日本最注重提問的工作大家好，我叫粟津恭一郎。我從事的工作是“高管教練”
這一職業(yè)在日本尚未普及，有些人可能想象
不出它是做什么的。如果用一句話概括的話，高管教練的工作就是“提問”
這份工作主要面向大企業(yè)的管理者，每隔兩到三周給這些高管上一次教練課，以一對一的形式向他們不停地提問。我簽約的客戶一直都在二十人以上，所以我?guī)缀趺刻於嫉没ê脦讉€小時向管理者提問。
理由只有一個――優(yōu)質(zhì)提問具有強(qiáng)大的力量，能改變自己和周圍人的人生軌跡，使它們朝著更好的方向發(fā)展。
“提問的差距”造成“人生的差距”迄今為止，在我這里上過高管教練課的管理者，累計已近兩百人。他們的公司和所屬行業(yè)五花八門，渴望解決的問題H，因人而異，沒有一個人的理想是與別人雷同的。
家鄉(xiāng)然而，這些人都有一個明顯的共同點即越是被譽(yù)為“成功人士”的人，越善于向自己和別人拋出“優(yōu)質(zhì)提問”。也就是說，他們都具備很強(qiáng)的“提問力”。上海市場銷
其中，有些是被眾人交口稱贊的人，有些是我見過后由衷覺得了不起的人。通過與這些人的長年接觸，我明白了一個道理――正是提問的差距，將優(yōu)秀之人與平庸之人區(qū)分開來。人體明白露大家平時可能沒意識到，我們的對話多是由“提問”和相應(yīng)的“回答”構(gòu)成的。
“早。今天幾點出門？”
“七點來鐘。”
大家回溯最近的記憶會發(fā)現(xiàn)，既無提問也無回答的對話其實非常少。不是嗎？
我們每時每刻都會在無意識中反復(fù)自問。
其中既有“今天會不會下雨呢”“會議幾點鐘開始來著”“對了，昨天收到的郵件有沒有回復(fù)”等日常生活中的提問，也有“自己當(dāng)初是抱著什么目的進(jìn)入這家公司的”“死前最想做的事是什么”等回顧過往或思考未來的提問。
鮮為人知的是，正是這些內(nèi)心里的提問控制著我們的行動。我們向自己提問，得出答案，然后采取行動。
如果一個人每天拋給自己的都是“一成不變的提問”，那么此人的人生也將一成不變。
提問為什么重要？
第1章提問為什么重要？
少有人意識到提問的重要性。因此，我建議大家對“提問”展開學(xué)習(xí)和研究。正如前言所述，提升提問的技巧，不僅能夠增強(qiáng)交流能力，還直接關(guān)系到自己和周圍人的人生改善。
前面說過，高管教練的工作就是提問。我從
事這一職業(yè)十余年來，真的無時無刻不在思考提問，為此花了大量時間。
結(jié)果，我明白了一個道理――人是被提問支配著的。
我們在采取有意識的行動之前，都會先向自已提問，然后做出決定。
例如，面臨重要商談的人，會在前一天問自已“明天約定的是幾點鐘”“做哪些準(zhǔn)備才能確保順利”等問題，從而決定出發(fā)時間或準(zhǔn)備資料。也就是先問自己“為了確保明天商談成功。該做哪些準(zhǔn)備”，然后才會采取“準(zhǔn)備”這一行動。如果出于某種原因沒能如此自問，參加商談時可能就會因毫無準(zhǔn)備而失敗。
一個人會采取怎樣的行動，是由其自問的內(nèi)容決定的。
也就是說，如果提問改變，行動也會改變。對于“什么是優(yōu)質(zhì)提問”這一問題，我的回答是一
能讓被問者不假思索就樂意回答，并能為其帶來新發(fā)現(xiàn)的提問，就是優(yōu)質(zhì)提問。
說起來，“提問”的原義是什么呢？通常，
該詞的定義是“質(zhì)詢疑問或理由”（出自《廣辭苑》（1）。上課時間老師問題、向別人問路、記者采訪時的詢問，都與此義相符。
這種以獲取信息為目的的提問固然也很重
要，但提問的力量遠(yuǎn)不止于此。再強(qiáng)調(diào)一遍，優(yōu)質(zhì)提問能給被問者帶來新發(fā)現(xiàn)，促成新的思考或行動。
池上彰先生之所以說出“問得好！”這句話，自然是因為對方的提問給其余參演者和電視機(jī)前[1]
“要當(dāng)總經(jīng)理的人”一直怎樣自問？
由此可見，優(yōu)質(zhì)提問能給別人帶來重大發(fā)現(xiàn)，但它的作用還不止于此。
正如前文所述，向自己拋出優(yōu)質(zhì)提問，能夠極大地拓展人生的可能性。
這一點在“總經(jīng)理”身上體現(xiàn)得尤為明顯。我的客戶所經(jīng)營的大企業(yè)，每年都會錄用幾
十乃至數(shù)百名新員工，甚至短短幾年內(nèi)就錄用多達(dá)數(shù)千名員工的公司也不罕見。
過上幾十年，從這數(shù)干名員工當(dāng)中，就會出
現(xiàn)一人擔(dān)任該公司的總經(jīng)理。大家覺得，這位脫穎而出的總經(jīng)理與其他人會有什么明顯的不同？曾與數(shù)百位總經(jīng)理會面并直接對話的我確信，差距的產(chǎn)生源自“提問”。
說得極端一些，成為總經(jīng)理的人，會把“如
果我是總經(jīng)理會怎么做”“如果我是總經(jīng)理會如何應(yīng)對這個問題”等提問更多地拋向自己而非他人。有的人可能從年輕時就立志想當(dāng)總經(jīng)理，所以會不停地如此自問。除此之外，還有多種情境，比如反復(fù)被上司問這些問題、在公司內(nèi)部培養(yǎng)未來管理者的選拔研修項目中需要回答這些問題、因負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略等工作而在業(yè)務(wù)上需要反復(fù)提出這些問題。但不管是哪種情況，想當(dāng)總經(jīng)理的人，都會向自己提問。
證明提問重要性的“選擇性注意力實驗”前文說過，“優(yōu)質(zhì)提問能夠帶來發(fā)現(xiàn)”?！巴ㄟ^提問獲得新發(fā)現(xiàn)”是上教練課所能得到的最大“價值”，然而這對于不了解教練的人來說，往往很難理解。
因此，為了讓大家理解“通過提問獲得新發(fā)
現(xiàn)”是怎么回事，又該如何實現(xiàn)，接下來對此詳細(xì)說明。
首先，請大家打開YouTube網(wǎng)站，在檢索
框中輸入“selectiveattentiontest（選擇性注意力實驗”，如果播放的是一些男女玩籃球的視頻。那就對了。
請觀看這段時長約為兩分鐘的視頻，先數(shù)一數(shù)“穿白衣的人總共傳了多少次球”，然后再對照視頻后半段給出的答案。好，開始吧。怎么樣？
該實驗自1999年問世后，便迅速傳遍全球，
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？
原因在于，該實驗故意通過“穿白衣的人總
共傳了多少次球”這一提問，使觀看者的意識集中在了“白衣人”身上。
紐約州聯(lián)合學(xué)院的克里斯托弗?查布里斯教
授于哈佛大學(xué)就讀期間，同伊利諾伊大學(xué)的丹尼爾?西蒙斯教授一起進(jìn)行了該實驗。實驗結(jié)果表明，即使實驗對象和場所改變，仍有約50%的人完全注意不到黑猩猩的存在。
兩位教授如此說道：“之所以看不見黑猩猩。
并不是因為視力有問題。當(dāng)一個人將注意力集中于肉眼可見的世界的某一部分或要素時，就很難注意到不在此范疇內(nèi)的東西，即使那東西很顯眼，即使它就出現(xiàn)在自己眼前。也就是說，被實驗者在專注于計算傳球次數(shù)的時候，對于眼前的黑猩猩
猩是處于‘目盲狀態(tài)’的。
我們的大腦具有這樣一種性質(zhì)――將意識投向某事物時，其他信息就會難以進(jìn)入。即使是在這個視頻中看見了黑猩猩的人，換作其他場合也可能變成“目官狀態(tài)”
那么，如果使用同一個視頻，只是將最初的提問變成下面這樣，又會得到怎樣的結(jié)果呢？“傳球的共有多少人？”“沒傳球的有多少人？”
“傳球的男女名有幾人？”必然不屬我曾在教練課上以九個人為對象，從以上問題中隨機(jī)擇一，分別向每個人提問，然后讓他們觀看視頻，結(jié)果不管聽到的是哪個提問，所有人都輕易地發(fā)現(xiàn)了黑猩猩。因為他們不僅關(guān)注了白衣人，還關(guān)注了黑衣人，所以不難發(fā)現(xiàn)中途人場的“異物”
由此可見，人的意識是可以被提問控制的。一旦提問改變，具體可見的事物也會發(fā)生變化。
所謂通過提問獲得新發(fā)現(xiàn)，其含義便在于此。
當(dāng)我們面對優(yōu)質(zhì)提問，靠自己獲得新發(fā)現(xiàn)的時候，也能感受到同樣的愉悅。
提問終究只是契機(jī)罷了，完成發(fā)現(xiàn)的是自己。
正因為是自己思考過的事，才能對發(fā)現(xiàn)有深刻的理解；正因為是自己想到的事，基于發(fā)現(xiàn)的行動才能成為自己由衷想做的事。
如果是來自別人的發(fā)現(xiàn)，則不會生出感動。
也許會覺得“那的確是個好主意”，但因為是別人的創(chuàng)意，不是自己的發(fā)現(xiàn)，所以即使將該創(chuàng)意付諸實行，也難免會感到是被迫的，引不起認(rèn)真對待的興致。
同樣的創(chuàng)意，自己恍然大悟所獲較之從別人
那里得來，后繼行動的“質(zhì)”和“量”將有天壤之別。
我想，比起經(jīng)別人指點后才行動，大家應(yīng)該都喜歡自己有所發(fā)現(xiàn)從而采取行動吧。而最適合促成這種自發(fā)行動的，就是優(yōu)質(zhì)提問。
提問為什么能深深地吸引人？本來，人類就喜歡被問。
因為人的大腦從機(jī)能上喜歡接受提問從而自發(fā)思考。
美國心理學(xué)家、臨床心理咨詢師羅伯特?莫勒在其著作《一小步改變你的生活：改善之道》中，使用大量篇幅講解了“小提問的力量”，并舉出如下的實驗事例：
你所在公司的絕大多數(shù)員工是開車上下班的。明天，你可以問一個同事：“你記得停在自己車旁的車是什么顏色的嗎？”你的同事大概會用奇怪的目光看你，回答不記得。后天和大后天，你還要反復(fù)問他同樣的問題。到第四天或第五天，你的同事已經(jīng)沒有
選擇的余地，他的大腦會下意識地想起：自已早上一把車開進(jìn)停車場，就會有個奇怪的人（也就是你）提出奇怪的問題。無奈之下，他只好在短期內(nèi)記住問題的答案。
莫勒把提問的這一效果解釋為“大腦海馬體
的功效”。海馬體是大腦中管理“記憶”的重要器官，由它來決定記憶何種信息，何時提取。反復(fù)提問能夠促使海馬體將相應(yīng)的信息認(rèn)定為“重要”，于是自然而然地給予關(guān)注。
如果該實驗中的提問不是“你記得停在自
已車旁的車是什么顏色的嗎？”而是換成“請說出停在你車旁邊的車的顏色！”結(jié)果又會如何？面對這種壓迫性的反復(fù)命令，你的同事肯定會覺得“為什么必須記住這種事?。狈锤兄?，非但不會回答你的提問，你們之間的關(guān)系還可能惡化。
提問遠(yuǎn)比命令更具效能，它有助于創(chuàng)意和對策的產(chǎn)生。
“潘多拉之盒”的故事也告訴我們，渴望解
開迷題的欲求（好奇心），是所有國家、所有時代的人的共通點。可以說，這是人類的“本能”提問之所以吸引人，原因就在于這種本能。
提問力會在很大程度上左右個人評價下面換個話題。我以高管教練的身份去見客
戶時，曾聽那些總經(jīng)理講起自己被前來采訪的報紙雜志記者惹得大怒的經(jīng)歷。
總經(jīng)理們生氣的理由基本都一樣，就是覺得自己的時間被記者的提問白白浪費掉了，所以他們在講述時說了“無聊的采訪花了我一個小時，真是浪費時間”“我才不會回答那么無禮的提問呢”之類的話。
還有的總經(jīng)理之所以火冒三丈，是因為看到
記者在報道中亂寫一氣，但大部分人的不快都是由采訪本身導(dǎo)致的。
有的記者事先根本沒做調(diào)查，盡提些沒必要
提問有助于團(tuán)隊的創(chuàng)建收入
因此，在創(chuàng)建能以高昂士氣沖向目標(biāo)的團(tuán)隊，
并設(shè)法增進(jìn)成員之間的團(tuán)結(jié)時，提問的力量將發(fā)
揮重要作用。
例如，假設(shè)有一家以“為顧客提供世界上最
好的服務(wù)”為宗旨的高級餐廳。如果店長對員工說，“請你們提供世界上最好的服務(wù)”，員工們就會被動地覺得，這是“不得不做的事
店長下達(dá)這道命令時，心里或許已經(jīng)有了“世界上最好的服務(wù)是什么”這一問題的答案，但是該答案并未與員工共享。
即使店長告訴員工“世界上最好的服務(wù)就是這個”，他們也不會產(chǎn)生“這是自己思考所得”的切實感受。開花品德
如果店長不直接下命令，而是在開會時向員工拋出“今天為了提供世界上最好的服務(wù)，你會做什么”“你認(rèn)為世界上最好的服務(wù)是什么”之類的提問，結(jié)果又會如何?
如果員工們就這些問題展開討論，那么每個人的發(fā)現(xiàn)都能為所有人共享。在反復(fù)討論的過程中，“世界上最好的餐廳應(yīng)該提供什么服務(wù)”這個問題就會在員工們的心里自然萌芽，于是在沒有受到任何強(qiáng)迫的情況下，“我要提供世界上最好的服務(wù)”這一意志就會滲透進(jìn)每個員工的心里，
為所有人共有。如此一來，世界上最好的服務(wù)就從“不得不做的事”變成了“想做的事”
對于組織來說，以“質(zhì)詢”或“提問”的形式向成員傳達(dá)意思，要比下命令更容易實現(xiàn)組織真正的目標(biāo)。
對于來自他人的“你必須這樣做”“請照這樣去做”等單方面的教訓(xùn)或命令，任何人都會反感和厭惡。
與之相反，“提問”具有能夠輕易進(jìn)入對方大腦的優(yōu)秀特征。希望在團(tuán)隊內(nèi)部實現(xiàn)目標(biāo)共享的人，以及不知如何與下屬溝通的人，請務(wù)必有效利用提問的力量。
對于在公司等組織里工作的人，優(yōu)質(zhì)提問的技巧非常有助于提升自己在組織內(nèi)的地位，與團(tuán)隊成員建立良好的人際關(guān)系。況且，增強(qiáng)提問力并不難，只要從現(xiàn)在開始稍微花些心思即可。
提問能構(gòu)建企業(yè)文化和風(fēng)氣
一個組織里常用的提問，能夠體現(xiàn)該集體的“本質(zhì)”山東
如果上司總是問員工“銷售額怎樣”，就會
養(yǎng)成優(yōu)先重視銷售額的企業(yè)風(fēng)氣；如果一直詢問“顧客滿意嗎”，就會形成顧客至上的公司。即使行業(yè)類型、狀態(tài)、規(guī)模一樣，各家公司的企業(yè)風(fēng)氣也會截然不同，而原因正是在于組織內(nèi)部日常使用的提問不同。
也就是說，要想改變組織的風(fēng)氣，“改變提問”是一種非常有效的手段。尤其是在公司里，對員工影響最大的人是總經(jīng)理。如果總經(jīng)理能改變自己經(jīng)常掛在嘴邊的提問，董事和職員的提問自然也會發(fā)生變化。
瞄準(zhǔn)理想的風(fēng)氣制定相應(yīng)的提問，并在言談
中反復(fù)提及。這樣一來，整個組織的成員都會自然而然地隨之朝著理想中的方向前進(jìn)。提問能夠“內(nèi)化”
第1章快要結(jié)束了。接下來，我想向大家介紹提問的一個性質(zhì)，我認(rèn)為這個性質(zhì)特別重要。那就是――“提問能夠內(nèi)化”
正如前文所述，提問具有“本來就能深深地
吸引人”“比指示、命令更容易深人人心”“能夠促成恍然大悟和自發(fā)行動”等性質(zhì)。
，因此，提問比其他任何言語都更容易被人牢牢記住。尤其是“沒有答案的提問”，內(nèi)化的力量相當(dāng)強(qiáng)大。
前文已經(jīng)提過，“高管教練是什么”“優(yōu)秀的高管教練是怎樣的人”等提問，也已在我的思想意識中完成了內(nèi)化。已內(nèi)化的提問，會成為強(qiáng)力的引擎，驅(qū)動人朝著一個方向前進(jìn)。
然而，已內(nèi)化的提問未必就是優(yōu)質(zhì)提問，或者未必一直都是優(yōu)質(zhì)提問。
正如前文事例中介紹過的，提問具有固化人
的意識、決定組織文化的力量。而決定一個人的日常行動的，也是其本人意識中的提問。如果你一直內(nèi)化的是與你渴望得到的東西毫不相干的提問，那你永遠(yuǎn)也得不到自己想要的東西?？梢哉f，我們這種專業(yè)的高管教練的工作，
就是同客戶意識中已內(nèi)化的提問打交道，使之變得對客戶更有價值。
其實，我在教練課上屢次采用的，主要就是以下這些方式：
?讓客戶意識到已內(nèi)化的提問；拋出未內(nèi)化的提問；茶
?讓客戶將更有價值的新提問實現(xiàn)內(nèi)化。
而使之成為可能的，就是“優(yōu)質(zhì)提問的技巧”。
優(yōu)質(zhì)提問無須特殊知識和技能
前文講解了提問所具有的力量，尤其是優(yōu)質(zhì)提問的效用。
只要掌握了優(yōu)質(zhì)提問的若干“規(guī)則”和使用中的小窯門，任何人都能發(fā)揮出其功效。即使對方比自己掌握的知識更多，即使對方與自己的立場迥異，仍有可能通過提問促成發(fā)現(xiàn)。
就目前而言，我的客戶――也就是那些高管――對經(jīng)營的認(rèn)知和經(jīng)驗遠(yuǎn)超于我，關(guān)于業(yè)界
的當(dāng)前動向和未來趨勢，他們的了解程度也不遜于任何人。這樣一群人，我和他們談得再久，也無法在經(jīng)營上給出任何建議。
既然如此，他們?yōu)槭裁催€要請我提問呢？大家只要想想一流運(yùn)動員必然會雇用教練的理由，應(yīng)該就能理解了。
世界頂級的職業(yè)高爾夫球選手，大抵都有教
練。在此手征戰(zhàn)銅標(biāo)賽的過程中，教練并不會像“該一塊以脂球洞五十厘米為目標(biāo)，使用五號球桿，像這樣猩桿就行”一樣，對選手的一舉手一
投足提出建議，因為選手在高爾夫球上的實力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過教練。
盡盡管如此，選手仍會雇用教練。理由在于，教練就像一面“鏡子”，選手能借此看清自己的揮桿和練習(xí)狀況，從而時刻保持最佳狀態(tài)。選手很清楚，如果一個人練習(xí)，自己是看不見“正確的姿勢”“應(yīng)有的姿勢”的。
管理者雇傭高管教練的理由也一樣。教練能
夠通過提問，使客戶的想法和真正渴望實現(xiàn)的目標(biāo)清晰地反映出來。
高管教練無須掌握對方工作所涉專業(yè)領(lǐng)域的特殊知識。倒不如說，如果高管教練擁有同企業(yè)管理者一樣的商業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，并且表現(xiàn)出來的話，反而無法發(fā)揮鏡子的作用。***
提問分為四種
1
輕松提問
（樂意回答/無發(fā)現(xiàn)）
“輕松提問”的特征
所謂“輕松提問”，簡單來說，就是“改善與對方關(guān)系的提問”。
請想象一下，經(jīng)驗豐富的老銷售員面對初次見面的客戶時會如何提問。應(yīng)該是在不影響對方心情的前提下力求了解對方的提問，是逐漸探索人性、拉近彼此距離的提問，是被問者也能懷著輕松心態(tài)回答的提問。
需要注意的是，決定提問是不是輕松提問的，并非提問者，而是被問者。一個提問，即使提問者的本意是想改善自己與被問者的關(guān)系，可結(jié)果卻適得其反，致使雙方關(guān)系惡化，那它就不是輕松提問。
如此詳細(xì)說明之后，輕松提問的門檻似乎變高了，但總之請記住，只要拋出初次見面的人也能接受的“閑聊股的提問”即可。
至于輕松提問的特征，首先最重要的，就是“對方容易回答”。
舉個好理解的例子，比如，“最近打高爾夫的狀態(tài)怎么樣”這種半寒暄的提問。面對這個問題，被問者也會毫不示弱地回答“一如既往”（只要不是在對方非常不想談?wù)摳郀柗虻臅r機(jī)），從而使雙方開始交談。
方詢問對方“樂意談?wù)摰氖隆?，也容易成為輕松提問。例如，“工作、學(xué)業(yè)、運(yùn)動方面的成功體驗”是多數(shù)人都樂意談?wù)摰脑掝}。再比如，問及同事或朋友所癡迷的興趣愛好或養(yǎng)生法，或是喜歡的商業(yè)領(lǐng)袖、作家或藝人時，對方通常也會興致勃勃地大談特談。
此外，即使是“對于提問者而言重要的價值觀或人生觀”之類的嚴(yán)肅話題，只要是“被問者慣于談?wù)摗钡模湍艹蔀檩p松提問。
有意識地使用“輕松提問”，為“優(yōu)質(zhì)提問”打下基礎(chǔ)
交談時，很多人都是在不經(jīng)意間拋出輕松提
問的，而我作為提問的專家，會有意識地使用輕松提問。
輕松提問的重要作用是改善與對方的關(guān)系。對于后面的“沉重提問”“優(yōu)質(zhì)提問”而言，“輕松提問”的積累過程是不可或缺的。如果尚未建立牢固的人際關(guān)系就拋出其他種類的提問，會令對方感到不快。不先建立良好的關(guān)系，提問是無法順利生效的。
詢問成功經(jīng)歷，容易成為輕松提問
正如前文解釋過的，根據(jù)提問者與對方的關(guān)系深淺、“輕松提問”有可能變成“劣質(zhì)提問”、所以很難舉出恰當(dāng)?shù)木唧w閱子。
不過，就我的經(jīng)驗來說，容易成為普適、萬能的輕松提問的、就是詢問對方的成功經(jīng)歷。，向別人講述自己過去的成功經(jīng)歷或得意事跡，本就是人的一種欲求。因為歷史證明，作為社會性生物，人類能通過得到周圍人的認(rèn)可而提高自己的生存概率。
通常就結(jié)果而言，關(guān)于成功經(jīng)歷的提問完全
符合“輕松提問”的三點特征――“容易回答”“樂意回答”“慣于回答”。
此外，成功經(jīng)歷中還充滿了大量有助于了解對方的提示。
無論是誰，過去的經(jīng)歷都會在很大程度上成為其現(xiàn)在所重視、追求的事物的基礎(chǔ)。
例如，我的客戶里有位總經(jīng)理，學(xué)生時期曾
擔(dān)任橄欖球俱樂部的隊長。于是我就問他：“當(dāng)橄欖球俱樂部隊長的經(jīng)歷，是如何在你的總經(jīng)理職務(wù)中發(fā)揮作用的？”他立刻探過身子，說出了好幾個共通點。
其位愛好釣魚的總經(jīng)理，認(rèn)為自己通過釣魚所獲得的專注力，正是自己的優(yōu)勢所在。還有一位上學(xué)時正式組建過樂隊的總經(jīng)理，從非常有趣的視角出發(fā)，向我介紹了同樂隊成員打成一片與領(lǐng)導(dǎo)公司這一團(tuán)隊之間的相似點。
當(dāng)然，成功經(jīng)歷不僅限于一般的“工作上的成功”“運(yùn)動或考試上的成功”
也有不少高管把“每天早晨打掃辦公室”等看似與成功毫不相關(guān)的事情，當(dāng)作自己成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)如果能在預(yù)練階段問出這些信息，與對方的關(guān)系就會變得非常融洽。
此外，詢問過去的成功經(jīng)歷的另一個目的，是了解“對方樂意使用的詞語”。
，所有人都存在無意識中偏好使用特定詞語的傾向，而這種傾向會如實反映出每個人的價值觀。
關(guān)于過去的成功也是如此。對方為什么把那件事當(dāng)作成功？是怎么成功的？仔細(xì)聆聽對方講述時所使用的每個詞語，就能獲得以后制定“優(yōu)質(zhì)提問”時的“素材”。
正如第4章將詳細(xì)說明的，“反復(fù)說出的詞語”是打開“優(yōu)質(zhì)提問”之門的關(guān)鍵鑰匙。
劣質(zhì)提問
“劣質(zhì)提問”具有以下特征。
首先是沒考慮到與對方的關(guān)系。前文所說的
男裝賣場里的提問，就符合這一點?！澳阖?fù)債嗎？”“你現(xiàn)在居住的公寓房間有
多大面積？”――如果你是去房地產(chǎn)公司準(zhǔn)備購買新公寓，對方有可能拋出這樣的提問。但若是在其他場合，如果你與提問者的關(guān)系不深，這樣的提問就會令你產(chǎn)生“我為什么要告訴你”的反感情緒。
與此類似，毫無意義地追問對方的私事，也
容易成為“劣質(zhì)提問”。其實這些話本不用說.但還是要提醒一句：大家須得留意，不要對尚未建立良好關(guān)系的人說出“你不結(jié)婚嗎”“你為什么不要小孩”等有關(guān)結(jié)婚、戀愛、生育、家庭關(guān)系之類的提問。
：此外，“你不送孩子上補(bǔ)習(xí)班沒關(guān)系嗎”“難道不是你干的嗎”“你為什么連這點小事也做不到”等“把提問者的價值觀或主觀臆斷強(qiáng)加于人的提問”“對對方窮追猛打，致其萎靡不振的提問”，也容易成為“
第1章談到，提問具有改變上下關(guān)系、使人與人處于對等關(guān)系的力量。或許可以說，“劣質(zhì)提問”是無法發(fā)揮這一功效的提問。理論文化收費章
否定式信息造成“步質(zhì)提問”信息館
為質(zhì)提問的另一個特征是，即使提問者并非出于有意，也可能傳遞負(fù)面信息。
例如，假設(shè)某公司的男職員問單身女后輩
否定形式的詞語才具備否定色彩。
“你為什么要住在那種地方？”雙重要
“你覺得成績這么差的原因是什么？”“你趁我不注意的時候偷懶了吧？”像這樣在提問中加入消極的表達(dá)方式，是造成劣質(zhì)提問的原因之一。
戶口簿到依取信息請求的
“含有”否定對方“的信息的提問，幾乎都會
對人際關(guān)系造成負(fù)面影響。因此，我們在提問時有必要留意，確認(rèn)自己是否在無意中傳遞了否定對方的信息。
“別有用心”的提問會被看穿
附屬于劣質(zhì)提問的無用信息，并非只有否定對方這一種。
正如第1章所述，優(yōu)質(zhì)提問能使被問者及其周圍的人獲得新發(fā)現(xiàn)，從而把握住行動或進(jìn)步的契機(jī)。也就是說，它歸根結(jié)底是以他人為軸心的。然而有時，我們說出的提問卻與之相反，是“想討好對方”或“想被周圍的人認(rèn)可”等以自已為軸心的提問。這種別有用心的提問，也可以說是劣質(zhì)提問。
一旦令對方產(chǎn)生“這家伙盡管問了許多問題。
目的卻是想利用我”的感覺，就很難建立信賴關(guān)系了。
?企圖展示自身優(yōu)秀的提問也一樣。大家在學(xué)生時期或踏入社會以后，有沒有見過那種在課堂或研討會上，像是向旁人炫耀一樣提問的人？神奇的是，這樣的提問總是不免露餡，周圍的人都清楚“那不是提問，而是顯擺”
即使是看起來很自然的提問，如果提問者對
周圍的人或?qū)Ψ綉延小拔业锰醾€出眾的問題”“我得表現(xiàn)出自己的成績和聰明”之類的用心，就絕不會成為優(yōu)質(zhì)提問。
“沉重提問”能促成從他責(zé)到自責(zé)的視角轉(zhuǎn)變在高管教練課上，可以通過預(yù)練等手段，實
現(xiàn)與客戶的目的共享，因此可以說，這是一種相對容易拋出沉重提問的場合。
我至今也曾無數(shù)次有意拋出沉重提問，并且
從中發(fā)現(xiàn)，沉重提問具有將對方的視角從別人身上轉(zhuǎn)向自己的強(qiáng)大功效。
“相較于全世界的優(yōu)秀管理者，你認(rèn)為自己身為管理者的實力處于什么水平?”
這是我向某大企業(yè)的總經(jīng)理拋出的一個沉重提問。
最近，許多日本企業(yè)都在集中全力應(yīng)對“經(jīng)濟(jì)全球化”，那家企業(yè)也不例外，總經(jīng)理經(jīng)常在會議上提醒員工“不要間于日本國內(nèi)市場，要從全球化的視角去思考”
他對我感嘆道：“我想把公司發(fā)展成更具全
球市場競爭力的企業(yè)，可惜員工在這方面的意識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。
，于是，我就向他拋出了前面那個提問。
他聽了這個問題，瞬間語賽，片刻后才說：“我沒怎么考慮過這個問題，但我覺得，自己恐怕還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到世界級全球化企業(yè)火平。
后來，我和他又就“全球化企業(yè)的總經(jīng)理會是怎樣的人物”這一話題，進(jìn)行了一段時間的問答?！叭蚧髽I(yè)與非全球化企業(yè)有哪些不同？”“你用多少時間去培養(yǎng)下一代管理者？”“你認(rèn)為員工對總經(jīng)理最大的期待是什么？”聽了這些問題，這位總經(jīng)理表示：“我以前認(rèn)為，無法應(yīng)對全球化是員工的責(zé)任，后來我才
發(fā)現(xiàn)，必須先從自己開始改變才行?！?/p>
教練課的用語中，存在“自責(zé)”和“他責(zé)”的
概念。對于已發(fā)生的事件，如果認(rèn)為是自己的責(zé)任，就是“自責(zé)”；如果歸咎于他人或周圍的環(huán)境，就是“他責(zé)”
上面提到的這位總經(jīng)理最初是從“他責(zé)”的
視角出發(fā)，認(rèn)為公司全球化毫無進(jìn)展是“由于員工不夠努力”。后來，他以“自己作為全球化企業(yè)的總經(jīng)理做得怎么樣”這一提問為契機(jī)，完成了從“他責(zé)”到“自責(zé)”的視角轉(zhuǎn)變。
像這樣擴(kuò)展視角，也是高管教練課的效果之一。
“優(yōu)質(zhì)提問”的特征和具體事例
話雖如此，并不是說優(yōu)質(zhì)提問不具備共同的特征。
－言以蔽之，優(yōu)質(zhì)提問的特征在于“本質(zhì)性”
具體來說，就是詢問事物的前提、定義等“本質(zhì)”內(nèi)容這一級別的提問。優(yōu)質(zhì)提問多是深入挖掘到5W1H――時間（When）、地點（Where）、人員（Who）、對象（What）、原因（Why）、方法（How）等基本要素的提問。
此外，詢問“未來”而非“過去”的提問，以及“開放式”而非“封閉式”的提問，更容易成為優(yōu)質(zhì)提問。
光這樣解釋還不好理解，下面我們就詳細(xì)看看，什么樣的提問才是優(yōu)質(zhì)提問。
①詢問“真正渴望得到的東西”的提問絕大多數(shù)人都希望“進(jìn)步”“成功”“成為
理想中的自己”。換用英語來說，就是希望做“wantto”的自己。
然而，所有人的人生中都有許多“have to”（不得不）。比如工作中，公司指定的目標(biāo)銷售額、截止期限、預(yù)算制減??????我們的心靈和時間被別人要求的任務(wù)占得滿滿當(dāng)當(dāng)。結(jié)果導(dǎo)致許多人將“want to”和“have to”混淆，分不清彼此了。?自己真正想做什么？怎樣才稱得上成功？理想中的自己是什么樣的人？很少有人能解釋清楚這些問題。
因此，能讓一個人發(fā)現(xiàn)“wantto”的自己的提問，很可能就是優(yōu)質(zhì)提問。
優(yōu)質(zhì)提問的定義也明示了這一點。所謂“優(yōu)質(zhì)提問”，就是能夠促成發(fā)現(xiàn)并引起思考和行動的提問。任何人只要發(fā)現(xiàn)了自己真正想做的“wantto”，都會自發(fā)思考并采取行動。因此，詢問真正渴望得到的東西的提問，自然便是優(yōu)質(zhì)提問。反過來說，為了實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)提問，最好能經(jīng)常思考并盡早明確對方的目標(biāo)是什么，真正想做的
事是什么。
正如“沉重提問”那一章節(jié)已經(jīng)闡述過的，只要實現(xiàn)了目的的共享，即使拋出闖入私人領(lǐng)地的提問也無坊。這樣一來，成為優(yōu)質(zhì)提問的可能性也會大大提高。
，與詢問“真正渴望得到的東西”的提問相類似的，還有詢問“死前最想做的事”的提問。這一提問的關(guān)鍵是讓對方思考“結(jié)束”。比如，針對平時的工作，像下班時間、截止日期之類的“結(jié)束”，就在目標(biāo)的達(dá)成上起著重要的作用。二同時，盡管人總有一天會離開這個世界，但我們平時都會刻意避免思考“死亡”。結(jié)果，越是真正想做的重要的事，越會被每天的生活埋沒，變得難以實現(xiàn)。如果能夠直面這些事，就會獲得重大發(fā)現(xiàn)。
該提問給“真正渴望得到的東西”加上了“人生的結(jié)束”這一期限，所以沖擊力極強(qiáng)，是團(tuán)庸置疑的本質(zhì)性提問。但正因如此，它也容易變成“沉重提問”，這一點大家最好記清。
②詢問工作大義的提問通過向眾多高管提問，我發(fā)現(xiàn)，越是工作做得好的人，越會思考工作的“大義”。這里所說的“大義”，是指自己從事這份工作對于世人有著怎樣的意義，在高于企業(yè)“利潤”的層面上，能為社會帶來怎樣的價值。
大家可能已經(jīng)注意到，“大義”與前面所說的“真正渴望得到的東西”和“目的”近似，或許也可當(dāng)作社會性、公眾性的“目的”
針對“目的”或“大義”的提問，能使面于眼前的“have to”的人找回“原本想做什么”這一比現(xiàn)狀更高、更深一層的視角，從而促成發(fā)現(xiàn)。思考工作的大義，不僅對于管理者，對于任何職業(yè)的人都有重要的意義。
3詢問詞語定義的提問
這一種也是詢問“本質(zhì)性”的提問。
如果對方有常用的詞語，你試著問“能不能
告訴我這個詞的具體定義？”有時就能促成對方的重大發(fā)現(xiàn)。
例如，對于以“滿足顧客”為公司經(jīng)營理念的總經(jīng)理，可以問“你所考慮的‘滿足顧客’，具體是指什么？”再比如，對于制造業(yè)公司的總經(jīng)理，可以問“對你來說，貴公司的這款產(chǎn)品有著怎樣的意義？”這些經(jīng)常掛在嘴邊的詞語，有時反而很難解釋清楚。
?很多時候，即使是常用的詞語，對于不同的人也有不同的含義。
用“一言以蔽之，總經(jīng)理的工作是什么”這個問題去問多個總經(jīng)理，得到的回答肯定千差萬別。很少有人對自己常用的詞語有明確的定義。大家不妨也開始關(guān)注自己在工作中、組織里不假思索就用的詞語，比如“銷售目標(biāo)”“預(yù)算”，等等。
詞，嘗試深入思考，也有助于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。④詢問相反概念的提問
關(guān)于“詞語”，還有一點值得注意。
對方若有經(jīng)常掛在嘴邊的詞語，不妨試著詢問與之“相反的概念”或“反義詞”，這樣容易成為探求本質(zhì)的優(yōu)質(zhì)提問。
例如，面對以“想生產(chǎn)有個性的突出商品”
為口頭禪的制造企業(yè)的總經(jīng)理，可以間“那么反過來說，沒有個性也能被大眾接受的商品是什么樣的”之類的問題。門口簿通警
于是，對方就會逐一列舉“有個性的商品”
的相反概念――“無個性的商品”的特征。如此一來，反而能使有個性的商品的輪廓凸顯出來。，這就好像我們在思考職業(yè)規(guī)劃的時候，為了找到“自己想做的事”“喜歡的事”，反而會列舉出“絕對不想做的事”“討厭的事”
直接思考想做的事、喜歡的事，往往會因選項過多而想不出來，但與之相反的不想做的事、討厭的事，則很容易就能想出來，而且會很具體。只要列出“討厭的事”，“喜歡的事”就會自然而然地變得清晰起來。
詢問相反的事，還有其他多種功效。
比如說，可以向希望達(dá)成目標(biāo)的人拋出“如果未能達(dá)成目標(biāo)，你的心情會怎樣”“如果未能
達(dá)成，會發(fā)生什么事”等提問。
如此一來，對方就能從異于以前的角度去思考目標(biāo)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化自己渴望達(dá)成目標(biāo)的積極性。出賣場
⑤質(zhì)疑“理所當(dāng)然”的提問
下面再介紹一種“本質(zhì)性”的提問。與“詢問詞語的定義”類似，詢問“覺得理所當(dāng)然的事”是否名副其實，也容易成為優(yōu)質(zhì)提問。人的盲點之一，就是想當(dāng)然地對某項前提深信不疑，沒機(jī)會深入思考它的意義。正因如此，重新針對這種“理所當(dāng)然”提問，就很可能成為優(yōu)質(zhì)提問。
例如，大企業(yè)的總經(jīng)理，手下有許多員工是理所當(dāng)然的事。如果一個員工也沒有，會怎么樣？如果公司里只有總經(jīng)理一人，自然無法做成如今的事業(yè)。
“但以前是什么情況？”“啥？以前？”
“是啊，貴公司成立之初又如何呢？”很多公司如果追根溯源，都會歸于一位創(chuàng)始人身上。正因為某個人在某個時候立志要振興某個事業(yè)，公司才會誕生。在那個時間點，自然只有總經(jīng)理一個人。
創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理即便獨自一人也想生產(chǎn)、銷售的，是怎樣的商品？現(xiàn)在覺得“有”是理所當(dāng)然的人才、品牌等公司財產(chǎn)，是經(jīng)過了怎樣的累積，又有著怎樣的價值？發(fā)現(xiàn)這些日常容易忘記的重要事情的契機(jī)，就來自上面所說的提問。
這是針對“員工”的提問，而“覺得理所當(dāng)然的事”，應(yīng)該是存在于所有5W1H中的，例如訂購產(chǎn)品的時間、辦公室和工廠的地點、生產(chǎn)流程，等等。請大家也先在自己周圍尋找優(yōu)質(zhì)提問的素材。
⑥嘗試改變立場的提問
我們常說，“要試著站在對方的立場上思考”。能夠促成“嘗試改變立場”的提問，對于發(fā)現(xiàn)是很有效的。
人際關(guān)系總是容易變得固定化。尤其是置身在上下關(guān)系明確的公司，很容易被自己的立場所帶來的思維方式束縛。
因此，如果向總經(jīng)理或經(jīng)理拋出“假如你和某某互換立場，會怎么樣”這一提問，結(jié)果會如何呢？
“如果自己是這家公司的新員工，對于目前的工作方式有何想法？’
“如果自己是訂貨公司的負(fù)責(zé)人，對于這家公司的工作進(jìn)展有何想法?”
“如果自己是這家公司的管理者，打算如何將公司發(fā)展壯大？”
光是像這樣學(xué)試改變立場，就會接連生出前所未有的疑問，由此往往即可產(chǎn)生以前從未試想過的創(chuàng)意，或者察覺以前被忽略的問題。做生意的人常說，“持有顧客視角很重要”。其實豈止是顧客，嘗試站在自己周圍所有人的立場上，都
?
