破譯TPS的DNA四原則之四—科學(xué)的改善方法

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閱讀引導(dǎo)：

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1.? ?絮絮叨叨，總算到了本主題的最后一章。

在關(guān)于TPS的4個(gè)基本原則中，前面三個(gè)原則是關(guān)于設(shè)計(jì)的。第四個(gè)原則是關(guān)于改善的。

2.? ?跟大部分的常識不一樣的是，TPS中的動(dòng)作，聯(lián)系，流程都是基于如何自動(dòng)暴露問題(Signal theproblems

automatically）的理念來設(shè)計(jì)的。豐田從未指望它的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)完美到無暇可擊，相反它是希望現(xiàn)行系統(tǒng)中持續(xù)的暴露問題，從而找到持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。

3.? ?所以，外行趨之若鶩，津津樂道的各類經(jīng)典工具或技巧，如看板，安燈等，其實(shí)并不是TPS的“根本大法”。對于真正的TPS信徒而言，象其他工具一樣，這些只是特定情況下的臨時(shí)對策（temporary countermeasures），而不是終極解決方案（final

solution）.

4.? ?正因?yàn)榇?，如何進(jìn)行科學(xué)而系統(tǒng)的改善，在TPS中，就顯得 尤為重要。

識別問題只是第一步。對于要持續(xù)做出有效改變的人們來說，他們必須知道如何改變以及由誰來負(fù)責(zé)做出這些改變。TPS系統(tǒng)中，明確地指導(dǎo)人們?nèi)绾巫龀龈纳疲⒉皇窍Ｍ麄儑?yán)格的從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。 這是為什么這條關(guān)于改善的原則出現(xiàn)在這里。

5.? 關(guān)于這一原則的要求

? ? ? l 任何改善都必須有明確的目標(biāo)。

? ? ? l?任何改善都必須有明確的改善方案。

? ? ? l?改善在盡可能低的組織層次上進(jìn)行。

? ? ? l?任何改善都必須在教練的指導(dǎo)下進(jìn)行。

01

我們是如何改善的

先給大家講一個(gè)我親身經(jīng)歷過的案例。

跟所有推行全員改善，群策群力的公司一樣，當(dāng)時(shí)公司也大力推行員工建議制度，但凡提議者，無論采納與否，皆有稿酬。如經(jīng)評審可以實(shí)施，更以家用電器賞之。

一時(shí)朝野上下，莫不振奮，群情激昂，宏圖大業(yè)，就在眼前。

培訓(xùn)，表格，建議箱，建議分級標(biāo)準(zhǔn)，光榮榜，實(shí)施方案書，評審團(tuán),……

你想到的，沒想到的，都一應(yīng)俱全，應(yīng)有盡有。

待到每月的表彰大會(huì)，那就是蘇寧電器下鄉(xiāng)，人聲鼎沸，歡笑滿堂，電器拿到手軟。

到后來但凡誰家里需要個(gè)電飯煲，電熱壺什么的，大家都不好意思去逛淘寶。

彼此心照不宣“嗨，再等幾天就有了。”

然后大家對每月的評審日不要太期待，甚至比更甚于對發(fā)薪之日的期待。

印象最深的是某日倉庫里有人提議說叉車（電力叉車）的充電樁位置亟需改善。

理由是在大門口有礙觀瞻。

解決方案是移至倉庫里面靠墻角的位置。

提議一出，眾皆深以為然。不日付諸實(shí)施。

然后提議者喜提電壓力鍋一個(gè)。

次月，叉車工皆抱怨。

新位置泊車不易，且繞行數(shù)十米，道多險(xiǎn)阻，諸多不便。

于是又有人睿智的提出—

原來大門口位置充電最為多快好省，經(jīng)濟(jì)實(shí)用。

眾人亦紛紛首肯。

然后叉車折騰一圈，又回來了！

提議者復(fù)得電飯煲一只。

此舉大概歷時(shí)半年，期間送出若干家用電器，也算及時(shí)改善了員工的生活之需。

當(dāng)然，通過持續(xù)的購買家用電器，也有效的促進(jìn)了跟蘇寧電器的友好關(guān)系之外。

除此之外呢？

對公司的正效應(yīng)幾乎沒有。

這不是段子！

同樣的劇情無不時(shí)時(shí)原汁原味的重新上演，只是換了演員，觀眾，場景和地點(diǎn)。

搞員工建議制度的，幾乎莫不如此。

從終點(diǎn)又回到起點(diǎn)，只是現(xiàn)在才發(fā)覺。只是在這歸去來兮的過程中，耽誤的，除了金錢，還有時(shí)間。

所以在理解什么是豐田的改善方法之前，我們先要問自己，

傳統(tǒng)的改善方法為什么行不通？

02

改善的目標(biāo)

這是傳統(tǒng)的改善跟TPS的改善中最大的不一樣。

先別急著拍磚。

前面說的充電樁位置的例子雖然真實(shí)，但可能有些超出大部分人智商的下限。畢竟，這有點(diǎn)侮辱人。

但稍微想一下，我們身邊頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的例子真的不要太多。

同時(shí)很多公司是一朝天子一朝臣，只要帶頭大哥一換，然后所有的一切都推到重來，另起爐灶。

而這些，在實(shí)施TPS的工廠里是不可想象的。

首先，在TPS系統(tǒng)下，人們擁有并分享共同的目標(biāo)（愿景）。

為防止有人抬杠，先說明，這里的共同目標(biāo)不是指多少營業(yè)額，出多少個(gè)新品，提高多少產(chǎn)量之類的具體營運(yùn)目標(biāo)，而是關(guān)于什么是一個(gè)理想的生產(chǎn)系統(tǒng)的理解和認(rèn)識。

在TPS系統(tǒng)下，人們對什么是一個(gè)理想的生產(chǎn)系統(tǒng)具有同樣的常識，。

這個(gè)理念是相當(dāng)普遍的，并且這是理解TPS的根本（關(guān)于這一點(diǎn)，會(huì)在我的下一篇文件中專門闡述）。

關(guān)于理想的生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)，TPS系統(tǒng)中的工人認(rèn)為并不抽象，相反他們在心中有清晰的定義，并集體保持一致。

? ? l? 產(chǎn)品0缺陷（具備所有客戶希望的特征和性能）

? ? l?單件流

? ? l?按需供應(yīng)（拉動(dòng)生產(chǎn)）

? ? l?及時(shí)交付（按節(jié)拍時(shí)間驅(qū)動(dòng)）

? ? l?沒有浪費(fèi)（包括物料，勞動(dòng)力，能量，資源，庫存成本等）

? ? l?生產(chǎn)環(huán)境安全，舒適

所以，在TPS系統(tǒng)下談及的改善，改善目標(biāo)都是瞄準(zhǔn)上述一個(gè)或幾個(gè)方向，不偏不倚。

上下同欲者勝。

當(dāng)所有人幾十年如一日按向同一個(gè)固定的目標(biāo)持續(xù)奮進(jìn)時(shí)，能產(chǎn)生什么樣的效果呢？

想想水滴石穿，繩鋸木斷，和鐵棒磨成針的典故吧。

我們在改善不成功時(shí)，首先需要抿心自問的是—我們什么時(shí)候有過長期，堅(jiān)定不移的目標(biāo)？

其次，目標(biāo)不是期望。

目標(biāo)是人們相信通過明確的改善方法,可以按計(jì)劃達(dá)成的結(jié)果.

而期望，只是一種愿望。

目標(biāo)是基于現(xiàn)實(shí)和理性分析后認(rèn)為需要達(dá)到并確信可以達(dá)到的結(jié)果。

而期望更多的是基于假設(shè)。

兩者帶給人最大的區(qū)別是帶給人們的心理感受。

對于目標(biāo)而言，無論你取得多大進(jìn)展和改善，在到達(dá)目標(biāo)之前，你始終能看到現(xiàn)狀跟目標(biāo)之間的差距和改善的空間。

對于期望而言，只要略有改善，你就會(huì)沾沾自喜，并不清楚進(jìn)一步改善的機(jī)會(huì)。

比如拿注塑車間的換模時(shí)間來說。

如果你現(xiàn)在的換模時(shí)間是15分鐘（這可能已經(jīng)不慢了），而根據(jù)客戶的需求來說，你需要做到5分鐘。

你一頓操作猛如虎，然后現(xiàn)在到了8分鐘。

如果沒有明確的目標(biāo)，你可能已經(jīng)對目前的結(jié)果很滿意了。

畢竟，行百里半九十，再進(jìn)一步，機(jī)器的復(fù)雜性，吊裝的技術(shù)難度，工人的操作能力，設(shè)備的升級成本都可能變成難以逾越的障礙。

但在TPS的系統(tǒng)下，你的教練一定會(huì)持續(xù)的問你各方面的問題，為什么不能做到預(yù)定的目標(biāo)？

注意，你的教練并不是否定你的成績，實(shí)際上他會(huì)高度肯定你從15分鐘減少到8分鐘的努力和成就。

只是在TPS系統(tǒng)的認(rèn)知中，目標(biāo)未達(dá)，就必然有進(jìn)一步改善的空間和機(jī)會(huì)。

03

改善的方案

在TPS的改善中，任何改善都必須有明確的目標(biāo)。

并且，所有的改善都必須按照實(shí)行策劃的改善方案來進(jìn)行。

如果沒有目標(biāo)，我們不知道去往何處。

如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，所謂的目標(biāo)也是耍流氓。

所以在計(jì)劃進(jìn)行改變時(shí)，改善者要通過明確的,清晰的,相互關(guān)聯(lián)的,可驗(yàn)證的模式來實(shí)施他的改善方案。

他們需要清晰的表述他們的目標(biāo)，和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邏輯。

如果你仔細(xì)了解過前三個(gè)原則，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有TPS系統(tǒng)下的活動(dòng)、流程都自帶內(nèi)置式測試系統(tǒng)。

只要有問題，馬上就會(huì)被識別，并發(fā)出信號。

回到我們已經(jīng)提到的換模時(shí)間的改善。

15分鐘換模時(shí)間,通過努力,縮減到8分鐘。

成果顯著，但如果止步于此，則跟TPS差之毫厘，謬之千里。

這里最大的問題并不是現(xiàn)實(shí)的8分鐘跟期望的5分鐘之間的3分鐘的差異。

盡管這3分鐘的差異確實(shí)還是會(huì)導(dǎo)致一些實(shí)際問題，如等待，不能及時(shí)交付，庫存等。

最主要的問題，是你沒有有邏輯的去測試你的改善方案。

當(dāng)將改善目標(biāo)定位5分鐘時(shí)，在當(dāng)時(shí)的邏輯肯定是可以實(shí)現(xiàn)的。

否則那當(dāng)時(shí)定下的目標(biāo)就純粹是過過嘴癮。

或者糊弄一下上司或同僚（當(dāng)然這種事情常有）。

當(dāng)改善動(dòng)作如期完成時(shí)，如結(jié)果如人所愿，那皆大歡喜，證明方向?qū)β罚胧┑昧Α?/p>

當(dāng)改善結(jié)果差強(qiáng)人意時(shí)，這也不是失敗，更談不上丟人。

你需要做的是重新回顧你的方案，從設(shè)計(jì)到執(zhí)行，哪里出現(xiàn)了什么樣的紕漏，從而發(fā)現(xiàn)新的改善機(jī)會(huì)。

這樣，你可以進(jìn)一步讓你的改善向目標(biāo)靠攏。

同時(shí)，你還會(huì)從這些自省的過程中進(jìn)一步改善你的改善過程，提升你的改善能力。

在TPS系統(tǒng)下，在成功的實(shí)現(xiàn)改善目標(biāo)后，也需要做同樣的邏輯測試工作。

怎么就改善成功了呢？

這一點(diǎn)，非常關(guān)鍵。

員工及他們的領(lǐng)導(dǎo)需要意識到他們?nèi)绾巫龀龈纳聘麄內(nèi)〉玫母纳频某晒粯又匾?

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04

誰實(shí)施改善

我在有關(guān)的文章提到過，工廠管理的底層邏輯就是標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化的最大作用我相信就是保持穩(wěn)定和一致性。

但在TPS的理念中，改善需要隨時(shí)，隨地，一直發(fā)生。

Kaizen Is a Way of Life.

豐田是如何同時(shí)保持持續(xù)的穩(wěn)定和持續(xù)的改善呢？

這有很多原因，但其中一條極其重要的原則就是：

讓改善在組織中盡可能低的層級上發(fā)生。

TPS系統(tǒng)中的典型改善方式。

一線工人對他們自己的工作作出改善，他們的主管把控方向并提供協(xié)助。

如果是工人跟他的直接供應(yīng)商（如送料員，上道工序）之間的聯(lián)接有問題，工人跟他的供應(yīng)商一起作出改善，由他們的共同主管把控方向并提供協(xié)助。

當(dāng)改善范圍變得更大，豐田確保改善團(tuán)隊(duì)包括直接受到影響的人，和監(jiān)管這個(gè)流程的人。

當(dāng)改善涉及到高層時(shí)，也保持同樣的流程。

換句話說，如果這些改善，不涉及到你的業(yè)務(wù)范圍或責(zé)任范圍，你是不需要知道的，當(dāng)然學(xué)習(xí)除外。

而當(dāng)這些改善是牽涉到你時(shí)，你需要確保將這些改善控制你的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，不要牽涉到其他人或流程。

以HERMANMILLER美國的椅子組裝工廠為例。

每個(gè)工位的工人思考如何對自身的工作作出改善。

工段Facilitator（協(xié)助者）會(huì)跟工人思考并領(lǐng)導(dǎo)改善這一工段的工作。

線長會(huì)領(lǐng)導(dǎo)對整條生產(chǎn)線做出改善。

主管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)對其負(fù)責(zé)的生產(chǎn)區(qū)域作出改善。

東西區(qū)的工廠經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)對責(zé)任區(qū)域里的整個(gè)生產(chǎn)區(qū)域作出改善。

工廠經(jīng)理卷入的原因并不僅僅是因?yàn)檫@是比較大的改變。

也是因?yàn)樗袪I運(yùn)的責(zé)任來全面觀察從配料到裝配整個(gè)流程。

他需要確保問題解決并在所有適宜的層面上發(fā)生。

簡單來說，TPS中的改善不是唯上的，而是從下至上，無處不在。

初看不扎眼，但假以時(shí)日，步步為營，日日有成，積小勝為大勝。

長期來說，TPS系統(tǒng)下的組織架構(gòu)將按照問題的本質(zhì)和頻次自我轉(zhuǎn)化，逐步適應(yīng)解決問題的需要。

這是因?yàn)閱栴}的本質(zhì)決定了誰應(yīng)該如何解決問題，以及組織該如何設(shè)計(jì)。

因而，不同的組織架構(gòu)反映了他們遭遇到了不同的問題。

但是因?yàn)榻M織架構(gòu)的改變通常發(fā)生在非常低的層級，這通常難以被外人所察覺。

這樣做一個(gè)積極的結(jié)果就是不同的組織架構(gòu)可以在同一個(gè)工廠和平共處，并相得益彰。

同時(shí)，正因?yàn)榻^大部分的改善都是由一線人員作出，所以真正實(shí)施TPS的工廠會(huì)有一個(gè)共識:

員工是公司最重要的資產(chǎn)。

并且，

為提高他們的能力而在知識和技巧方面進(jìn)行投資是完全必要的.

05

在教練的指導(dǎo)下進(jìn)行

在TPS系統(tǒng)里的組織，管理者希望教授給每一個(gè)工人按照科學(xué)的方法來解決問題。

這種領(lǐng)導(dǎo)模式從最低等級的組長到總經(jīng)理都適用.

實(shí)際上,這是一個(gè)從上倒下的串聯(lián)教學(xué)方法,相當(dāng)于工廠經(jīng)理對每一個(gè)員工,進(jìn)行培訓(xùn).

這種模式下，有2個(gè)顯而易見的好處，

首先，能保證學(xué)習(xí)和改善的過程的一致性，方法上從上之下，不會(huì)有理解和執(zhí)行上的偏差。

其次，每個(gè)人都能分享人力資源的成長，教練會(huì)提高培訓(xùn)他人的能力，而通過接觸不同的問題進(jìn)一步提高解決問題的能力，而學(xué)習(xí)者能進(jìn)一步學(xué)習(xí)解決問題的方法。

事實(shí)上，這種方法介入之初，讓學(xué)習(xí)者極為痛苦。

當(dāng)初我的老板兼教練MOREY先生手把手教我豐田解決問題之法時(shí)，那可真是頗費(fèi)周折，歷時(shí)半年有余，才初窺門徑。

當(dāng)然，一旦學(xué)有所獲，收益終生。

多謝先生當(dāng)年教誨！感恩！

所以，讓直線老板來指導(dǎo)下屬如何改善也算是豐田的獨(dú)門秘籍。

畢竟，開始再有不滿，也不至于敢跟老板翻臉。

當(dāng)然，豐田也讓外部的磚家來介入，確保學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量。

為了加強(qiáng)學(xué)習(xí)和改善過程,幾乎每一個(gè)豐田工廠都配置了大量的咨詢?nèi)藛T。

他們的首要任務(wù)和責(zé)任就是幫助高級經(jīng)理們推動(dòng)他們的部門向理想的方向前進(jìn).

這些咨詢師不會(huì)跟你討論這么做的意義（培訓(xùn)課堂上除外），而是討論這件事如何做。

在豐田內(nèi)部，著名的豐田營運(yùn)管理咨詢中心（Operation Management Consulting

Division）就是專門的培訓(xùn)中心,幫助將TPS發(fā)展和傳遞到整個(gè)豐田和豐田的供應(yīng)商.

眾多豐田的頂級高管，都在這個(gè)中心磨煉過他們的技能。并且這種磨煉可不是幾次雞湯似的培訓(xùn)課。

而是很多年的思考和實(shí)踐，并接受教練的指導(dǎo)和監(jiān)督。

在這些磨煉中，豐田的雇員從他們的日常職責(zé)釋放出來，轉(zhuǎn)而領(lǐng)導(dǎo)工廠和供應(yīng)商的改善。

而通過面對各種各樣的困難問題和教導(dǎo)他人進(jìn)行改善，他們自身也獲得長足的進(jìn)步。

而在1992年，豐田在美國創(chuàng)建了Toyota Supplier

Support Center (TSSC)，給北美的廠家提供TPS的培訓(xùn)。

這也給了當(dāng)時(shí)密西根州的家具廠商們?nèi)鏗ERMANMILLER, STEEL CASE再次騰飛的機(jī)會(huì)。

06

這些原則對公司的影響

應(yīng)該有的問題：

TPS強(qiáng)調(diào)持續(xù)的，不間斷的改善，那為什么這些公司沒有處于一個(gè)混亂的情況？

為什么一個(gè)人做出的改變沒有給生產(chǎn)線上的其他人帶來消極的影響？

為什么豐田能夠持續(xù)帶來改變，尤其是當(dāng)他們的營運(yùn)、生產(chǎn)還在全速運(yùn)行的時(shí)候？

換句話說，豐田是如何同時(shí)做到改善和保持穩(wěn)定？

再次強(qiáng)調(diào)，答案就在這些原則里。

所有心照不宣支撐TPS系統(tǒng)的知識都可以歸納到這4個(gè)基本原則中。

這些原則指導(dǎo)設(shè)計(jì)，操作和改善，針對每一個(gè)動(dòng)作，鏈接，和通道，每個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)。

按這些原則設(shè)計(jì)的活動(dòng)，鏈接，流程都包含內(nèi)置的測試以自動(dòng)彰顯問題。

并能對僵化的系統(tǒng)所表現(xiàn)的問題持續(xù)做出反應(yīng)，促使其變得有彈性和適應(yīng)性，從而改變公司的體質(zhì)。

同時(shí)這些原則創(chuàng)造了一個(gè)嵌套的，模塊化的組織。

這種組織遠(yuǎn)勝勝過傳統(tǒng)的俄羅斯套娃組織，因?yàn)槟菢右粋€(gè)永遠(yuǎn)嵌套在另一個(gè)里面。

牽一發(fā)而動(dòng)全身。

而這種嵌套的，模塊化的組織最大的好處是人們能夠在一部分進(jìn)行改變，而不會(huì)給其他部分帶來消極影響。

其他的公司如何按照這些原則來實(shí)施，也能發(fā)現(xiàn)進(jìn)行改變而不必經(jīng)歷糟糕的破壞。

始終相信，如果一個(gè)公司全心全意去掌握并應(yīng)用這些原則，一定會(huì)有一個(gè)更好的機(jī)會(huì)來復(fù)制TPS的DNA，以及他們輝煌的業(yè)績。

4個(gè)原則的英文原文如下（供參考）。

Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence,timing, and outcome.

Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct, and theremust be an unambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.

Rule 3: The pathway for every product and service must be simple anddirect.

Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientificmethod, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in theorganization.