前言：本文為是2015年夏，我在北京時(shí)所寫。每天早上6點(diǎn)左右起床，伴著晨曦寫作兩個(gè)小時(shí)，然后騎自行車去上班。本文算是我自發(fā)地研究一個(gè)管理問題的肇始，也算是梳理華為發(fā)展史時(shí)，從中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的組織變革模式(Teaming pattern)的研究手稿。?年與時(shí)馳，意與日去?，管理初心，一往無前。

五、道法混序，從任正非到任逍遙

1998年《華為基本法》審議通過，其中赫然明列：

1、公司的高速增長(zhǎng)目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。

2、在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮和責(zé)權(quán)對(duì)等，減少不確定性和提高組織效率，加強(qiáng)以下方面的管理力度：① 建立有效的高層管理組織；② 實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督；③ 加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性；④ 完善考核體系；⑤ 培育團(tuán)隊(duì)精神。

3、在公司的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)引入橫向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，以激活整個(gè)組織，最大限度地利用和共享資源。既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通，又要對(duì)逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。

雖然任正非自己后來也承認(rèn)《華為基本法》過于理論化，很多內(nèi)容無法實(shí)現(xiàn)。但是，除了統(tǒng)一了員工的思想觀念，確立了企業(yè)基本的管理體系之外，不可否認(rèn)，其中蘊(yùn)涵著任正非對(duì)管理之道的深刻洞見，對(duì)未來管理趨勢(shì)的深刻洞察。可以說，華為從IPD變革到目前以項(xiàng)目為中心變革的一系列組織轉(zhuǎn)型，其思想根源和變革的總綱，就在《華為基本法》之中。

任正非說過“華為最大的對(duì)手是自己”。華為通過對(duì)其核心價(jià)值觀的堅(jiān)強(qiáng)捍衛(wèi)，以及近30年的艱苦奮斗，尤其是精神上的艱苦奮斗，取得了如今來之不易的傲人成績(jī)。但是如何打敗自己這個(gè)最大的對(duì)手的難題依然橫亙?cè)谇?。打敗自己唯有不斷自我顛覆，顛覆自己的思想和世界觀。

華為從1996年“去英雄主義”，開始對(duì)其管理體系進(jìn)行一系列職業(yè)化、制度化等“堤壩”系統(tǒng)的構(gòu)筑，進(jìn)行了由外而內(nèi)只差到骨子里的完全西化的“序”的過程，由此產(chǎn)生強(qiáng)大凝聚力，使得華為在短短十?dāng)?shù)年間趕英超美，成為了全球ICT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。2015年，華為重新喊出“大時(shí)代一定會(huì)產(chǎn)生大英雄”，鼓勵(lì)員工爭(zhēng)當(dāng)英雄，甚至有缺點(diǎn)的英雄。在華為網(wǎng)站上，幾乎每天都能看到有破格提升的員工。這就是“序”到一定程度，就要開始重新“混”，從新的必然王國走向新的自由王國。

以客戶為中心，以奮斗者為本，以項(xiàng)目為載體。實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，一是職能工作方式，一是項(xiàng)目工作方式。在VUCA的環(huán)境下，項(xiàng)目的工作方式最有利于實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，最能夠在外部混沌多變的條件下，滿足客戶多樣化的需求；最能夠在內(nèi)部有意營造的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，保持組織自身的高度適應(yīng)性，強(qiáng)大靈活性和無限創(chuàng)造性。華為混序管理變革的目的是使混沌的更加活躍，從而分化出新的秩序的可能性；使有序的更加規(guī)范，從而在新的水平上升華到新的混沌。變革要多產(chǎn)糧食，增產(chǎn)的糧食就得益于新的秩序；要增加土地肥力，新增的肥力就源于新的混沌。

從研發(fā)項(xiàng)目化變革，海外營銷項(xiàng)目化創(chuàng)新，到以項(xiàng)目為中心的全面項(xiàng)目化混序轉(zhuǎn)型，華為逐漸形成了一種以職能運(yùn)維為基礎(chǔ)，項(xiàng)目化經(jīng)營為中樞的組織“混序”管理新形態(tài)。職能維系的基礎(chǔ)是支撐專業(yè)模塊化，運(yùn)作流程化，管理規(guī)范化的組織有序一面；項(xiàng)目化中樞是在混沌之中以項(xiàng)目管理的確定性應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外的一切不確定性，從而持續(xù)涌現(xiàn)創(chuàng)新和觸變?nèi)瞬?，最終實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)生性進(jìn)化。混沌和秩序，組織管理形態(tài)一體兩面的相互轉(zhuǎn)化，通過華為的正在進(jìn)行的實(shí)踐，或?qū)⒔o管理的實(shí)踐與研究提供了全新的視角和啟發(fā)。

如果把組織管理比作一個(gè)電磁場(chǎng)，那么任正非就是最初架設(shè)華為這個(gè)電磁感應(yīng)系統(tǒng)的小小永磁體。初始時(shí)，他以自己微弱的磁場(chǎng)感應(yīng)了跟隨他的14名員工，通過他們自身的自由電子形成了微弱的電流，再利用這電流去生存和發(fā)展。在將近30年的宏偉征程中，跟隨他的人越來越多了，他先將他們磁化，再通過越來越強(qiáng)大的磁場(chǎng)，將他們身上自帶的電子形成更加強(qiáng)大的電流，形成ICT行業(yè)的主航道，然后用華為十幾萬奮斗者匯聚而成的電的洪流做功，飛渡喜馬拉雅，跨越太平洋，橫穿撒哈拉，去去傳遞信息，去連接萬物。

人人都自有磁電，人人都自是混序。任正非只不過是以一己之磁，感應(yīng)形成了十幾萬奮斗者的強(qiáng)勁電流；以一己之序，創(chuàng)生了一個(gè)未來全聯(lián)接世界。道法混序，任何管理者都可以無限靠近自在與逍遙。