? ? ? ? 首先，更新一下自己的大腦認(rèn)知，風(fēng)險管理的本質(zhì)：不是讓所有的風(fēng)險都消失，而是確保風(fēng)險發(fā)生時有相應(yīng)的應(yīng)對措施，應(yīng)對措施應(yīng)該提前就經(jīng)過規(guī)劃和演練了。

? ? ? ? 然后拋出遇到的具體問題，為什么現(xiàn)在我們團隊會出現(xiàn)，目標(biāo)完成了，但是質(zhì)量不能保證，無論是執(zhí)行人員還是管理人員都把質(zhì)量的考核忽略掉了。（之前以為這個是問題，其實更為精準(zhǔn)的是風(fēng)險，但是作為管理者沒有更好的管理好這個風(fēng)險）詳細(xì)的參考分析如下：

? ? ? 當(dāng)需要完成的任務(wù)被視為挑戰(zhàn)時，進取精神往往取代了風(fēng)險管理。大家都會為挑戰(zhàn)感到興奮，所有人都喜歡挑戰(zhàn)。在困難的情況下大家能夠證明自己的能力。最不需要花時間的就是規(guī)劃和預(yù)演練他們自己的失敗。時間是寶貴的，特別是挑戰(zhàn)同時又附帶著緊張的時間表更是如此，越是時間緊張，大家越是傾向性地不愿意將更多的時間花在制定應(yīng)對措施計劃上。

? ? ? 這并非完全是環(huán)事。如果一位管理者和他的團隊都不進行風(fēng)險管理，那一定會有其他人需要進行風(fēng)險管理。最好的項目經(jīng)理面對這種情況時會說，大家注意，我們很愿意接受這個挑戰(zhàn)，還有這個有點恐怖的時間表，我們一定會做出最大努力。我們不會有時間來管理那種盡管竭盡全力仍然會失敗的風(fēng)險。但是，我們需要有人挺身而出，負(fù)責(zé)管理這個項目。除非我們看到有詳細(xì)的措施，可以應(yīng)對我們最后交付推遲的風(fēng)險，我們不會認(rèn)為這是一個挑戰(zhàn)。這是一場愚蠢的、鋌而走險的賭博。

? ? ? 中層管理者和決策者們往往善于將期望獲得的結(jié)果說成是挑戰(zhàn)。他們把挑戰(zhàn)塑造為一種卓越的證明。但很多時候，他們并不是要指引團隊去追求卓越，而是讓團隊盡可能廉價地完成項目。不合情理之處在于，項目收益越大，廉價交付越重要。通過廉價交付來掩飾那些不當(dāng)?shù)睦婵隙ú皇呛玫募睿?，?dāng)決策者面臨這樣的情況時候，通常會說“這項工作非常重要，我們必須要在1月1日之前完成。”他們者其實真正想說的是，“這項工作其實不重要，1月1日之后完成，我們就不給錢了”

? ? ? 這是虛假的挑戰(zhàn)，但是團隊和團隊負(fù)責(zé)人無法理解。他們可能會認(rèn)可這一挑戰(zhàn)的交付日期，并為之做出更多的努力，這個過程中所有風(fēng)險管理都被虛假所籠罩。

? ? ? 虛假的挑戰(zhàn)項目都有共同的特點，邊際收益（因為組織回避風(fēng)險，他們并非存在真正的技術(shù)風(fēng)險）但是時間安排的巨大風(fēng)險基本是不受管理的。歡迎來到這個兩個最糟糕的時世界。

? ? ? 最后總結(jié)一下，什么是工作上的挑戰(zhàn)，需要深入思考。并且如何真正引導(dǎo)團隊成員走向卓越也是一個議題，需要深入思考。另外，真正的如何控制風(fēng)險還不夠成體系，接下來再完善。備注：本文多處是摘抄