三棲生活以學(xué)生外賣需求為切口，以建立C2B會(huì)員制綜合生活服務(wù)平臺(tái)為目標(biāo)而發(fā)起的一個(gè)項(xiàng)目。外賣是學(xué)生的硬需求，以外賣整合學(xué)生市場(chǎng)需求再合適不過了。三棲外賣則是三棲生活的基礎(chǔ)性工程，也是我們夭折的地方。

三棲外賣以共享經(jīng)濟(jì)為理論基礎(chǔ)，通過整合B端星級(jí)酒店的閑置資源，以解決現(xiàn)有外賣市場(chǎng)三大痛點(diǎn)（不衛(wèi)生、價(jià)格高、送餐慢）為目標(biāo)，而設(shè)計(jì)出來的C2B預(yù)定制外賣模式。

具體模式

根據(jù)市場(chǎng)需求，公司每天推出4種套餐（價(jià)格9-11元之間），市場(chǎng)人員提前一天收集用戶預(yù)定單，上報(bào)給酒店。第二天，酒店利用其8-10點(diǎn)之間空閑時(shí)間和閑置生產(chǎn)力進(jìn)行外賣生產(chǎn)，并將生產(chǎn)好的外賣包裝好放置于保溫箱內(nèi)，運(yùn)送至學(xué)校。然后由校園團(tuán)隊(duì)進(jìn)行售賣和配送。

為了擴(kuò)大市場(chǎng)，公司又推出兩款產(chǎn)品:9M和24H。24H系列指用戶提前一天預(yù)定，產(chǎn)品為單點(diǎn)品，所有價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格的5折（可參考老鄉(xiāng)雞等快餐），此時(shí)排長(zhǎng)只需要按時(shí)將餐品送達(dá)，提成為1元/份。9M系列指用戶當(dāng)天定，9分鐘直達(dá);產(chǎn)品為套餐，所有價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格的8折;由于9M的運(yùn)作需要適量庫(kù)存，需要由排長(zhǎng)提前一天預(yù)估市場(chǎng)銷量，自負(fù)盈虧，此時(shí)排長(zhǎng)提成為2元/單。

模式利弊分析

優(yōu)勢(shì):利用星級(jí)酒店閑置資源，在生產(chǎn)外賣中節(jié)省了房租、雇員、管理等費(fèi)用，成本結(jié)構(gòu)被改善，外賣成本大幅度降低，成功解決了外賣價(jià)格高的痛點(diǎn);星級(jí)酒店干凈衛(wèi)生，流水作業(yè)，解決了外賣不衛(wèi)生的痛點(diǎn);提前將外賣運(yùn)送至保溫柜，保溫柜設(shè)置于學(xué)生密集區(qū)，成功解決了外賣送餐慢的痛點(diǎn)。

劣勢(shì):外賣為快消品，預(yù)定制模式不符合快生活節(jié)奏，用戶獲取較難，市場(chǎng)拓展速度會(huì)被預(yù)定制嚴(yán)重拖慢;提前制作外賣（通常是上午10.00-10.40制作完成）放置保溫箱，長(zhǎng)時(shí)間保溫悶熱會(huì)使部分蔬菜變色，影響產(chǎn)品色澤，蔬菜類（尤其是綠色蔬菜類）制作遇到技術(shù)性阻礙;人為打菜打飯包裝、酒店一鍋燉大鍋飯以及長(zhǎng)距離運(yùn)輸，使得外賣規(guī)格不一、外賣口感下降、包裝受損，這些都使得星級(jí)酒店外賣吸引力下降。

誘發(fā)問題及出現(xiàn)原因

由于預(yù)定模式發(fā)展過于緩慢，難以滿足市場(chǎng)拓展要求，開始實(shí)行排長(zhǎng)庫(kù)存制，營(yíng)銷計(jì)劃給排長(zhǎng)更大的利潤(rùn)以換取排長(zhǎng)預(yù)定更多的庫(kù)存，但一方面由于軟件后臺(tái)限制，用戶需要訂單必須通過排長(zhǎng)，導(dǎo)致溝通效率低下，耗費(fèi)時(shí)間太多，排長(zhǎng)工作壓力變大，排長(zhǎng)過多預(yù)定庫(kù)存的積極性銳減，市場(chǎng)銷量回落;另一方面，更大的目標(biāo)市場(chǎng)意味著更多的排長(zhǎng)，市場(chǎng)的擴(kuò)大引發(fā)人員的線性增長(zhǎng)，人力成本激增，以致抹煞成本優(yōu)勢(shì)。排長(zhǎng)庫(kù)存制度失敗，排長(zhǎng)不愿意預(yù)定庫(kù)存，公司又必須盡快擴(kuò)大市場(chǎng)，最后推出公司庫(kù)存制度——排長(zhǎng)依然預(yù)估自己第二天一定能賣出的份數(shù)，再依據(jù)市場(chǎng)上報(bào)額外份數(shù)作為公司庫(kù)存，這部分公司自負(fù)盈虧，排長(zhǎng)從庫(kù)存中取只有配送費(fèi)，沒有營(yíng)銷費(fèi)用。這個(gè)公司庫(kù)存制度讓獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的安大市場(chǎng)虧損甚多，難以維持運(yùn)營(yíng)。庫(kù)存制的出現(xiàn)是致命的，公司從原來的中立平臺(tái)方變?yōu)榫频晖赓u收購(gòu)方、學(xué)生產(chǎn)品提供方，由提供信息和連接的平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓u配送中介廠商，并由此引起了與酒店無益且并非雙贏的相關(guān)舉動(dòng)。

提前做好保溫一個(gè)多小時(shí)使得綠色蔬菜難以出現(xiàn)在外賣產(chǎn)品之中，套餐配菜限制嚴(yán)重;打菜打餐不夠規(guī)格，用戶抱怨分量時(shí)多時(shí)少，肉類時(shí)多時(shí)少;長(zhǎng)距離運(yùn)輸使得干凈整潔的包裝受損，影響外觀;酒店大鍋飯做飯口味難以保證。這些都使得用戶一再懷疑星級(jí)酒店外賣是否僅僅是個(gè)噱頭。這些模式造成的缺陷使三棲外賣產(chǎn)品從品質(zhì)上無法和美團(tuán)餓了嗎小攤販區(qū)分，獲取用戶更為困難。

總結(jié):項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的眾多難題的根源都是由這種外賣模式的弊端造成的。但都不是致命的、無法解決的。

被忽視的致命問題

圣科大酒店宣布停止與三棲外賣進(jìn)行合作，宣布了我們的死刑。之后，燕子食府、披云徽俯等大酒店均表達(dá)出沒有意愿進(jìn)行合作。至此，三棲外賣失去整合B端的能力，項(xiàng)目徹底失敗。最后的致命一擊是來自B端，被我們經(jīng)常忽視的B端。

為什么我們喪失了整合B端的能力？我們先來分析一下酒店外賣成本結(jié)構(gòu)。酒店利用自己閑置資源制作一份外賣的成本為5-7元（不包含人力成本），我們?yōu)榫频晏峁?元加工費(fèi)用，公司入賬1元，校園負(fù)責(zé)人入賬1元，校園排長(zhǎng)入賬2元。酒店的1元加工費(fèi)用需要做什么呢？第一，負(fù)責(zé)打包外賣（餐盒、筷子、袋子公司提供）;第二，購(gòu)買保溫箱，將打包好的外賣分類裝入保溫箱;第三，負(fù)責(zé)將裝有外賣的保溫箱運(yùn)輸至各個(gè)學(xué)校。那么酒店需要多少人力資源呢？酒店主管1個(gè)（需要和公司對(duì)接外賣項(xiàng)目）、酒店流水線后廚（主廚、副廚、搽菜洗菜）人員、負(fù)責(zé)打包人員（2-3名）、運(yùn)輸人員（1名）。負(fù)責(zé)酒店外賣項(xiàng)目的酒店人員至少需要5名左右人員（絕對(duì)的保守估計(jì)），怎么分配這1元錢？每天訂單在500-1000單左右，酒店相關(guān)收入在500-1000元/天。所得還算客觀，酒店完全有理由為這個(gè)額外收入與我們合作。但是酒店的管理是合同制，酒店雇傭廚師團(tuán)隊(duì)或者廚師，給后廚固定工資，多余的全部或者大部分落入管理層，這樣酒店廚師每天白干卻得不到任何好處或者得到好處太少，積極性沒有了。其余酒店不愿意和我們合作，要么是管理層愿意，大廚不愿意;要么是大廚愿意，酒店不愿意。酒店的內(nèi)部矛盾暴露在我們身上。

此外，由于庫(kù)存制度，我們立場(chǎng)發(fā)生變化，酒店壓價(jià)降低成本獲取更大利潤(rùn)，我們派人監(jiān)督懲罰。雙方由雙贏關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榱愫筒┺?。為了?guī)范產(chǎn)品口味、規(guī)格以及方便衡量成本，我們制定了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，甚至食譜做法，這樣星級(jí)酒店徹底淪為我們的代加工工廠。深程度干涉酒店使得酒店人員工作積極性下降，大廚熱情降低，管理層厭倦，合作意愿減少。深層次干涉監(jiān)督又提升了公司人力成本。進(jìn)入到惡性循環(huán)，雙方關(guān)系惡化，最終合作失敗。

戰(zhàn)略失誤

三棲外賣項(xiàng)目失敗最終原因是因?yàn)闊o法整合B端，這也就解釋了為什么我們要急于擴(kuò)展市場(chǎng)需求。我們整合B端的唯一手段是依靠單量，沒有市場(chǎng)就無法整合B端，但是足夠嘲諷的是最終失敗并非沒有單量，而是雙方合作太不愉快了。這也就證明了如果沒有一些戰(zhàn)略失誤，配套設(shè)施做好，這個(gè)模式還是有成功機(jī)會(huì)的。

戰(zhàn)略失誤1——將重點(diǎn)放置于C端而非B端。

平臺(tái)的成長(zhǎng)總會(huì)受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的影響，要么激發(fā)出正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，B、C端用戶激增，并且相互正向關(guān)聯(lián)，相互壯大;要么產(chǎn)生負(fù)向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，B端弱小無法吸引C端，C端太少又會(huì)喪失B端使得B端更為弱小，惡性循環(huán)。做B to C平臺(tái)，起始重點(diǎn)一定是放置于B端而非C端，更多的酒店可提供更多各具特色風(fēng)味的套餐，既可吸引更多的學(xué)生用戶，又可以激發(fā)酒店間的橫向競(jìng)爭(zhēng)，減少公司對(duì)酒店的干預(yù)。

戰(zhàn)略失誤2——將交易量看做唯一衡量指標(biāo)，在用戶不成熟、模式不成熟、軟件后臺(tái)不成熟的情況下犯了左傾錯(cuò)誤。

交易量是整合B端的最重要手段，交易量也是投資人衡量結(jié)果的重要指標(biāo)。但是在預(yù)定制模式下以，首先需要改變的是用戶訂外賣的習(xí)慣，找到合適的能夠復(fù)制的拓展路線以及適合用戶和推銷人員的軟件。沒有種子用戶和可以復(fù)制的模式以及配套軟件后臺(tái)，盲目開拓市場(chǎng)造成的后果就是使得以開拓的市場(chǎng)無法把控，也無法和周邊小攤販進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。學(xué)生處于半社會(huì)生活中，生活相對(duì)節(jié)奏性很強(qiáng)，預(yù)定外賣習(xí)慣培養(yǎng)對(duì)于學(xué)生來說也并非很難，更并非無法大規(guī)模擴(kuò)張。給愿意規(guī)律性有外賣生活的用戶更多的關(guān)注和調(diào)查，找到更適合他們的外賣預(yù)定模式，開發(fā)相應(yīng)的配套后臺(tái)以配合市場(chǎng)人員開發(fā)此類用戶，這樣才不會(huì)使得公司路徑跑偏，平臺(tái)的中立性也得以完成。

戰(zhàn)略失誤3——僵化的線下渠道、缺失的公司職能以及失敗的線下轉(zhuǎn)線上計(jì)劃。

線下渠道安排如下:公司（作戰(zhàn)規(guī)劃）——連長(zhǎng)（負(fù)責(zé)整片學(xué)校）——排長(zhǎng)（推銷售賣一線人員）。通常一棟樓1~3個(gè)排長(zhǎng)，排長(zhǎng)最多高達(dá)50+人，沒有相應(yīng)軟件后臺(tái)的支持，線下工作安排極為困難，工作溝通繁瑣，每天收集訂單很麻煩;更多的排長(zhǎng)出現(xiàn)必須要有更多的管理人員出現(xiàn)，人力成本也會(huì)增加;線下人員就像一盤散沙，很多次卓有成效的掃樓及其他宣傳由于沒有平臺(tái)軟件的對(duì)接，都是竹籃打水一場(chǎng)空;線下用戶的積累全部依賴排長(zhǎng)的個(gè)人魅力，繁雜的線下也使得排長(zhǎng)過于疲憊，排長(zhǎng)不負(fù)責(zé)行為（畢竟是兼職）8會(huì)導(dǎo)致失去大批量用戶。

校園負(fù)責(zé)人（連長(zhǎng)）的絕大部分時(shí)間在做賬目表和收錢，公司職能的空缺將連長(zhǎng)牢牢囚禁，失去了時(shí)間和精力做重要的事情而非緊迫的事情。

線下用戶轉(zhuǎn)移線上的行動(dòng)遭到徹底失敗，喪失了大批原始用戶。軟件后臺(tái)系統(tǒng)不完善的前提下的轉(zhuǎn)移用戶本身就是高危行動(dòng)，加之不恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼線上用戶以及線上用戶訂單頻頻出錯(cuò)等行為，既丟失了新吸引來的線上用戶，也激怒了原有的老用戶。校園市場(chǎng)下坡路就是從線上轉(zhuǎn)移計(jì)劃開始的。

在前期鋪設(shè)線下渠道的時(shí)候就應(yīng)該考慮之后的線下用戶的轉(zhuǎn)移路線，而不是等線下渠道僵化后匆忙轉(zhuǎn)移，軟件后臺(tái)在這次失敗中是承擔(dān)最主要責(zé)任。

由以上分析可知，三棲外賣項(xiàng)目失敗并非模式不可行，更多原因在于與此模式的配套設(shè)施。

存在問題

1.預(yù)定制用戶拓展慢，可能會(huì)導(dǎo)致整合B端資源的能力喪失。

2.外賣規(guī)格規(guī)范問題。

3.線下渠道安排以及管理安排。

解決措施:

1、預(yù)定制在學(xué)生中推廣并非非常困難，但至少在前期會(huì)很困難。前期用戶積累慢，為了保持對(duì)B端的控制力，需要給B端除了許諾預(yù)期訂單收入以外的好處。前期需要說服至少5家有合作意愿的酒店或者高檔次飯店，以廣告流量甚至人為補(bǔ)貼作為回報(bào)，換取這些酒店的前期合作。酒店根據(jù)自己的特點(diǎn)做出自己的特色外賣套餐，每家1-3個(gè)品種。前期注意把控外賣口味，注意在這5家中形成橫向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比以及在外賣中蘊(yùn)含的廣告推廣意義（就像團(tuán)購(gòu)）。同時(shí)可以嫁接更多的面向酒店的服務(wù)，如學(xué)生聚餐、學(xué)生酒店住宿等等服務(wù)。由此可以在前期過渡階段增強(qiáng)對(duì)B端的影響力和控制力。

2、對(duì)基本的外賣規(guī)格包裝進(jìn)行統(tǒng)一，之后的制作規(guī)范以及口味等問題，完全不予干預(yù)，保持平臺(tái)的中立性，確保各個(gè)酒店看到橫向競(jìng)爭(zhēng)和縱向?qū)W生評(píng)價(jià)反應(yīng)。這樣可在內(nèi)部解決此類問題，產(chǎn)生雙贏合作關(guān)系而非零和博弈。

3、線下渠道和管理安排依然采用社群模式，但不要過度依靠兼職學(xué)生，每單兩元提成之分給進(jìn)行市場(chǎng)開拓的學(xué)生，在學(xué)生拓展開市場(chǎng)后需要全職人員進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)，確保公司對(duì)社群的把控力，擴(kuò)大口碑效益；更多關(guān)注社群中的轉(zhuǎn)化率和復(fù)購(gòu)率，降低對(duì)絕對(duì)數(shù)量的絕對(duì)重視。

4、訂餐系統(tǒng)在上線前需要進(jìn)行灰度發(fā)布，選擇一小部分種子用戶進(jìn)行不斷地測(cè)試反饋改進(jìn)，小步快走、快速迭代。對(duì)于這部分，我們?nèi)鄙僮罨镜漠a(chǎn)品思維，犯下了很幼稚的錯(cuò)誤。