這一講開始，我?guī)氵M入一個全新的階段——發(fā)力期。

在上一個模塊搶灘期，你首先要解決的問題，是在混亂中先“活下來”。那個時期，上級更多關注的是你能不能穩(wěn)住團隊、不出岔子。但到了發(fā)力期，上級關注的就是你的業(yè)績。

你團隊的業(yè)績，應該比前任或者比之前的時期有大幅提升，而且有拿得出手的公司級的大項目，或者大業(yè)績的達成。所以這個模塊最終是為了一個大目標，就是帶領團隊“打一場大勝仗”，向公司證明你的領導力。

這一講，我先從第一步，把戰(zhàn)略方向落地成行動計劃說起。也就是說，你不再只是完成一個個任務，而可以進入戰(zhàn)略拆解和執(zhí)行了。

1.怎么做戰(zhàn)略分解？

為什么剛邁進發(fā)力期，就要從戰(zhàn)略入手呢？

這是因為，戰(zhàn)略既有宏大的目標，也包含實現(xiàn)目標的行動計劃，是帶兵打仗、分配資源、管理團隊的核心依據。

中層管理者作為連接高層和基層的腰部力量，本職工作就是向上承接戰(zhàn)略方向，向下落地戰(zhàn)略執(zhí)行。

但是，很多中層都遇到這樣的難題：高層大手一揮，說今年的戰(zhàn)略方向是渠道下沉，要你出一個方案；明年要提高組織效率，要你出一個方案。

這些戰(zhàn)略方向都很抽象。你根本找不準，怎么把這些開放性題目，轉變成基層可以看得懂、做得到的行動計劃？所以這一講，我就要來跟你解決戰(zhàn)略落地這個難題。

那么，一般公司在做戰(zhàn)略落地的時候，常常會犯什么錯誤呢？

我曾經輔導過一家隱形眼鏡公司的戰(zhàn)略管理。他們的CEO很久之前就預判到，在隱形眼鏡市場，日拋型眼鏡會取代月拋型眼鏡，并且會是未來三年的主力。

雖然戰(zhàn)略大方向定了，但是他們怎么做戰(zhàn)略分解呢？

我打個比方，今年日拋型新品的銷售目標是1個億。那么，大客戶團隊分到5000萬、電商團隊3000萬、線下門店2000萬。

接著往下繼續(xù)分，大客戶南區(qū)的目標是1000萬、北區(qū)3000萬、東區(qū)和西區(qū)各500萬。最終分到員工頭上，你50萬、他80萬。?

總之，他們所謂的戰(zhàn)略管理，其實就是簡單地把大指標一級一級地往下分。

但請注意，戰(zhàn)略不僅僅包括目標，它更關注的是，實現(xiàn)目標需要什么路徑、方法和資源。

這些落地的問題沒有解決，就會導致團隊最終干了一年，完成目標的團隊，也不知道做對了什么；沒完成的團隊，就說是當初目標分高了。

存在這種問題的團隊很多，甚至一些公司引進了OKR、KPI各種目標管理工具，結果還是落不了地。根本原因都是：管理者們認為落地戰(zhàn)略就是分指標。

這一講，我會帶著你按照這四個步驟：頭腦風暴做加法、計算績效積木、通過可行性做減法、對齊下屬任務，把戰(zhàn)略從只有抽象、籠統(tǒng)的目標，落地到具體、清晰的實現(xiàn)路徑。

2.戰(zhàn)略實現(xiàn)的四步法

第一步，頭腦風暴做加法。

作為中層，當你剛拿到高層給你的戰(zhàn)略目標，你先不要急著把目標去按人頭分配給你的下屬，也不要給自己設限——這也不能做，那也不能做。

你可以先召集你的團隊，做一次關于戰(zhàn)略落地的頭腦風暴。在這個頭腦風暴會上，你可以邀請你的團隊，寫出所有可以支持戰(zhàn)略目標達成的行動。

假設，你是隱形眼鏡門店銷售團隊的負責人，你接到的戰(zhàn)略方向是達成2000萬日拋型新品的銷售。那么，你可以請團隊一起，把所有能夠促進銷售的行為全部列出來。

不過，頭腦風暴不是只針對大話題“如何提高新品銷售”來做。那樣，很容易遺漏一些影響因素，這些因素才是你們要重點進行頭腦風暴的。

我舉個例子，新產品的銷售額有一條計算公式：

銷售額=進店人數×成交率×件數×單價

那么，你在頭腦風暴的時候，就可以請下屬們針對：

怎樣帶來更多的進店人數？

怎樣提高成交率？

怎樣提升每次購買的件數？

怎樣提升每件的單價？

這些問題分別做四次頭腦風暴。那么，就拿提高成交率這個因素來說，通過頭腦風暴，你就可以找到這幾個行動路徑：

第一，提高門店促銷員的新品銷售能力，增加銷售話術培訓。

第二，提高門店促銷員的新品銷售意愿。比如，提高日拋的銷售提成。

第三，賣出一盒月拋，就送三副日拋作為贈品，給消費者試用。

第四，把包裝改小，從一盒60片改為一盒30片，降低消費者購買門檻，等等。

類似這樣的小點子，越多越好。你先不要管可行性，只要這些行動是團隊認為可以提升銷售、達成目標的，都一一寫下來。

我再提醒一下，千萬不要在頭腦風暴的時候，打擊下屬積極性。

類似“你說的這個別人都已經試過了”“這種辦法沒用的”這樣的話，在頭腦風暴時不要說。你應該多鼓勵他們多想、多說。哪怕想法聽起來不靠譜，甚至有些瘋狂。

請記住，頭腦風暴的目的，是為了做加法。即使點子本身沒意義，但也可能啟發(fā)到其他人，同樣有價值。

一般來說，如果團隊充分參與，可以列出30到50條點子。

然后，你就可以進入下一步，計算績效積木。

光有點子是不夠的，你要和你的團隊開始計算：每個點子背后，可以貢獻多少業(yè)績？同時要消耗多少資源？

這時候，這些頭腦風暴出來的點子，就變成了戰(zhàn)略管理中的“績效積木”，英文叫building block，這個詞特別形象。

“績效積木”是一個比喻，它是指為了達成目標采取的行動，就好比搭房子的一塊塊積木。你需要算出來，所有積木堆在一起之后，能不能夠到目標？要不然，你這個戰(zhàn)略計劃從一開始就是失敗的。

比如，拿培訓促銷員話術來說。所有門店中，業(yè)績最好的促銷員一天可以賣出6盒新品，而目前團隊平均只有1.5盒。

?那么，僅僅把平均銷售水平提到最好促銷員的一半，也就是3盒，今年新品業(yè)績對比去年就可以翻倍了。

去年是日拋型新品銷售第一年，一共賣了200萬。好，你就可以記錄：今年，這塊績效積木預計可以幫你貢獻2000萬銷售目標中的400萬業(yè)績。

但是，考慮到目前公司并沒有促銷員培訓體系。為了幫助你達成這個目標，你需要公司給你提供10名全職的培訓督導，這就是績效積木所需的資源。

這里要提醒你的是，一定要鍛煉團隊“量化”的計算能力。即使沒有歷史數據，也要去收集行業(yè)數據。

只有這樣積累數據、預測結果、驗證假設，你對業(yè)務的預判能力才會越來越準確，對團隊的控制力才會越來越強。

不要以為只有銷售部才有數據，技術部開發(fā)一款產品的工時、人力資源部的員工流失率、物流部的供應鏈成本等等，都可以落到具體的數字上。

計算價值還有一個好處，那就是：也許你會發(fā)現(xiàn)，所有的績效積木疊加在一起還完不成目標。這時候，你就要向上反饋這個情況。

這么做不是推卸責任，而是尋求公司額外的支持。如果一開始就定了一個注定完不成的目標，是非常傷害團隊士氣的。

到了第三步，你要通過可行性驗證做減法。

其實，在計算績效積木的時候，你就要進行可行性驗證了。

比如，把盒子從大包裝規(guī)格減少到小包裝，的確可以提升10%到15%的成交率。但是，公司工廠里就是大包裝的生產線，短期不可能改規(guī)格，那么這一條就直接刪掉。

除了業(yè)務，可行性分析還包括法律、財務等方面。

我自己的經驗是，當你在帶團隊做戰(zhàn)略拆解的時候，最好能邀請跨部門的同事一起參與討論。一方面，可以更容易幫助你發(fā)現(xiàn)計劃上的可行性漏洞；另一方面，也能加強跨部門溝通，幫助你在未來執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的時候減少阻力。

一般來說，經過這個步驟，你最終留下的戰(zhàn)略重點績效積木，要控制在10條以內。太多了，團隊執(zhí)行下去會有問題；太少了，也許沒有辦法支撐你實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

接下來，就是最關鍵的第四步，你要跟下屬們對齊工作任務。你可以看看下面的“戰(zhàn)略計劃表”。

這張表有六個豎列，你可以用它來和下屬對齊工作任務。

第一列是你的10條優(yōu)先級事項。我建議你把價值最大，也就是優(yōu)先級最高的排在前面。

第二列是關鍵指標。也就是說，做到什么程度，才算是做到位了？

當然，有些指標是過程類的，比如，實施一次促銷員銷售技巧培訓；也有些指標是結果類的，比如，促銷員人均日新品銷售額達到3盒。我建議你都放進去，方便監(jiān)測。

第三和第四列，分別是何時、何人。

何時是指，這個項目，什么時間點前必須完成。

何人是指，你團隊里的誰，是這個項目的第一責任人。

一些復雜的、重要的項目，你可能得親自掛帥；有些簡單的項目，可以交給需要重點培養(yǎng)的下屬，給他們更多的鍛煉機會。

第五列是完成情況說明。我建議你，至少每個月要在團隊內部，同步完成進展。對于沒有達標的戰(zhàn)略項目，要進行更多地關注，看看下屬是在哪里遇到了障礙。

最后一列，是要想達成這些關鍵指標，需要哪些資源。

有了戰(zhàn)略計劃表，你就可以評估了。看看你有沒有把戰(zhàn)略，成功拆解成可以落地的任務。

本講總結

總結一下這一講，我主要和你探討了在中層管理的發(fā)力期，怎么把高層戰(zhàn)略從抽象的目標，落地到可執(zhí)行的行動路徑？

你可以從頭腦風暴做加法、計算績效積木、通過可行性做減法、對齊下屬任務這四個步驟入手。