?不是有產(chǎn)品運營這個崗位么？哈哈，每個公司都應該有產(chǎn)品運營崗。開個玩笑～

短期來說（5年以內(nèi)），很多公司里運營和產(chǎn)品兩個崗位一定存在，且因為立場不同帶來的矛盾也會一直存在，解法有如下幾個思路：

從建立情感連接的角度解決。

很多事情，擺到條條框框里，希望用規(guī)則、流程來解決，其實是不現(xiàn)實的。畢竟人不是機器，團隊也不是流水線。協(xié)作當中遇到的矛盾，最架不住“溝通”兩個字。

但怎么建立溝通？有個前提就是創(chuàng)造“同理心”的機會。你總想解決自己的痛點？想把事情做好？對吧。有這個大前提，就先間接地去了解對方：職業(yè)經(jīng)歷、興趣愛好、專業(yè)背景、人際關系（公司里的圈子）等，可能的話，家庭關系，個人故事等也去了解。
接著以謙遜地姿態(tài)向?qū)Ψ秸埥桃恍﹩栴}，場景可以是約吃飯，比如吃個工作餐。有了第一次面對面之后，如果沒有因第一次“約會”就宣告關系破裂，就可以繼續(xù)約談，把自己的訴求、困難、困擾等坦誠地交代。這時候往往能達成一定的互相理解，雖然立場不同，也可以找到共識點。
有了共識點后，日常協(xié)作中注意一個細節(jié)，就是信息的共享。你所了解的工作信息，在數(shù)據(jù)安全的范圍內(nèi)，可以和對方共享，共同探討。尤其是一些雙方都要參與的會議之前，先共享信息，對齊一些認識，能帶來很好的效果。

從組織設計的角度解決。

組織架構和匯報關系，往往能從本質(zhì)上解決一些協(xié)作問題，畢竟屁股決定腦袋，老板決定屁股。比如，公司CEO是運營出身，特別重視運營的需求，那么協(xié)作問題只要通過正確的方式上升，往往解決會對運營同學更利好。反之亦然。
又比如，運營同學隸屬于產(chǎn)品團隊，向產(chǎn)品leader匯報，那么產(chǎn)品同學的話語權就會相對有優(yōu)勢。要讓運營與產(chǎn)品有好的協(xié)作關系，明確有上下級關系，或者隸屬于一個老板，或者有雙實線匯報的機制，也許都是個好辦法。

從績效考核角度解決。

運營與產(chǎn)品共背業(yè)務績效，這可能是最有效的方案。往往運營就是業(yè)務的一部分，產(chǎn)品的績效如果不掛鉤，很容易形成鄙視鏈和不合作的情況，那么最直接的方式就是產(chǎn)品經(jīng)理的績效，直接掛鉤業(yè)務績效。這樣就能更遵照業(yè)務目標做事，注意，是目標，不是完全堆砌運營的需求。好的產(chǎn)品經(jīng)理，往往是能抽象業(yè)務需求，以產(chǎn)品化的方式，更普世且有效地支撐到業(yè)務。

從流程設計角度解決。

舉個栗子，一個產(chǎn)品需求要進入研發(fā)，必須要由運營負責人，產(chǎn)品負責人，研發(fā)負責人共同確定，才可以進行。即流程上確定必須要達成共識，才能進入下一步，否則需求被擱置；實在不能達成一致就上升，有更高層級的決策者來敲定。這樣的流程設計，有助于減少撕逼，壓力傳導給老板。效率是會提升，但老板壓力更大。

從價值觀角度解決。

這一點說起來會比較虛。但是價值觀宣導多，“洗腦”程度厲害的公司，員工格局普遍高，更容易求同存異，共同奮進。這樣來說，解法就來自于優(yōu)秀的HR團隊了。
換個角度，最大的價值觀，就是讓公司活下去，就是業(yè)務前進優(yōu)先。
對于產(chǎn)品、研發(fā)等偏后臺的同學，大概率上聽不到前線的炮火，業(yè)務體感是比運營同學弱的，判斷力很多時候不如運營。如果因為自己狹隘的認知，卡住了運營的需求，對業(yè)務造成損失，這從公司全局來說是非常不經(jīng)濟的。畢竟，做點什么，哪怕錯了，也好于無所作為。

總的來說，個人最為推崇的還是第一條，對溝通，建立同理心，創(chuàng)造感情連接，是最好的方式。