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要讓團隊營造出透明化的氛圍，則在于團隊內(nèi)部的人，更準(zhǔn)確地說，是對于團隊資訊是否一致。團隊透明化，意味著能夠準(zhǔn)確、精準(zhǔn)調(diào)動資源，投放在關(guān)鍵事務(wù)已贏得營收的成功。

從另一方面來看，團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些；

(1) 團隊存在了理由？ (團隊使命為何)

(2) 我們的行為依據(jù)是什么？ (追尋核心價值)

(3) 做哪些事情？ (定義聚運在營模式)

(4) 怎么贏的營收？ (策略方向的界定)

(5) 現(xiàn)在什么才最是重要？ (主題目標(biāo)、解釋目標(biāo)、數(shù)據(jù)目標(biāo))

當(dāng)所有事項都已經(jīng)明確，知道團隊的核心使命與愿景，知道現(xiàn)在我們要做的事情，以及該怎么達到。

在這些之后，還有一項關(guān)鍵指標(biāo)。這項關(guān)鍵指標(biāo)是確保團隊的行為，最怕的是在會議中所訂定的結(jié)果，回到各單位執(zhí)行后，卻沒有達到初期成效。

這之間最重要的事情是，你是否有做到明確的分工與負(fù)責(zé)。

愈是復(fù)雜的流程，牽涉到愈多人的合作。你就不能讓默契，成為大家分工的依據(jù)。

組織常會依據(jù)各職能作為部門劃分，例如業(yè)務(wù)、行銷、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等部門，也因為分工明確，讓團隊默契變成一種負(fù)責(zé)。

直到事后問各負(fù)責(zé)人，你會發(fā)現(xiàn)每人所認(rèn)為著職責(zé)與負(fù)責(zé)的部分，會完全不同。

責(zé)任的明確分工，是讓每個人知道，為了達成這個目標(biāo)，我的位置在哪，以及對于團隊的貢獻要是如何。

雖然這很容易被忽略，但卻是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的最佳時刻，因為它不僅僅是在確認(rèn)各單位執(zhí)行任務(wù)時，是否知道接下來的后續(xù)動作。更是為了讓團隊在執(zhí)行過程中，如果有發(fā)生任何狀況，都知道該怎么找資源或者去解決。

另一方面，這也是在檢視團隊成員未來發(fā)展?jié)摿Φ囊豁椫笜?biāo)。

然而，這可能會產(chǎn)生一種問題，那就是對于團隊內(nèi)部創(chuàng)新解決方式，以及是否會讓團隊合作的默契蕩然無存，因為凡事都需要由領(lǐng)導(dǎo)來劃分職責(zé)。

第一，創(chuàng)新解決的可能

目標(biāo)為終，你怎么達到，是對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者底線的考量，另一方面是你對于達成這樣的目標(biāo)，你愿意做出多少的貢獻或者試錯了的可能。

所以，當(dāng)職責(zé)明確分工，并不意味著沒有創(chuàng)新的可能，更多的取決于，領(lǐng)導(dǎo)者是用保守的解決方式來支持，還是愿意讓團隊嘗試各種可能的解決方式。

第二，是否淡化團隊合作的默契

這就需從兩個層面來分析：一項是事，一項是人

職責(zé)的明確分工，在于對事情的明確。所以說對于個職責(zé)的明確，并不代表沒有合作，從人的角度來看，合作的本質(zhì)是基于團隊內(nèi)部的信任，而這些信任的核心源自于是否理解彼此。

也就是說，團隊內(nèi)部合作文化，取決于你的團隊使命、核心價值所積累出來的團隊文化，任何文化是基于行為所衍生出來的，這些行為就是前面所提到團隊的使命與價值觀。其中，是否有良好的團隊合作文化，它必須從價值觀的層面來看。

擁有良好的團隊合作，是從基本價值觀來判斷，還是核心價值觀，不同層級的價值觀，會決定你在團隊內(nèi)的行為方式，也就是合作模式有不同的解讀。

第三，職責(zé)分工的確認(rèn)都有賴領(lǐng)導(dǎo)層決定

卓越領(lǐng)導(dǎo)者的核心使命在于服務(wù)團隊成員，也就是從旁的協(xié)助，而不只是直接給答案，除了一些特殊緊急的情況例外，基本職責(zé)分工還需要從團隊成員自己意識到開始，要產(chǎn)生這種自發(fā)性、自覺性的意識，你的責(zé)任就是提問。

你怎么問，會決定你團隊成員的成長空間。直接給答案是最簡單省事，但卻無法增進人的思考；你的提問就需要先理解對方對這件事情的熟悉度。愈熟悉，你就要問愈本質(zhì)的問題，愈不熟悉，就需要從表層一步一步引導(dǎo)，讓對方先看清楚全局。

職責(zé)分工的再確認(rèn)，雖然是一件簡單的事情，但是你確認(rèn)的方式，將決定你團隊的成長可能。也就是團隊領(lǐng)導(dǎo)的投入程度，是決定組織持續(xù)成敗的關(guān)鍵因素。