阿里鐵軍制度有神秘的“三板斧”：招聘、培訓、考核，以及文化價值觀，是成就阿里巴巴市值 5000 億美金的根基。今天跟大家分享一下阿里是如何「考核」的？

一丨考核的三方面怎么設置

考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎金或者發(fā)期權，而是通過每一次考核，讓團隊有更多的改進、在考核中一定要分業(yè)績部分和非業(yè)績部分。

公司希望得到什么就考核什么，具體考核頻次依據(jù)公司情況而定。

二丨業(yè)績考核必須注意的三點

1.業(yè)績指標不宜過多

最好不要超過3個。

2.業(yè)績指標要做到拆解而不是分解

拆解與分解的區(qū)別：

拆解更像是做算術題，而分解則是考慮目標前面的動作是什么？前面里程牌似的動作是什么？

比如客戶數(shù)或某一關鍵轉化率，那么要繼續(xù)深問：實現(xiàn)客戶數(shù)下一個指標是什么？

3.在業(yè)績指標中，要明確什么是加分項，什么是減分項，什么是把蛋糕做大。

創(chuàng)造利潤相關指標是加分項，風向控制相關指標就是減分項。

三丨阿里最重要的三個非業(yè)績指標

公司真正要做的核心的是非業(yè)績指標。

阿里有三個簡單有效的非業(yè)績指標，叫團隊、策略、文化價值觀。

團隊：

一個公司的成長不僅是人數(shù)上的成長，一定還有團隊質量上的成長。

團隊考核要定性，單純的好、中、差沒有任何感覺，反而會讓人覺得業(yè)績是真的，團隊考核是假的。所以，一定要讓團隊感受到，獎勵優(yōu)秀的團隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業(yè)績

我們一定要依據(jù)企業(yè)文化價值觀去考核團隊完成業(yè)績指標背后的原因。

策略：

策略就是打法，我們用什么方法做到了

文化價值觀：

文化價值觀是公司對內、對外做事的底線。

四丨阿里無比重視的3對1考核制

如果某崗位被上級考核，除了直屬上級之外，還要有上級的上級以及對應HR人員參與到考核里面。

考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多的考核準備，把基本事實核對清楚。

避免上下級一對一的考核。

五丨阿里聞名的末尾淘汰制

什么是「271」？

271 既是縱向團隊的 271，也是橫向同一級別的 271。團隊同級別中表現(xiàn)最好的 20%，誰是最差的 10%。晉升、獎勵、激勵都與「2」有關。在阿里，271 的「2」，要拿掉整個激勵盤子的 20%到 50%。獎勵必須要有定量。不能說等 271 排完，獎勵的時候，「2」和「7」和「1」是差不多的，那這樣 271 就等于白分。升官發(fā)財要優(yōu)先考慮「2」。通?！?」的獎金肯定不用談了，工資也不用加。給「1」還發(fā)獎金，加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的 10%都有獎金，都要加工資，只會導致劣幣驅逐良幣現(xiàn)象。

企業(yè)中的「弱勢群體」，弱勢，一定是沒有做好的地方。所以不要把有限的資源放在10%上，這個10%就是你下一步要處理的。

六丨考核周期的選擇

在阿里，是兩個考核周期，最末位的10%進入淘汰。如果是年度考核，那兩個考核周期就是兩年。季度考核的就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為兩個考核周期

為什么要定兩個考核周期？

因為有些表現(xiàn)是不可持續(xù)的。好的／壞的心理因素、市場原因等等都會有。但連續(xù)兩個考核周期，優(yōu)秀的已經證明了，落后的也很難翻身。

「271」不僅是排名，還要兌現(xiàn)，「271」最好還要公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置。否則，考核的目的就沒有了。