大家知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業(yè)目標，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數(shù)字化，這個是不太合理的。

在 QQ 郵箱開始快速發(fā)展的時候，我記得在內(nèi)部還過一次分享，當時我說了一句話，叫做達到了 KPI 是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品。意思是我們真的把這個東西做好以后我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。

但是，當我們的團隊變大以后，這個思路其實是被動地慢慢發(fā)生了變化。這個我自己經(jīng)常會感受到，因為很多同事跟我討論一些產(chǎn)品或者業(yè)務方向的時候，往往會給出一些證據(jù)，這些證據(jù)是用數(shù)字證明 —— 這個是對我是有沖擊的。這個沖擊是，大家的某些驅(qū)動力，不來自是不是在做有價值的事情，而是來自于我們能做到一個多高的數(shù)據(jù)，那我會覺得有一點危險。

舉幾個小的例子，首先是一個好的。

比如春節(jié)的紅包，如果我們是為了讓數(shù)字變得很大、更多人搶更多次數(shù)、花更多時間，那我們整個產(chǎn)品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶 100 次才搶到一個紅包，這樣參與人數(shù)次數(shù)最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產(chǎn)品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。

這兩個產(chǎn)生的結果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數(shù)字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，后來結果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最后獲得了口碑都特別好，當然數(shù)據(jù)也會很好，不會不好。

這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅(qū)動的話，產(chǎn)生的方法是完全不同的。我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關注用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關注我們給用戶做了什么事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關注這個方面。

我舉一個內(nèi)部不好的例子。

比如城市服務，城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要，去年制定年度目標的時候，團隊給了我一個什么樣的目標呢？明年的年 PV 要達到多少……我說怎么會有一個年 PV 這個說法，我沒有聽說過，我只聽過日 PV，最多聽過周 PV。團隊解釋說如果說日 PV，那個數(shù)據(jù)太小了，不好看，我當時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長，也不愿意看到一個很大的年 PV 這樣的數(shù)據(jù)；我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質(zhì)量、可操作性越來越好，也不想看到用戶進來的次數(shù)有多少 —— 就像剛才說的，因為當我們提出一個目標方向，我們努力方向一定會隨著這個目標改變，當提出一個純數(shù)據(jù)目標，努力方向可能會圍繞這個去做。