1 做常見的幾種績效制度
工作中經常遇到的績效考核制度通常有三種（如圖），分別是："460"、“361”、“262”
460 ：leader進行團隊人員績效考評時比例情況：40%卓越+優(yōu)秀占，60%符合預期，無特殊情況下，不要求leader必須打出部門中不符合預期的同學比例。
361：leader進行團隊人員績效考評時比例情況：30%卓越+優(yōu)秀占，60%符合預期，10%不符合預期
262：eader進行團隊人員績效考評時比例情況：20%卓越+優(yōu)秀占，60%符合預期，20%不符合預期
不同的部門/公司，可以根據團隊人員現狀來選擇不同的考核制度。當然，“361”制度是績效制度中最常被用到的，那么今天我們就來聊聊績效管理的“361”法則。
2?是否需要強制361？
對于361制度，其實很多員工包括一些leader，一直不明白公司為什么必須要強制361，特別是在打“3”和“1”的這部分中，會出現很多問題，例如有些同學會覺得最終的評定不公平，或者leader本身也覺得其實很難去評定出優(yōu)秀與不優(yōu)秀的員工，即使評出來又有什么意義呢，反而可能會讓部門間變得不和諧，那么到底需不需要361制度呢？
績效需要“361”
首先，平均就是對杰出同學的不公平。對于非常努力且優(yōu)秀的同學來說，如果無論自己變現如何，最終結果跟其他人并無差異，那么慢慢的杰出的同學的，努力的同學就是失去了動力。
其次，平均即平庸，做leader最忌諱老好人，吃大鍋飯。這樣的行為最終會引導所有團隊成員都往平庸走的團隊氛圍。做得好的，一定要鼓勵，做的不好也一定指出。
所以，其實只要leader利用的合理，“361”制度是能夠幫助團隊塑造優(yōu)秀的成長氛圍，是幫助員工樹立正確的工作態(tài)度的很好的方法。那么正確的運用“361”制度，對每一位leader都至關重要。
3??"361"中的“3”和“1”該怎么打？
“3”該怎么打？
場景模擬，ABCD，感覺都不錯，不知道給誰評3：
同學A：校招新生，態(tài)度端正，奮斗精神，加班加點
同學B：團隊骨干，技術扎實，能力最強，培養(yǎng)新人
同學C：勤勤懇懇，踏踏實實，完成交給的工作
同學D：平時默不作聲，關鍵時刻，一個電話，通過干爹把項目搞定
對于這個問題，在不考慮其他因素的情況下，其實只要明白一句話：為過程鼓掌，為結果支付獎金。不難理解，作為專業(yè)的職場人，最最重要的職責是為工作結果負責，對于A、B同學雖然有很多優(yōu)秀的品質，但并沒有提道工作結果，所以從題目上分析的話，把“3”打D同學可能比較合理；leader在管理團隊過程中也應當將“為過程鼓掌，為結果支付獎金”這種理念傳達給員工，這樣“3”這部分的評定，就不會太難，而且后期也不會存在太多爭議了。
“1”最難打
可以理解，每個人在被批評或被當眾指出不符合預期是心里都是不舒服的，所以這個“1”最難打，也最容易出現反彈情況。
情況一：被打“1”的同學：被為什么我是1，leader一直說我表現不錯呀
原因：此類問題的關鍵在于leader本身，?打1的核心，在于“No?Surprise”，工作中下屬遇到問題Leader應該及時指出并作出調整，讓員工對自己的工作有正確的認知，這樣才能“沒有反彈”。
在這里提出在提醒和批評員工時的幾點意見：
①及時，確保員工對自己的工作表現一直保持正確的認知
②明確，明確打1的原因，切忌泛泛而談、貼標簽，例如“你做事徆粗心”，一定要有具體的case
③不針對人，而是針對行為或結果，例如“上線導致問題，影響司機接單”
④小范圍，私下約談
⑤坦誠，你的坦誠，員工一定感受得到
2?情況二：我真的不能失去這樣工作，給我一次機會嘛~
對于這樣的同學，Leader們一定要把控好原則，我們畢竟都是職業(yè)人，最先考慮的應該是團隊和公司，并不能夠因為他找了你，就去作出改變。這樣很可能會給營造出“會哭的孩子有奶喝”的團隊氛圍，而這種不良的氛圍會為你將來的管理工作帶來相當大的麻煩。
3?情況三：Leader：團隊里的同學都很優(yōu)秀，打不出1，實在要打1個1的話，給我自己打1好了。
如果你的下屬這樣跟你說，那沒什么說的，直接打給他就好了，說明他的工作其實并沒做到位，既然打不出，那就只能他自己扛了。
2?績效管理“361”的優(yōu)化方法
現實情況下，其實還存在多種因素，都會影響著績效的判憑，leader在做績效評估時，也不能僅僅的只考慮結果因素，還需要將時間因子、職位因子等多種因素都結合起來做分析及評估，這樣才會讓績效評定更加合理，如不把這些因子考慮進去很可能會出現不公平的結果，例如：新入職的員工都是C、?核心骨干，小組長一直是A、級別高，就應該產出高。
那么在這里給大家提供幾種優(yōu)化績效管理的工具：
1.短期內，把職級因素考慮進來，需要產出工具
2.中長期，季度初做合理計劃，季度末做總結，綜合依據考慮產出、職級等因素
3.長遠，更合理的方式，還是將OKR的制定細化到每個人，但這件事情做起來其實很難
