概念緣由
路演（Roadshow）是國際上廣泛采用的證券發(fā)行推廣方式，它指證券發(fā)行商通過投資銀行家或者支付承諾商的幫助，在初級市場上發(fā)行證券前針對機構(gòu)投資者進行的推介活動。
除了證券發(fā)行之外，路演還指通過現(xiàn)場演示的方法，引起目標人群的關(guān)注，讓他們產(chǎn)生興趣，最終達成銷售。
路演有兩種功能：
一是宣傳，讓更多的人知道；
二是可以現(xiàn)場銷售，增加目標人群的試用機會。
?創(chuàng)新延伸?
“內(nèi)部路演”是老胡提出的一個引申概念，是指領導者在需要對團隊目標進行傳遞、糾偏、更改等情況時，進行的內(nèi)部演示方式。
為什么需要“內(nèi)部路演”？原因基于三種常見現(xiàn)象：
第一：目標層層分解，信息傳遞過程中存在大量有意或無意的偏差、遺漏；
第二：高層的目標，自己最清楚，中層的理解后轉(zhuǎn)化，極大可能無法讓基層感受到目標的價值，更不能產(chǎn)生以目標來激發(fā)團隊的作用；
第三：目標往往傳遞下去，高管們就顯得“高枕無憂”了，事實上，整個組織從上到下的行動并沒有朝著新的目標而發(fā)生變化；
通過“內(nèi)部路演”，就像商業(yè)路演的功能一樣，讓更多層次更寬職能的員工，了解高層的真實意圖，并且在路演過程中形成互動，就像商業(yè)路演產(chǎn)品在目標人群中產(chǎn)生的試用機會一樣，高管可以清楚地發(fā)現(xiàn)團隊的理解狀態(tài)及反應，并通過互動進行優(yōu)化，最終真正地形成組織目標的“共識”。
“組織共識”很重要，現(xiàn)在99%的企業(yè)不缺正確的目標，但如何讓整個組織的人都能夠很好地理解和執(zhí)行目標，卻是難點。
這樣的難點，往往源自高層管理者自己的“領導定位”，以及傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的固化，讓信息和理解出現(xiàn)了極大的偏差。
?案例分析?
2016年的時候，一家傳統(tǒng)食品企業(yè)的董事長宣布，公司要“觸網(wǎng)”，也就是開始互聯(lián)網(wǎng)思維。他們發(fā)現(xiàn)一些過去遠遠不如自己的企業(yè)，甚至作坊，都通過互聯(lián)網(wǎng)運作趕上甚至超越了自己，所以必須開展互聯(lián)網(wǎng)運營。
公司聘請了兩位高管，分別負責互聯(lián)網(wǎng)平臺建設和業(yè)務渠道發(fā)展，還在最大的c端平臺上開通了店面，全公司轟轟烈烈開始了互聯(lián)網(wǎng)運營的序幕，每個人口頭上都帶著O2O、新零售這樣的詞語。
結(jié)果卻不好，一年下來，整整燒掉了六千多萬元，銷售業(yè)績卻只有幾百萬。
董事長震怒之下，把兩位空降兵都開掉，與一直跟隨自己的管理成員們重新開了一次會議。會議上，董事長驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己花了六千多萬的費用，整整一年下來，所有的班子成員卻沒有一個了解互聯(lián)網(wǎng)運營的，大家做的事跟以前沒有兩樣！
??產(chǎn)品開發(fā)，仍然是自己在實驗室里不斷的進行著配方設計，因為過去是根據(jù)B端客戶提出的需求進行配方研究，這樣的模式，導致他們絲毫不清楚用戶的喜好趨勢；
?人力資源，招聘的客服人員歸入原有的客服團隊，從管理者到整個團隊氛圍，沒有一點互聯(lián)網(wǎng)運營的影子，甚至在雙11的時候，還準時下班；
?財務管理，嚴格執(zhí)行過去的全面預算管理，因為節(jié)假日促銷、平臺引流費用等不斷地與兩位空降高管進行PK，最終雖然都由董事長進行審批通過，但效率卻低于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)十倍以上；
… …
問題在于：有目標，有資源，卻沒有與之匹配的意識和行動。成員們沒有覺得互聯(lián)網(wǎng)運營和自己有什么太大的關(guān)系，還是把眼前的工作做好就可以了。
這樣慘痛的教訓還在每天不斷上演中。
“內(nèi)部路演”，是讓組織達成共識的有效方法。
另外一家企業(yè)，管理者聽取了老胡的建議，走出辦公室，將自己想要達到的目標，或者要進行改革的意圖，大膽地向下屬進行路演，記住，是路演，而不是下達！
他發(fā)現(xiàn)，不僅下屬變得更能理解自己，而且路演后，下屬們看待自己的眼光里似乎都帶著過去沒有的東西，他明白，那是領導力發(fā)揮作用了。
這家企業(yè)是一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，產(chǎn)品系列多達一百多種，總銷售額已經(jīng)達到十億，但財務報表顯示，單類產(chǎn)品平均收入?yún)s相當?shù)汀?/p>
因此庫存、營銷等成本居高不下，市場上最受歡迎的產(chǎn)品系列卻總是缺乏足夠的資源，公司內(nèi)部還在不斷地設計更多的產(chǎn)品，卻無法有效退出市場。
這似乎陷入了一個困局，總經(jīng)理決定減少產(chǎn)品系列，例如將女性服裝系列砍掉20種，增加5種兒童服裝系列。
可是，這似乎涉及到組織里方方面面的問題，他擔心團隊的理解，擔心女性服裝的負責人有異議，畢竟這塊市場占據(jù)公司銷售額70%以上。
老胡建議他，把顧慮丟掉，相信團隊，用“路演”的形式，讓管理層理解自己的想法，也讓他們有一個非正式的溝通環(huán)境，雙方都可以再優(yōu)化，但前提是讓團隊感受到你的決心，并給予他們信心。
幸運的是，他聽取了老胡的建議。為了實現(xiàn)自己的路演目標，他采取了四個步驟：
第一：精心的準備，將公司一個戶外天臺作為內(nèi)部路演的場地。
雖然要談的是一個較為沉重的話題，卻布置得像一個酒會，甚至他第一次拋掉總經(jīng)理的身份，像個孩子一樣去琢磨要做些什么布置和無聊，能夠讓聽眾們感興趣，這包括他自己出錢給每位參會者定制了一套“成年人版”的兒童款套裝。
第二：第一輪路演，向自己的直接下屬（四位副總及三位總監(jiān)）詳細地解釋了為什么自己要這么做，有什么樣的依據(jù)，并且還做了個三分鐘的個人介紹！
要知道，這七位下屬可是跟隨了他十年以上，聽到老板講個人介紹時，所有的人都驚呆了，他們第一次正式地看到了老板的心路歷程以及對整個行業(yè)、公司的理解。
而他，是要用這三分鐘的自我介紹，給予下屬信心，這個新的目標，不是源自上級對下級的安排，而是讓他們感受到自己多年從業(yè)的經(jīng)驗和職業(yè)感知，這并不掉價，而且效果非凡。
路演，就是要讓對象產(chǎn)生強烈的認同感，甚至沖動地要同你一起行動。
第三：第二輪路演，面向35位中層經(jīng)理進行，他清晰地闡述公司目前的狀況，既坦率地暴露存在的問題，更提出自己對未來機會的發(fā)掘。
在面向中層人員的路演時，他講的更加詳細，包括如何擺脫當前公司增長乏力的困境，哪些因素影響著公司的成本結(jié)構(gòu)，前后端部門之間存在的問題，等等。然后針對自己要進行產(chǎn)品改革的目標，對所有的部門設定了清晰的目標，然后再開放式地聽取大家的意見。
第四：召集前兩輪的所有人員，共同進行一次針對目標的研討會。
在總經(jīng)理的帶領下，現(xiàn)場制定行動計劃，列出關(guān)鍵步驟，并逐個上臺闡述，與會人員可以提出任何疑問，再進行討論。最終確定了下個季度的明確計劃，記住，是下個季度，而不是一整年！
通過四個步驟，最終取得了很好的改善成果，整個團隊成員彼此的理解和互動，達到了歷史以來從來沒有的高度。
更有意思的是，大家喜歡上了這個戶外天臺，并在行政部的設計下，成為了公司解決問題和創(chuàng)新的“路演臺”，任何一個員工，都可以申請在此進行工作路演。
半年下來，整個公司氛圍和文化，也出人意料地得到了大幅提升。
?實踐方法?
老胡總結(jié)“內(nèi)部路演”的模式，就是一種領導力的有效應用場景，是否能成功，對管理者有以下幾點要求：
1.??心態(tài)上，要具備面對現(xiàn)實的勇氣，追求下屬對目標的共識，而非高高在上的“下達”；
2.??具有感染力，你自己信之為真的事物，才可能去影響別人；
3.??精心準備，要有儀式感，你必須把下屬當作路演的客戶，去影響他們，而非要求；
4.??不要擔心跨越層級，在傳遞目標這件事情上，怎么有效，怎么來；自己的目標和想法，沒有人比你更了解，大膽地去影響更多的人，不管他歸誰管。在你影響他之后，再遵守層級歸屬管理的原則吧！
5.??通過你的路演，取得團隊的共識，這不僅僅在心理上，而是從內(nèi)心到行為的認同。所以，只有影響還不行，還得要落實到行動計劃上，不要讓下屬回去完成，現(xiàn)場敲定它！
所以，還等什么呢，作為管理者的你，把心里想做的事，想達成的目標，拿出來，走出辦公室，站到團隊成員中去，用你的語言和肢體去影響他們，不要擔心他們不接受，不要擔心他們有質(zhì)疑，去讓他們知道你的真實想法，知道你想帶他們?nèi)サ侥睦?，這很重要！
因為你即使看不到任何反彈地下達了命令，也不代表能實現(xiàn)你想要的，面對現(xiàn)實，去把事情做成！
當然，前提是你得做充足的準備，就像那位總經(jīng)理的三分鐘個人介紹一樣，還要有數(shù)據(jù)、事實，更重要的是，你帶給他們的是希望。
你會發(fā)現(xiàn)，這將是領導力的最佳應用場景之一，看似高高在上的層層目標分解，看似匹配管理層級的指標下達，遠遠不如你親自去花一個小時，進行內(nèi)部路演。
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