內(nèi)容來源：“蛋解學院品牌連鎖加盟擴張實戰(zhàn)沙盤課”上，蛋解創(chuàng)業(yè)特邀講師、創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理專家湯小潔進行“創(chuàng)建健康的創(chuàng)業(yè)企業(yè)”主題分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

講者 | 湯小潔

封圖設計 | 泉十七? 責編 | 嘉琪

? 整理 | 筆記達人 燕子、赤腳大仙、玉輝、Miya

第? 2278? 篇深度好文：10372 字 | 17 分鐘閱讀

全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·組織管理

本文新鮮度：★★★★★+? ? 口感： 大果粒水果茶

人力資源管理，是一個永遠繞過不過的話題。如何讓個體優(yōu)秀、團隊優(yōu)秀、組織優(yōu)秀？

有人以為，標準化管理已過時，要靠個性化管理。然而，很多時候，人的問題都是業(yè)務的問題，組織問題的核心是找到那個事，那個事就是戰(zhàn)略、價值和核心業(yè)務。

接下來，跟隨筆記君一起看看人力資源管理專家湯小潔的看法，當然，讀文前的好習慣還是要保持，比如

筆記君邀您，先思考：

個性化時代為何仍需標準化管理？

作為領導者不需要懂得人力資源管理？

一、標準化管理是健康企業(yè)的基石

（一）個性化時代仍需標準化管理？

1.從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營客戶

現(xiàn)在是信息時代，買賣雙方相比，買方更有話語權(quán)。賣方時代靠產(chǎn)品，買方時代需要關注客戶。

以前企業(yè)是經(jīng)營產(chǎn)品，現(xiàn)在是經(jīng)營客戶?？蛻艉苡性捳Z權(quán)，他們希望得到個性化的服務。

作為公司的管理者，首先應該創(chuàng)造標準化。標準化后才能復制推廣，才能實現(xiàn)高效。

標準化能讓員工站在巨人的肩膀上，發(fā)揮自己的個性化。

我自己管過很多創(chuàng)業(yè)公司，90后或80后的創(chuàng)始人最喜歡說的一句話是“一定要放飛員工的自我”。但放飛個性的前提，是用標準化去衡量他的水平，以確保他的水平。

我曾任職一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，和傳統(tǒng)公司相比，IT互聯(lián)網(wǎng)公司最喜歡強調(diào)彈性工作制，員工幾點上班不管，只要在公司待夠9小時就行。公司還非常人性，給大家安排了睡袋，晚上7點之后還在公司，就包晚飯。

9點去上班，只有我一個人，直到10點鐘我的助理進來了，老板2點鐘上班，員工大部分是3點來上班，還有幾個人是晚上7點鐘才上班。

結(jié)果一周不到，我就發(fā)現(xiàn)有員工7點鐘從公司出去，到另一家公司上班了。

你可以像谷歌一樣實現(xiàn)彈性工作制，但你要先看你的員工有沒有配得上彈性工作制的素質(zhì)。否則，彈性工作制下打造出來的員工群體一定是自由懶散的。

2.定標準，是擁有健康組織的前提

這個標準是員工共性的游戲規(guī)則，必須遵守共性游戲規(guī)則后，再去發(fā)揮個性化。

比如早上9點鐘上班，這是共性的游戲規(guī)則。那么他的個性化應該是他可以8點半到，如果9點半上班就是違反規(guī)則，應該懲罰，所以管理者的重要職責就是定規(guī)則。

事實上，公司的人力資源管理是創(chuàng)始人首要的工作。

① 提升HR品位

人力資源管理已成為所有管理者的必修課，公司的品位取決于人力資源的品位。要提升員工品位，首先要提升HR的品位。

企業(yè)對現(xiàn)有的人力資源群體有一個比較特殊的認知：

他們?yōu)榱怂⒋嬖诟校诠纠飼粩鄤?chuàng)造難題為難業(yè)務部門。

比如你要裁人，他會說招不上人、裁人要賠錢，或裁人導致員工情緒不好等。

作為一個公司的管理者，首先要把負責人力資源的人選好，如果選不好，就自己親自做。

一定要招那些具有很強的業(yè)務導向并能基于業(yè)務的問題提供解決方案的人力資源。

但創(chuàng)始人在公司的人力資源管理上不能做甩手掌柜，管理者要清楚人力資源工作中哪些是必須要親力親為的，比如，

哪些人必須自己親自招：高管、財務要自己挑；薪酬體系的建設，也就是薪酬結(jié)構(gòu)要親力親為。

因此在人力資源管理上也要掌握專業(yè)的技巧和方法，否則在人力資源的管理上創(chuàng)始人不能做出正確的決策。

比如某些企業(yè)公司全部人員的薪酬采用固定工資50%，浮動工資50%的薪酬配比，這種結(jié)構(gòu)只適合市場和銷售類崗位。

如果人力資源、財務群體也用這種結(jié)構(gòu)，績效考核會流于形式，大家會認認真真走形式。

② 作為管理者，一定要關注人

工業(yè)1.0是蒸汽機（機械制造）時代，企業(yè)之間靠資源競爭；

工業(yè)2.0是電力時代，還是靠資源；

工業(yè)3.0是電子信息時代；

工業(yè)4.0是智能制造時代，把所有東西物聯(lián)起來。

在這個時代，組織間的競爭已從過去物質(zhì)資源的競爭發(fā)展到人力資源的競爭。

人才成為了企業(yè)的核心競爭力。

比如品牌連鎖店，如何對關鍵人-店長進行關注？

品牌連鎖店最厲害的是：對客戶需求的反映速度最快。

一個個連鎖店后是一群群客戶，連鎖店的店長是最重要的，他們能根據(jù)客戶特點迅速作出反應。所以，品牌連鎖店的店長最值錢。

每個客群是不一樣的，不同客群的特點綜合起來就能把產(chǎn)品調(diào)整出來，在品牌產(chǎn)品標準化的基礎上實現(xiàn)單店客群的個性化服務和體驗。

給店長賦能

7-11會給店長賦能，不斷提升員工能力，以不斷滿足客戶需求；

傳統(tǒng)品牌連鎖店給店長提供標準化的產(chǎn)品、培訓、流程、體系，但沒有給到單店客戶需要的個性化的東西。

產(chǎn)品時代可以一招鮮吃遍天，但在客戶時代，并不能奏效。按照馬斯洛的五個層次需求理論，依次是生存、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)。

產(chǎn)品幫助客戶滿足生存和安全需求，但現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越厲害，要靠個性化去綁定客戶，就需要產(chǎn)品+服務。

只有賦能給店長，才能讓與客戶有觸點的一線人員設計出符合客戶需求的服務。

連鎖店依靠客戶滿意度才能產(chǎn)生黏性?？蛻舻臐M意度=他的體驗-期望值，單一的產(chǎn)品是不能實現(xiàn)客戶的滿意度的。

對店長賦能，就是幫助他掌握方法和技巧，讓他不斷挖掘出客戶的期望值，再創(chuàng)造一個超出客戶期望值的環(huán)境給他體驗。

為此在互聯(lián)網(wǎng)時代引入一個非常重要的概念是用戶，是客戶的前置，一個人要成為你的客戶首先必須是用戶，用戶是體驗過的人，只有體驗過了才能有機會轉(zhuǎn)化成為客戶。

在經(jīng)營管理過程中，要先構(gòu)建一個用戶池，客戶是從用戶池里出來的。

7-11的具體操作：

在7-11，總部會和他的加盟店說得很清楚：你給我地段和人員，我給你賦能。

每8家店會有一個顧問，這個顧問要做三件事：

第一件事，每周對自己所管轄的8家店，進行廳堂檢查，看店鋪的擺設是不是符合標準；

第二件事，他負責的8家店的客群特點是一致的，所以這8家店可以不斷提出共性活動，然后一起去組織這個活動；

第三件事，不斷提升店長和店員的能力。客戶需求里，產(chǎn)品只能滿足低層次需求，高層次需求靠服務。培訓完后反復檢驗看行為有沒有走樣。

在實際操作中，任何一個人都會在學完標準化后，回去落地立馬實現(xiàn)個性化。

所以作為一個品牌連鎖店的管理者，如果要構(gòu)建一個健康的組織，不僅是在公司總部構(gòu)建，還需要對品牌連鎖店的門店店長進行標準化與個性化的構(gòu)建。

（二）培訓是傳承企業(yè)標準化的重要途徑之一

1.如何正確傳遞標準化？

第一，培訓。

培訓一定要注意用721，70%靠你的員工邊干邊學，20%靠給他們一個教練，10%是線上和線下的培訓。

第二，考核，考過程和結(jié)果。

過程就是考他的行為，通過行為的考核，幫助員工打造標準化的行為習慣。

第三，系統(tǒng)。

用系統(tǒng)引導員工按照標準做事。

然而有一個問題需要思考，標準化從哪來？

三個地方：

① 優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工若是將水平做起來，也就變成了平均水平；

② 找標桿，即借助企業(yè)標桿；

③ 公司的考核。由公司的戰(zhàn)略決定。

最后企業(yè)管事理人的關鍵：標準化、固化、差異化、優(yōu)化。

（三）在標準化的基礎上打造健康組織

企業(yè)可以分為個體優(yōu)秀、團隊優(yōu)秀、組織優(yōu)秀。

必須是組織優(yōu)秀，但首先要個體優(yōu)秀，做一個成功的直營店，然后標準化復制推廣，接下來實現(xiàn)組織優(yōu)秀。團隊優(yōu)秀很容易出的一件事情就是見到業(yè)績的天花板。

實現(xiàn)一個健康的組織：

① 有標準，最重要的一個標準是做事的流程；

② 有體系，有系統(tǒng)。在人力資源管理上的體系起點是組織結(jié)構(gòu)圖；

③ 有考核激勵，也就是有獎懲；

④ 有發(fā)展有未來，這里指的是員工在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；

⑤ 有文化有愿景，有價值觀，才會有夢想。

所謂企業(yè)文化即企業(yè)的價值觀，它有三個層面。

第一個層面是核心層，即精神理念；

第二個層面是制度層，形成標準；

第三個層面是物質(zhì)層，即企業(yè)文化上墻。比如年底搞團建，需要將團建的主題與價值觀一致的。

價值觀先從哪層開始？

創(chuàng)始人的價值觀，一定是從核心層到制度層的，首先有核心的價值理念，慢慢形成文字，再到文化上墻，就是物質(zhì)層了。

但員工的企業(yè)價值理念的形成途徑和創(chuàng)始人（企業(yè)）的價值理念形成路徑注定是不一致的，他們先從文化上墻開始，最后才是核心層，因此能跟你吻合20%已經(jīng)很不錯了。

要做企業(yè)問題價值觀的構(gòu)建，先把你的價值觀形成文字，給他們明確的定義。

文字要簡短精悍，像阿里巴巴的“擁抱變化”；形成文字后文化上墻，讓員工進門就看到價值觀是什么，這樣才能慢慢地在你的組織里，把文化價值觀給打造出來。

但作為創(chuàng)始人，太喜歡上來就用價值觀給員工洗腦，這真的不行。你一定要先讓每一個員工，在他的位置上得到他自己的利益，收獲他的成就感。

如果有個員工在朋友圈里發(fā) “不要跟我談理想，我的理想就是賺錢”，這就肯定他的馬斯洛需求里的生存層面還沒有滿足。

如果有員工天天開著瑪莎拉蒂來上班，說明這種人不需要錢，不斷給他成就感就行了。

企業(yè)文化沒有那么玄乎，企業(yè)文化中的價值理念最重要的就是沒人幫你時，可以以此作為衡量標準去決定這事做或不做。

文化價值觀對于你的員工也是一樣的，員工在做事時，如果身邊沒有人去請教討論，他以價值觀作為一個標準就行了。

二、構(gòu)建業(yè)務導向下的人力

? ? 資源管理體系，打造健康企業(yè)

無論什么企業(yè)，將來都要打造兩大群體：員工和客戶。

企業(yè)沒有人力資源的問題，企業(yè)只有業(yè)務的問題，任何人力資源的工作必須是業(yè)務導向的。

一個組織的人力資源管理源頭是組織結(jié)構(gòu)圖，有了組織結(jié)構(gòu)圖便有了一一對應的員工崗位，接著就有對應職責，這樣就可以據(jù)此定KPI，定薪酬（C&B）以及員工培訓等系列人力資源的工作。

舉例來說，培訓首先是為了讓員工符合崗位要求，因此崗位職責是非常重要的，在組織結(jié)構(gòu)圖的清晰設計之上定清楚了崗位職能，才能確保培訓和考核的準確度。

（一）組織結(jié)構(gòu)圖從哪來？價值鏈與流程決定組織結(jié)構(gòu)

需要注意的是，要在公司層級的流程定好后才能做組織結(jié)構(gòu)圖。

一個組織的流程是基于公司的價值鏈演變而來的，價值鏈就是組織創(chuàng)造價值和利潤的邏輯體現(xiàn)。

一個組織先有什么？一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)是先有產(chǎn)品還是先有客戶？

90%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是先有產(chǎn)品，客戶被吸引正是因為你有產(chǎn)品。

一家組織，一般來說要先有產(chǎn)品，為此價值鏈的每個點在產(chǎn)品的基礎上開始逐步推進：研發(fā)、生產(chǎn)、市場，然后到銷售、售后，最后還有財務。這是一個非常典型的價值鏈雛形。

你會發(fā)現(xiàn)在這個鏈條上，研發(fā)是投入，生產(chǎn)和市場環(huán)節(jié)也是投入，在銷售環(huán)節(jié)開始有產(chǎn)出了；

售后有產(chǎn)出也有投入，但這一鏈條式靜態(tài)的，只有把人力資源放上去，才有能讓這條靜態(tài)的鏈成為一條動態(tài)的鏈條。

企業(yè)的人就形成了一個小世界，也就有了行政部門。于是形成了一個公司完整的價值鏈，你會發(fā)現(xiàn)這一價值鏈自然而然就形成公司層級的流程，也是創(chuàng)始人的流程，稱之為一級流程。

很多企業(yè)的價值鏈都是一樣的，為什么創(chuàng)造的價值不一樣，因為核心競爭力不一樣。

核心競爭力在價值鏈上以兩個點的形式構(gòu)成了微笑曲線，因為價值鏈決定了流程圖，流程圖上可以找到這兩個核心競爭力。

最Low的企業(yè)是沒有微笑曲線的，有些企業(yè)在價值鏈上只有一個微笑點。

微笑曲線越長，前一核心競爭力點面臨的風險將會在價值鏈的環(huán)節(jié)中被逐步稀釋掉，對后面的核心競爭力點的影響力將會衰減。企業(yè)的抗風險能力將會加大。

案例：

某房地產(chǎn)公司的銷售額從700億到千億，就是從價值鏈的延伸和調(diào)整進行的。房地產(chǎn)價值鏈的節(jié)點是：拿地、規(guī)劃、設計、工程、銷售、市場營銷、銷售。

這是該房地產(chǎn)公司的原有的價值鏈，當時的核心競爭力微笑曲線是拿地和銷售。優(yōu)化后進行價值鏈的延長，增加了兩個點，售后和物業(yè)，最終實現(xiàn)了業(yè)績的提升。

所以在組織結(jié)構(gòu)設計的過程中要先有價值鏈，價值鏈決定流程。在價值鏈上，必須有微笑曲線。

微笑曲線其實就是你的核心競爭力，把價值鏈拉長，實現(xiàn)上下游的業(yè)務擴展，是組織變革的有效途徑，但不能一蹴而就，需要逐步過渡。

在價值鏈設計上常見一個問題：市場和銷售的混淆。

我發(fā)現(xiàn)很多領導對銷售部門和市場部門的考核指標都一樣，但你會發(fā)現(xiàn)市場和銷售是我們價值鏈上的兩個點，它們的具體區(qū)別是什么？

我們畫一個銷售漏斗的話：

第一個圈是讓更多的人先知道；

第二個圈是咨詢你；

第三個圈是購買你。

在這個銷售漏斗中，市場和銷售承擔著不同的職責。

所以考核市場部的指標，是市場占有率。如果你的品牌連名稱都沒有多少人知道，這絕對是市場部的問題。

在經(jīng)營客戶的時代，銷售漏斗要增加兩個圈，在第一個知道你的圈后就要增加讓客戶體驗你的圈。

客戶在體驗過程中產(chǎn)生興趣就會咨詢你，咨詢你的這個圈后要增加一個圈認可你，客戶認可后會購買。

免費試吃、上課試聽都是體驗，屬于客戶時代銷售漏斗中的體驗你的圈。

以前只要有產(chǎn)品客戶就排隊，現(xiàn)在不行，你得把他們聚起來，并教他們提高品味，他們才會選擇你，所以現(xiàn)在做零售要比以前痛苦得多。

前面提到的用戶和客戶在新的銷售漏斗中體現(xiàn)的非常清楚。

從知道你，到認可你的都是用戶，將來你去管任何一家組織，都應該先問他有什么樣的用戶池，只要有用戶池，就會有客戶；

在品牌連鎖店上用戶是等于客戶的，有些企業(yè)的用戶不完全等于客戶，比如滴滴、淘寶等，經(jīng)營起來就更加的困難了。

（二）如何在價值鏈的基礎上展開人力資源的工作？

人力資源的第一步是找到價值鏈微笑曲線；

第二步是基于價值鏈和微笑曲線定公司的流程；

第三步，畫出組織結(jié)構(gòu)圖，也就是定崗位（職責）。

作為HR，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需求，就會延伸出人力資源的六大內(nèi)容：

規(guī)劃；招聘；培訓；績效考核；薪酬（C&B）、員工關系。

價值鏈上演繹出來的流程是最關鍵的流程設計重點，是公司的一級流程；

人力資源的六大內(nèi)容組成的流程是公司的二級流程；

在人力資源下的招聘流程是三級流程，如此類推形成了公司的流程體系。

如果流程體系不清晰，績效考核和崗位職責都無法設計出來，因為崗位職責是由流程節(jié)點組成的，而崗位的考核指標是從職責中選出關鍵職責形成的。

如果要構(gòu)建一個健康的企業(yè)，管理清晰的企業(yè)，首先思考一下你的價值鏈，找出價值鏈上的微笑曲線，也就是你的核心競爭力，最終在價值鏈的基礎上設計公司流程和組織結(jié)構(gòu)圖，然后人力資源管理的各項工作就可以順利開展。

在這體系內(nèi)，你會發(fā)現(xiàn)，員工的考核目標實現(xiàn)，職責完成，流程節(jié)點的任務完成，最終整個公司價值就可以實現(xiàn)了。

這里想給大家簡單分享一下績效考核常用的KPI和OKR，這兩個都是我們常用的設計考核指標的工具?？冃Э己酥凶铌P鍵的是指標制定，指標一錯，整個考核就全錯。

OKR（Objectives and Key Results），是過程類指標，非常典型的過程管理，現(xiàn)在很流行；

KPI是結(jié)果類指標，關鍵業(yè)績指標。

層級越高的人用KPI，層級越低就用OKR。

層級高的人需要通過OKR的考核把員工的行為按標準化來做。

（三）認清價值鏈上創(chuàng)始人的關鍵職責--組織兩個圈：經(jīng)營和管理

作為一個公司的責任人，有兩大職責：經(jīng)營層面和管理層面。

1.經(jīng)營是什么？

在一家公司里，如果是經(jīng)營層面，就要向外要客戶，或是客群，以達到目標，然后是市場。

你還要先問問你自己，你的產(chǎn)品適合什么類型的客戶或客群？你準備打低端、中端還是高端客群？

所以經(jīng)營是向外的，關注效益的，經(jīng)營層面三大關鍵思考：

第一，你要明白自己選哪個客戶、客群或市場；

第二，有了客戶和客群，你需要從他身上賺錢，靠什么樣的產(chǎn)品或服務；

第三，在一類客群上成功后快速實行規(guī)模化，需要有渠道。

這是經(jīng)營層面永遠都要先去思考的三個層面：

客戶（群）/市場

產(chǎn)品/服務

渠道

結(jié)果我們大部分的管理者，包括我自己都會犯一個錯誤，希望三個點同時共振，這是不可能的，你要先把前兩個點做好。

前兩個打造起來后，這個模式稱之為試點成功，試點成功之后再通過你的渠道進行復制推廣。

不要以為機會會錯失，機會永遠都在那里，現(xiàn)在拼的是誰把客群（戶）做到極致。

現(xiàn)在很多品牌容易出現(xiàn)的一個問題是：快速把渠道確立起來。你首先要問問你自己，我的客群是什么？市場在哪，客群在哪？

什么叫你的客群？

必須給他貼標簽，這是我們經(jīng)營層的東西，是向外的，是典型的效益導向的。

2.管理是什么？

管理是向內(nèi)，為經(jīng)營服務，經(jīng)營會每天都會產(chǎn)生大量的需求和問題給管理，所以管理最重要的一點就是把你手頭的資源最大化。

比如很簡單的一件道理，你的時間花在哪里，你的成功就在哪里。你要管理你的資源，而組織里有三大資源：

人力資源；

物質(zhì)資源，就是你們所說的財和物；

組織資源。

組織資源是你自己形成的流程、組織結(jié)構(gòu)圖，甚至是組織內(nèi)部的文化、企業(yè)品牌等組織特色的軟資源，現(xiàn)在市場上的投資人越來越多，在這三大資源里物質(zhì)資源已不再是企業(yè)的核心競爭力了。

現(xiàn)在企業(yè)的競爭是兩個核心資源，要么是人力資源，要么是組織資源，而人力資源決定了組織資源。當今企業(yè)的競爭是人力資源的競爭。

彼得 ? 德魯克說過：

管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣和傳統(tǒng)，用合作代替強制。

我們所說的管理是管事理人。管事靠標準化，標準化會演繹成為流程、制度等；理人，就把人放到流程節(jié)點里。

所以招人前要先把流程理順，否則招人完全沒意義。

作為創(chuàng)業(yè)人士，我們在做任何事情時，要先把組織的目標轉(zhuǎn)化為具體任務，再把具體的任務轉(zhuǎn)化成帶有微笑曲線的價值鏈。

因為價值鏈決定流程圖，流程圖決定組織結(jié)構(gòu)圖，崗位以及職責，這是你在公司里要做的事情。

如何將目標轉(zhuǎn)化成具體任務？

舉個例子：

我經(jīng)常跟自己說我今年要做800萬，這個800萬屬于目標。

于是我下面的任務就是問自己，從誰身上賺800萬，發(fā)現(xiàn)不是一個人，而是一群的客戶。

所以我會分我下面的客群，這些就是我的具體任務。

（四）構(gòu)建企業(yè)價值鏈上的勝任力模型，打造和傳承企業(yè)核心競爭力。

微笑曲線是你們公司的核心競爭力。如何把你的核心競爭力給傳承出來呢？

你的組織必須去構(gòu)建你們的勝任力模型，核心競爭力也會隨之演繹為勝任力模型。

勝任力模型，是你去衡量一個員工或者是招人時的有效工具。

招聘時只招具備你們常說的關鍵能力的人，這些關鍵能力是區(qū)分員工績效優(yōu)異和績效平平，稱為勝任力，人需要有多個勝任力，構(gòu)造成勝任力模型。

比如，用勝任力模型來畫一下優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人士的畫像，一個創(chuàng)始人需要具備五個關鍵能力：

執(zhí)行力；

領導力；

創(chuàng)新能力；

決策力，即戰(zhàn)略規(guī)劃能力；?

專業(yè)能力。

這五個能力做成一個五角畫像圖，假設每個能力滿分10分，就是黑色的畫像圖，我來給其中一位伙伴打分，戰(zhàn)略規(guī)劃能力8分，專業(yè)能力5分，領導力8分，執(zhí)行力6分，創(chuàng)新能力9分。

這樣大家可以看到黑色畫像圖里面的紅色畫像圖就是這個小伙伴個人畫像圖。

如果我作為投資人，可以按照這個畫像圖的結(jié)果按比例來給創(chuàng)始人設計薪酬待遇。

用這種方法給公司的每一個關鍵崗位做勝任力模型，形成崗位的完美畫像圖，招聘或評估的時候在崗位勝任力模型的基礎上畫出員工畫像，然后求陰影面積，這樣人力資源的招聘、培訓、績效和薪酬等工作就變得很簡單了。

如果有人告訴我，他的勝任力模型中的專業(yè)能力是5分，我不信那就測一下，人力資源管理上有三種方法可以進行測試。

第一種，考試，也就是專業(yè)測評。

比如你們，如果下一期我準備組織為期3天的高強度的人力資源訓練營，我會出題目然后直接放到線上系統(tǒng)，每人必須先在線上做測評提交，80分以上才能入營。

第二種，訪談。

訪談過程中挖能力的一個非常重要技巧，叫STAR法則，是基于假設人都是按習慣來做事的，這樣就可以訪談過去的特殊事件中人的行為模式來預測這個人將來會怎么做事。是面試和挖掘人的能力很有效的工具。

第三種，看證書。

人力資源管理工作中有一個常規(guī)說法：“寧可錯殺一千，不可放過一個”。如果是一些211、985高端學校的學生，自然而然有比別人先優(yōu)秀一點點的可能性，所以我要看你的證書。

三、打造個人領導力，

為健康企業(yè)保駕護航

作為管理者必須要明白什么是領導力，領導力和管理能力有什么區(qū)別？

領導力是創(chuàng)造目標，管理能力是實現(xiàn)目標。

簡單講，領導力就是往后一看有沒有人愿意跟著你；而管理能力必須在一個組織里，只有成型的組織才有管理能力，但領導力不需要在組織里。

先有領導力才能構(gòu)建組織，領導力取決于三件事：

第一件，你每次定的目標都是準確的；

第二件，如果錯了你愿意去承擔責任；

第三件，任何一個員工跟著你人人都有發(fā)展和提升。

以下是領導力的五要素：

① 建立愿景，在價值理念的基礎上；

② 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這個過程中，必須給自己不斷地定目標，要比過去要高一些；

③ 自我管理，就是自律，管理好自己才能領導別人；

④ 使眾人行，靠的是標準和流程，沒有標準和流程是不能讓人人動起來的；

⑤ 激勵人心，考核和獎懲很重要。

有了領導力不是說不用做管理，但創(chuàng)始人的管理更多的是防范風險。

比如：所有人力資源的工作流程都是規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬還有員工關系，為什么按這個流程做事？

因為在流程節(jié)點里你安排我做事沒有問題，首先要給流程，還需要在流程節(jié)點上給方法和工具甚至是模版，最后還要告訴我在做這件事的過程當中，可能會出現(xiàn)的風險點和問題點是什么。

否則，就容易出問題，而且會出現(xiàn)看不下去自己親自做的惡果，創(chuàng)始人必然累死。

有了風險點和問題點的提示，員工就知道可以如何去規(guī)避了。

在做的過程中你的員工果然犯錯，就會覺得老板像個神一樣，這就是你的預判能力。所有管理者的管理工作就是不斷提高自己的預判能力。

作為管理者，從過去自己一人達成目標，變成帶領一群人達到目標，如果沒有預判能力，所有的事情就都是自己做，這是最失敗的。

作為成功的管理者，你可以嘗試眼睜睜著看著員工在做某件時，以失敗告終，但不可以任何事情都說你別動，我來。

員工做事第一個風險點在于，做事沒流程，凡是沒流程的人做事全靠心情。所以沒流程的一個組織最可怕，因為結(jié)果完全是不可控的；

第二個風險點是有流程，但流程不對，這個點很多人都會出現(xiàn)，就是用小流程做大事。

舉個例子：

到年底時，你跟你的員工說，明年我們的目標是提高人均產(chǎn)值，90%的人力資源會通過裁員，進而培訓來提高人均產(chǎn)值。這種就叫小流程，它并不會使得人均產(chǎn)值提升。

我會怎么做？做管理問題中的“理人”，做HR相關的事情。

規(guī)劃——招聘——培訓——績效考核——薪酬——員工關系，這就是我的流程。

提高人均產(chǎn)值，要做招聘，換人；培訓先不做，先把績效做起來。

經(jīng)我提議，領導將提高人均產(chǎn)值的提高部分的30%給我做獎金，我告訴員工績效考核里有一個超額利潤獎，是20%，最后老板給的是30%。

績效考核改了吧？自然而然薪酬福利也改了，接著告訴他們說，幫你們拿到30%的獎懲，員工培訓的投入就很高，所以員工關系我一定做。

這種就叫大流程做大事，即做任何事情必須理性、系統(tǒng)性，其實就是把事情想得更加全面一些。

很多人跟我說，公司很想搞績效考核，但沒錢，并且員工不愿意做績效考核。

很簡單，如果你們有很多課要補，首先人力資源要補，人力資源下面不是只有招聘模塊你要做，其他模塊都是要做的。舉一個簡單的例子：

如果一個員工進入一家公司，一定要接受新員工入職培訓，HR非常負責任，認真地講規(guī)章制度，于是所有人睡著了。

因為這不是做一個體系性的東西，是創(chuàng)始人必須要有所投入，因此你要知道，一個新員工進來之后：

第一個課程，先講他進入了什么樣的企業(yè)：公司的價值理念、歷史沿革、現(xiàn)狀（把行業(yè)、業(yè)務、組織結(jié)構(gòu)圖都整出來）、關鍵人物。

第二個課程，需要站在員工角度上考慮，在這家企業(yè)能獲得什么。包括物質(zhì)層面和精神層面的東西。一定要注意多講一些特性的東西，就是你公司有，別人沒有的。

第三個課程，講為什么要在這里，講未來的發(fā)展。為了獲得上面的利益，要制定規(guī)章制度：

要求員工遵守；

明確員工職責范圍；

打造員工通用能力。

所以人力資源的工作不能假手于人，如果你想偷懶，那么就找一個有品味的人力資源，你可以只做選擇就好，但前提是你懂人力資源。

問答環(huán)節(jié)

提問1：企業(yè)如何在流程推動上平衡標準化和個性化？

湯小潔：其實很簡單，標準化和個性化里有一個非常重要的點，不要過度要求他只做某個動作點，當一個人的能力開始培養(yǎng)起來時，你就要釋放他的個性化，這其實是一個博弈的過程。

首先先做的是判斷員工的能力是不是已經(jīng)高于標準化水平，如果高，就證明你管多了。

這時直接問他一個非常簡單的問題：現(xiàn)有流程中，哪個點讓你很不爽。從而進行優(yōu)化。

這不就是進行創(chuàng)新的一個重要來源嗎？員工處于一線，也是流程使用者，他只要感覺到不爽，就一定會有創(chuàng)意，這個時候就是他的個性化。

提問2：我們公司現(xiàn)在屬于轉(zhuǎn)型的階段，要從一個幾家自營店的餐飲個體，變成做成品牌加盟的公司，如何進行公司組織人力資源的管理體系的調(diào)整？

湯小潔：從今天開始，整個社會都變成從經(jīng)營產(chǎn)品過渡到經(jīng)營客戶，現(xiàn)在企業(yè)和企業(yè)之間最大的區(qū)別就是如何跟客戶玩，跟客戶玩得越開心，客戶對你的依賴度就會越強。

如果你有機會去聯(lián)想等地方參觀，會發(fā)現(xiàn)整個人力資源體系里，所有行為都是為了滿足客戶的要求，人力資源的客戶是企業(yè)的內(nèi)部員工。

所以一定要把你的組織全部改成以客戶為中心，這樣以客戶為中心的理念下，員工就變成企業(yè)至關重要的部分。

我經(jīng)常跟員工說的一句話就是不要去跟公司玩，要在企業(yè)的平臺上去跟客戶玩，這樣就可以拿著你們的客戶滿意度去跟公司談薪酬。

很簡單，跟客戶玩得很開心，你跟組織之間的博弈就有價值了。

好了，希望下一次還有機會跟大家見面，謝謝！

本文干貨清單

1.組織結(jié)構(gòu)圖從哪來？

價值鏈與流程決定組織結(jié)構(gòu)。

2.如何正確傳遞標準化？

培訓；考核，考過程和結(jié)果；系統(tǒng)。

3.如何在價值鏈的基礎上展開人力資源的工作？

找到價值鏈微笑曲線；基于價值鏈和微笑曲線定公司流程；畫出組織結(jié)構(gòu)圖，也就是定崗位（職責）。