前言：本文為是2015年夏，我在北京時所寫。每天早上6點左右起床，伴著晨曦寫作兩個小時，然后騎自行車去上班。本文算是我自發(fā)地研究一個管理問題的肇始，也算是梳理華為發(fā)展史時，從中發(fā)現(xiàn)一個有意思的組織變革模式(Teaming pattern)的研究手稿。 年與時馳，意與日去 ，管理初心，一往無前。
一、變革，組織管理不變的主題
一陰一陽之謂道。文武之道，一張一弛；管理之道，一混一序。
從混沌的自由王國，走到有序的必然王國。再從有序的新階必然王國，走向新的自由王國……組織管理的生命體也遵循著這一螺旋上升的進化路徑。
中國改革開放30多年的宏大進程中，華為公司異軍突起，傲然聳立。華為走出混沌的光輝歷程，又走向新的混沌的艱辛歷程，為極具中國特色的混序管理——蘊含著中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想，深刻體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化的管理理論，提供了一個絕佳的鮮活案例。華為的實踐證明華為不僅深諳管理之道，還立道而生諸法。
華為如何從一個銷售公共交換機的代理商，成長為當(dāng)今全球信息和通信技術(shù)（ICT）行業(yè)的巨擘？華為成功的真相，素來被種種神秘的面紗和毀譽參半的光環(huán)所繚繞。撥開“狼性文化”、“灰度哲學(xué)”這些充滿哲學(xué)意味的說辭，廓清業(yè)界對華為甚囂塵上的種種解讀，扎進華為時至今日20多年的管理現(xiàn)場，我們才能一探華為成長蛻變的本來面目與內(nèi)在機理，還原華為管理的道與法。
華為的發(fā)展史就是一部企業(yè)組織管理的成功變革史。本文截取華為的管理在堅持“不易”和“簡易”的同時，持續(xù)“變易”的組織發(fā)展節(jié)點剖面，追根溯源，解剖麻雀，勾勒出華為組織管理變革的主線條，進而提煉出以“混序項目化管理”為核心的華為管理實踐之精華，以此向華為的奮斗者致以深深敬意，也為啟發(fā)后來的奮斗者與組織管理的研究者。
從亦步亦趨的模仿到俾睨群雄的創(chuàng)新，華為由最初的技術(shù)跟隨學(xué)習(xí)者到后來的全球ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先者，華為成功地走了一條艱難坎坷的技術(shù)創(chuàng)新逆襲之路。在“知識資本化”思想的指導(dǎo)下，華為通過內(nèi)部持股，成功實現(xiàn)了將公司與員工的利益與命運有機捆綁的共同體，華為成功地走了一條利用“內(nèi)部資本”杠桿撬動其迅猛發(fā)展的非典型民企超常規(guī)成長之路。憑借奮斗者精神鼓舞與虛擬股權(quán)激勵，華為成功地把除了自身之外毫無依憑的奮斗者高昂地鼓動起來，極大激發(fā)他們貢獻(xiàn)自己的青春與熱血，華為成功地走了一條可歌可泣的勞動者艱苦奮斗之路。
作為最稀缺生產(chǎn)要素的企業(yè)家精神與企業(yè)家能力，任正非的領(lǐng)導(dǎo)力，既是華為從無到有，從一到二到三到無窮的源泉，也是任正非之于華為最寶貴、最不可或缺的力量之源。因其無比強大，故而無所不在；因其無所不在，故而聽而不聞，視而不見，蹤跡難尋。今日華為之舉世榮耀，幕后卻是中國最低調(diào)神秘的企業(yè)家——任正非，原因就在于任正非的卓越組織管理能力，被化于無形，潤物無聲。不自見,故明；不自是,故彰。任正非的通明與彰顯，深深鐫刻在華為持續(xù)的管理變革之中。
“自我批判”是任正非和華為的法寶，被高舉為公司的核心價值觀之一。從成立伊始，華為就持續(xù)不斷地進行組織管理的轉(zhuǎn)型與變革，這是華為堅持“自我批判”極其重要的一面。持續(xù)變革對華為今日的成就功不可沒。根據(jù)易經(jīng)“三易說”，華為的持續(xù)變革也有“三易”：一是“變易”，隨著市場環(huán)境的變化，持續(xù)進行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，為適應(yīng)內(nèi)部發(fā)展階段的管理要求，持續(xù)進行組織管理轉(zhuǎn)型變革；二是“簡易”，管理制度、流程和模式化繁為簡，一切以“滿足客戶需求為核心”同時“以奮斗者為本”，濃縮精簡到客戶需求和奮斗者這兩個極點，一切都變得不那么復(fù)雜了；三是“不易”，華為的核心價值觀永遠(yuǎn)不變，以客戶為中心、以奮斗者為本不易，長期堅持艱苦奮斗不易，自我批判不易。堅守住“不易”，才能夠?qū)崿F(xiàn)有意義的變易和簡易。萬變不離其宗，《華為基本法》的精神宣告就是華為恒定的“宗”。
華為變革歷程，1996年起草公司管理大綱，歷時3年頒發(fā)《華為基本法》，以此確立公司的使命愿景和價值觀；1997年聘請合益公司進行人力資源管理體系變革；1998年邀請IBM梳理公司3-5年戰(zhàn)略與規(guī)劃，2000年正式啟動IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā),以下簡稱“IPD”）& ISC（IntegratedSupply Chain,集成供應(yīng)鏈,以下簡稱“ISC”）變革項目；2003年聘請美世公司設(shè)計新的組織機構(gòu)，以配合IPD&ISC項目變革成果的推行與落地；2007年聘請IBM進行歷時8年、涵蓋20個子項目IFS（公司全球財務(wù)系統(tǒng)）變革，同年還聘請埃森哲進行CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）變革；2009年，華為開始進入自我主導(dǎo)的管理創(chuàng)新和發(fā)展進程，包括構(gòu)建代表處“鐵三角”變革和以項目為中心的變革。
華為20多年的持續(xù)管理變革，可分為三個變革階段，兩個變革關(guān)鍵里程碑。
第一個變革階段始于1995年，變革主題包括企業(yè)文化價值觀統(tǒng)一、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、人力資源、質(zhì)量管理和財務(wù)管理；2005年開始第二個變革階段，變革主題包括領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）、CRM（客戶關(guān)系管理）、全球大客戶管理、聯(lián)合創(chuàng)新管理；第三個變革階段始于2009年，變革主題涵蓋以項目為中心變革（打造貼近客戶和面向解決方案的組織）、LTC（從線索到匯款）端到端流程、MTL（從市場到線索）、利益分配機制變革。
第一個變革關(guān)鍵里程碑是1998年開始，2000正式啟動的IPD管理變革項目。變革扼要歷程為，1997年華為成立10周年，以研發(fā)驅(qū)動的初具中等規(guī)模的組織，面臨由弱到強、由小到大突破組織規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化的瓶頸問題；1997年末，任正非帶隊到美國訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普公司；1998年，華為研發(fā)內(nèi)部開展“向美國人學(xué)習(xí)”、“向IBM學(xué)習(xí)”的活動，組織“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的大討論。在自行摸索IPD變革一年之后，1999年華為正式聘請IBM作為咨詢顧問進行了持續(xù)約6年，付出極大努力與代價，華為發(fā)展史第一個變革里程碑的IPD變革。
第二個變革關(guān)鍵里程碑是始于2009年的以項目為中心的變革。2009年華為成立22年，占據(jù)全球通訊行業(yè)領(lǐng)先地位，一年后首次上榜《財富》全球500強。在2009年1月16日華為銷服體系奮斗頒獎大會上，華為隆重獎勵了全球各地的“優(yōu)秀鐵三角”團隊，源于華為北非團隊業(yè)務(wù)拓展和管理實踐總結(jié)而來的“鐵三角”的精髓是為了市場目標(biāo)，打破內(nèi)部功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。在此次頒獎大會上，華為喊出“讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火”的口號正式公之于眾。此后，“以項目為中心”成為華為自主管理變革的核心命題。
混序項目化管理是中國人自己的組織管理創(chuàng)新。雖誕生于一家非常傳統(tǒng)的中醫(yī)藥企業(yè)，卻攜帶著互聯(lián)網(wǎng)時代自由開放的基因，具有現(xiàn)代組織管理前沿的鮮明特征，在吸收借鑒現(xiàn)代自然科學(xué)、社會學(xué)科和管理學(xué)最新成果基礎(chǔ)之上，混序項目化管理的思想還深深扎根于中國傳統(tǒng)的周易及儒道哲學(xué)?；煨蝽椖炕芾硎侵袊母镩_放30多年來，最能代表中國本土企業(yè)在組織管理領(lǐng)域探索的自成體系的獨創(chuàng)思想和成功實踐。
大道相通，萬法歸宗。認(rèn)真審視華為組織發(fā)展史上兩次關(guān)鍵變革的核心實質(zhì)，以及海外市場營銷的“鐵三角”創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)華為歷史上成功做過的和現(xiàn)在正在做的事情，歸結(jié)起來就是混序項目化管理。在相同的時代背景下，在不同行業(yè)的企業(yè)中，具有相似的最具創(chuàng)新思維的企業(yè)家，不約而同地摸索出了符合這個時代背景要求的混序項目化管理。
混序項目化管理，其方法論是項目化，形而上的命名就是混序管理?；煨蚬芾硎堑?，項目化管理是術(shù)?；焓侵富煦纾鞘挛镒铋_始的狀態(tài)，如同道家陰陽未分的無極，是宇宙萬物未開的狀態(tài)；序代表秩序，泛指規(guī)則條文。序既包括內(nèi)在的自然之序——人類可以探索和了解，但不能掌握和控制的秩序，也包括外在的人類自己建立起來，能夠掌握和控制的秩序?；旌托虻乃枷敫磥碜砸捉?jīng)，且還包括儒家的規(guī)矩法度，以及道家的無為而治的思想理念。
混序項目化管理創(chuàng)立者李文，是前天士力制藥集團總經(jīng)理，他在十幾年間領(lǐng)導(dǎo)天士力從年銷售額1億到100億，使企業(yè)成長為中藥現(xiàn)代化的領(lǐng)軍企業(yè)。在帶領(lǐng)企業(yè)成長壯大的征程中，他把幫助企業(yè)持續(xù)突破創(chuàng)新，快速搶占市場，不斷培養(yǎng)復(fù)合型人才的組織級項目管理實踐，總結(jié)提煉形成了企業(yè)項目化管理（2010出版了基于天士力項目化全過程的《企業(yè)項目化管理實踐》）。2013年他辭任天士力的職務(wù)，成立北京智蹼共創(chuàng)管理咨詢公司，致力于傳播項目化管理的思想理念。在幫助多個行業(yè)、不同類型企業(yè)實施項目化轉(zhuǎn)型變革的經(jīng)驗總結(jié)基礎(chǔ)之上，他于2015年提出了混序管理理論?！盎煨颉边@兩個字雖然借鑒于VISA卡的創(chuàng)始人迪伊·霍克，但是李文把混序真正創(chuàng)立為一套理論和實踐方法，混序現(xiàn)在的意思已經(jīng)完全超越了迪伊·霍克的“企業(yè)間聯(lián)盟”的混序概念?；煨虿辉賰H是企業(yè)間的聯(lián)盟關(guān)系，更指的是一種組織內(nèi)部兩種不同機制、結(jié)構(gòu)、文化和生態(tài)的相互依存又對立統(tǒng)一的關(guān)系。
項目化管理的早期實踐，在IBM、京瓷、天士力和海爾等企業(yè)都出現(xiàn)過。而項目化管理的概念最先由李文在總結(jié)天士力成功的項目化管理實踐后，于2002年在中國（首屆）項目管理國際研討會上首次提出，并于2004年在第十八屆IPMA全球項目管理大會上確定了對應(yīng)的英文名稱：Projectification Management，自此宣告了項目化管理理論方法體系的誕生。項目化管理指的是：將大量隱藏在組織經(jīng)營管理活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確識別出來或沒有被系統(tǒng)管理起來的一次性任務(wù)或活動，通過轉(zhuǎn)化為項目進行系統(tǒng)地管理，從而提高組織管理的有效性，極大激發(fā)組織的活力和創(chuàng)造性。
項目化管理誕生于天士力，看似偶然，其實是必然。李文2000年剛出任天士力總經(jīng)理的時候，整個公司只有一個產(chǎn)品，在最短的時間內(nèi)開發(fā)出新產(chǎn)品，成功全公司的頭等大事。迫于研發(fā)新產(chǎn)品的緊迫需求，李文不得不組建跨部門和跨職能的項目團隊，通過嚴(yán)格的項目管理流程來運作新產(chǎn)品的研發(fā)，以此提升溝通、協(xié)作效率。最終新產(chǎn)品研發(fā)項目一舉成功，而這種管理模式也得到公司內(nèi)部的認(rèn)可，并逐漸上升到整個公司層面運用。項目化管理的本質(zhì)是對傳統(tǒng)層級組織的顛覆，是對管理層級的改造，是在當(dāng)今組織面臨外部環(huán)境變化日趨激烈，不穩(wěn)定性更加動蕩，市場需求更趨個性化，而內(nèi)部成員自我成就意識，獨立、自由和平等意識更加強烈，創(chuàng)新的驅(qū)動更需深化物質(zhì)和精神兩方面需求的深刻背景下，“逼出來的創(chuàng)新”。這與華為當(dāng)年IPD的研發(fā)項目管理和目前正在進行的以項目為中心的變革，從形式上到內(nèi)涵都幾乎完全一致。就是根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需要，把圍繞以客戶為中心，以創(chuàng)造價值為宗旨，以解決具體問題為歸依，同時把奮斗者的收益和成就統(tǒng)一起來，而對所有組織活動進行重新編碼，區(qū)別出常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化和可重復(fù)的職能性工作，以嚴(yán)格的序的方式要求整齊劃一，而對微觀層面的項目具體運作，分層分級授權(quán)，以靈活的混的方式放手讓員工自由發(fā)揮。
有秩序的自由，無邊界的創(chuàng)新。這個時代，沒有什么奇跡不可以產(chǎn)生。在互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理領(lǐng)域，無論是開放性組織，還是生態(tài)型組織，或者是蜂群式自組織，其內(nèi)在的組織動力和結(jié)構(gòu)特質(zhì)就是混序。混序解決了組織內(nèi)控制與活力，制度與創(chuàng)新，秩序與自由，守成與創(chuàng)造的根本矛盾，是移動互聯(lián)時代嶄新的世界觀和方法論，它既源自中國傳統(tǒng)文化的精髓，又是中國最新管理實踐的結(jié)晶?；煨蝽椖炕芾硇媪艘粋€全新的組織模式和管理方法時代的到來。作為中國民營企業(yè)的巨擘，華為正走在通往混序管理的大道上。追溯華為組織變革的歷史，近觀華為當(dāng)下以項目為中心變革的態(tài)勢，華為或?qū)⒊蔀榛煨蚬芾淼南乱粋€最佳實踐案例。
