Johanna Rothman在《ManageIt! Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management》寫到：
You’ve been bombarded with a ton of techniques, practices, and unsolicited pieces of advice about how to manage projects. All of them are saying “Look at me, I’m right.” Well, many of them are right—under certain conditions. Since each project is unique, you will need to evaluate your context (the project, the project team, and the business in which you’re working) and then make pragmatic choices about what will work and what won’t.
在項(xiàng)目管理中，每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，沒(méi)有最佳實(shí)踐，我們應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行處理，運(yùn)用在當(dāng)前項(xiàng)目上下文中最有效的方法進(jìn)行實(shí)踐。企圖通過(guò)一些最佳實(shí)踐，搞好幾個(gè)模板，就認(rèn)為天下無(wú)敵了，所有項(xiàng)目都可以隨便找個(gè)人就可以運(yùn)作了，簡(jiǎn)直是笑話。
就好比說(shuō)到公司的組織結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)還是單向匯報(bào)結(jié)構(gòu)好？沒(méi)有唯一的標(biāo)準(zhǔn)的答案。一般公司長(zhǎng)大之后，就會(huì)面臨溝通的效率問(wèn)題，一度存在上傳下達(dá)的信息丟失問(wèn)題，更嚴(yán)重的是，前方的炮火在后方根本聽(tīng)不見(jiàn)，整體出現(xiàn)失控，在外面看來(lái)，公司的效率極其的低下。不同的公司運(yùn)用了不同的方法，比如完全的樹狀結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)非常常見(jiàn)，缺點(diǎn)是樹會(huì)越來(lái)越長(zhǎng)，如果不長(zhǎng)，就會(huì)樹枝太多，同樣難以管理，再比如矩陣結(jié)構(gòu)，一個(gè)點(diǎn)有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系，很苦逼的一種狀況，又比如圓狀，有點(diǎn)無(wú)政府主義。個(gè)人認(rèn)為若老板是比較英明的，強(qiáng)力的，有手腕的，就應(yīng)該采用樹狀結(jié)構(gòu)；若老板如果是親和型的，基本上樹狀結(jié)構(gòu)就玩壞了，下面的爭(zhēng)吵是不可避免的了，完全處于失控。并且同一家公司，在不同階段，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的變更。
在傳統(tǒng)型的公司里面，強(qiáng)調(diào)有組織有紀(jì)律，在公司業(yè)務(wù)很忙的情況下，作為管理者“懶”得和下屬溝通，直接要求員工每天晚上加班到23:00，這樣的結(jié)果是雖然短期之內(nèi)員工加班了，但是長(zhǎng)期看這些人都是不穩(wěn)定的。實(shí)際上這種情況下有很多的溝通方法可以達(dá)到既保證了業(yè)務(wù)，同時(shí)也能讓員工工作有干勁并且舒服，長(zhǎng)期愿意在公司干。
曾聽(tīng)過(guò)1個(gè)部門主管召開(kāi)全員（500號(hào)人）半年度大會(huì)，用一個(gè)下午4個(gè)小時(shí)脫稿講清楚了部門的路標(biāo)，方向，計(jì)劃，當(dāng)前取得成果，未來(lái)半年的展望等并同時(shí)表彰，使得整個(gè)部門上下對(duì)齊，目標(biāo)一致，同時(shí)鼓舞了人心。雖然講了四個(gè)小時(shí)并且是一般會(huì)被大家認(rèn)為是“睡覺(jué)課”的會(huì)議，卻講的基本沒(méi)有人上廁所，講的大家都愿意聽(tīng)，并且都聽(tīng)進(jìn)去了，講的人們不拿錢也愿意跟著這個(gè)主管一起干（請(qǐng)相信就是有這樣的人和事）。這就是一種方法，可以通過(guò)主管本身的個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)，影響周圍的人目標(biāo)對(duì)齊往前走；當(dāng)然這種方法對(duì)于主管有著較高要求（極強(qiáng)的知識(shí)理解，梳理，展現(xiàn)，激發(fā)力）。
分派工作和授權(quán)，在充分尊重員工/下屬的前提下，分派工作后授權(quán)，一句授權(quán)說(shuō)的簡(jiǎn)單，實(shí)際上很難，一是要自己心里確實(shí)愿意授權(quán)，雖然你覺(jué)得你可能知道怎么干，甚至恨不得自己去干，但這個(gè)時(shí)候一定要忍住，既然要給下屬干，就完全信任他，由他想辦法，提出方案，最多這個(gè)時(shí)候給點(diǎn)提醒和注意事項(xiàng)，一定要忍住，別插手。 二是要注意告知周邊配合人員被授權(quán)人，介紹給配合人員，并且充分表態(tài)并支持。在員工有充分自治權(quán)的時(shí)候，他們的主觀能動(dòng)性不是一般的大，別提23：00了，通宵又何妨。
激勵(lì)，激勵(lì)，激勵(lì)！在實(shí)際的工作中，很少看到管理者每周都能把表?yè)P(yáng)遍歷到每個(gè)自己的直接下屬，更別說(shuō)間接下屬或者周邊同事了。在業(yè)務(wù)繁忙的時(shí)候，越應(yīng)該有激勵(lì)，越應(yīng)該有集體活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)，表彰等不斷的激勵(lì)。
說(shuō)了這么多方法，實(shí)際上應(yīng)該根據(jù)具體情況采取側(cè)重不同的方法，需要分析團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境（公司地位），團(tuán)隊(duì)的組成（新來(lái)員工比例，男女生比例，性格），團(tuán)隊(duì)歷史等等，進(jìn)而得出具體的應(yīng)對(duì)之法。
