

11、溝通

What：溝通是執(zhí)行的第一步，是過程管理，及時(shí)糾偏。

Why：通過溝通人去落實(shí)事，通過落實(shí)事去判斷人。

How：溝通4要素--發(fā)送者、接收者、發(fā)出信息、接收反饋，完整的溝通，4要素應(yīng)閉環(huán)。

管理溝通4原則：頻率、準(zhǔn)確、具體、時(shí)效。

關(guān)鍵事項(xiàng)溝通數(shù)量每年達(dá)到52次（即每周一次），至少26次（每2周一次）。

12、考核：

What：考核是對(duì)員工一個(gè)階段表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，給予正式的評(píng)價(jià)，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

一個(gè)階段即是考核周期，分月度、季度、半年度和年度。考核是一次上下級(jí)正式對(duì)話的機(jī)會(huì)，用來討論和幫助下級(jí)成長(zhǎng)，鼓勵(lì)他和公司一起成長(zhǎng)。

Why：考核是結(jié)果管理，有獎(jiǎng)有罰，愿賭服輸。通過績(jī)效管理，要業(yè)績(jī)，拿結(jié)果。

不考核，KPI就沒有意義。沒有KPI，一年1-3事就失去了目標(biāo)牽引，干好干壞一個(gè)樣，組織就會(huì)失去向上發(fā)展的活力。

How：級(jí)別越低的崗位，考核周期越短，如每周、每月。

級(jí)別越高的崗位，考核周期越長(zhǎng)，如每季、半年、每年。

中高管人員，業(yè)績(jī)考核與文化價(jià)值觀考核各占50%。

坦誠(chéng)是考核的基礎(chǔ)，考核要做績(jī)效面談，公布考核結(jié)果，與其討論個(gè)人發(fā)展，并確認(rèn)下一步行動(dòng)。

13、人才盤點(diǎn)

What：人不對(duì)、事就不對(duì)。企業(yè)里的人是用來達(dá)成目標(biāo)的資源，哪些是好的資源、哪些是次的資源，就像每個(gè)家庭過年之前打掃衛(wèi)生一樣，每年都應(yīng)做一次整理、清理，留下好的，替換次的。

Why：讓優(yōu)秀的人冒出來，把不合適的人找出來。形成公司的人才觀。

How：?jiǎn)T工可區(qū)分出 前20%-中70%-后10%，堅(jiān)持每季、半年、每年進(jìn)行 2-7-1排序。

排序區(qū)分后要有相應(yīng)的決策，至少要形成記錄。

案例 阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9-10月做戰(zhàn)略，每年11-12月做預(yù)算，每年2-5月做人才盤點(diǎn)。

+1、領(lǐng)導(dǎo)力

What：領(lǐng)導(dǎo)力就是執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力也叫影響力，是通過他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力，領(lǐng)導(dǎo)力就是要有結(jié)果。

Why：事情需要人來做，公司高管的領(lǐng)導(dǎo)力直接影響員工的執(zhí)行力。

How：高效管理者的3招-1分鐘目標(biāo)、1分鐘表?yè)P(yáng)、1分鐘批評(píng)。

領(lǐng)導(dǎo)力=尊重X信任，

尊重分取決于領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，信任分取決于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人需求和感受的關(guān)心程度。

13+1式領(lǐng)導(dǎo)：感性+理性+人性+要性。

本書的每一章節(jié)都有小結(jié)，帶著讀者將內(nèi)容邏輯從新捊一遍。這樣每一章節(jié)都重新重復(fù)，承上啟下，印象深刻、受益匪淺。

再次讀完此書，企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期按年的維度，腦海里就浮現(xiàn)每年要干的4件大事：

戰(zhàn)略、計(jì)劃（預(yù)算）、考核（KPI）、（人才）盤點(diǎn)，正好對(duì)應(yīng)管理工具 PDCA循環(huán)法：

Plan、Do、Check、Action。

《13+1體系：打造持續(xù)健康的組織》，推薦給每一位管理者閱讀，可以幫助理清管理思路，一貫到底，周而復(fù)始，循環(huán)改進(jìn)。

~END~