年底了，基于自己負(fù)責(zé)的總體業(yè)績(jī)目標(biāo)沖刺，通過修訂老版本的績(jī)效考核制度，思考這一篇短文，如何才能達(dá)到好的績(jī)效管理考核目的？
在創(chuàng)業(yè)公司，這個(gè)問題不是拋給人事部門的，除了阿里的政委系統(tǒng)能把人事深入到了業(yè)務(wù)層把控以外，很多企業(yè)人事是不懂如何有效的考核激勵(lì)業(yè)務(wù)部門的。
因此，要想基于實(shí)際的行業(yè)類型，公司現(xiàn)實(shí)狀況以及實(shí)際的人才積淀來做一個(gè)接地氣的考核制度，是必定需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人親自參與，甚至最好親自操刀的。
剛好最近做完總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)，本質(zhì)上這是一個(gè)“計(jì)劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-控制”的管理學(xué)模型閉環(huán):
績(jī)效管理的定義
績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
首先，綱舉目張，什么樣子的骨架決定了什么樣子的分工，分工上最好以客戶為中心進(jìn)行組織架構(gòu)的安排。
服務(wù)辦公這個(gè)分散性的行業(yè)按照以客戶為原則進(jìn)行分區(qū)較為合適，圍繞同一批客戶進(jìn)行團(tuán)隊(duì)配置，設(shè)置隊(duì)長(zhǎng)隊(duì)員的主次分工。
當(dāng)然，其他行業(yè)或者崗位也可以考慮按照流水線進(jìn)行的分法，這塊我覺得適合在運(yùn)營(yíng)型流程中，分鏈條的進(jìn)行職能細(xì)化分工，比如客戶服務(wù)或者社群運(yùn)營(yíng)，可以分段進(jìn)行分工。但是辦公招商是一個(gè)綜合性較強(qiáng)有一定決策復(fù)雜性，同時(shí)目標(biāo)性很集中的崗位，需要結(jié)果導(dǎo)向，以客戶為核心目標(biāo)。因此適合團(tuán)隊(duì)配合，因此按區(qū)劃分，設(shè)定團(tuán)隊(duì)制度為主。
同時(shí)，在總部層面配置相關(guān)的職能職責(zé)配合完成戰(zhàn)斗，形成中臺(tái)支持體系是關(guān)鍵。這里就單分析按區(qū)分工的招商管理制度了。
提成激勵(lì)制度
接下來，確定分工后，梳理整個(gè)績(jī)效管理過往，最先形成的績(jī)效管理只有一個(gè)基本的提成制度，這也是多數(shù)樓宇二房東給招聘員工僅有的激勵(lì)政策，我們也同樣。提成是對(duì)銷售型員工最快捷直接的激勵(lì)方式，前文中也介紹過了目前基于實(shí)際需要和我們系統(tǒng)能達(dá)到的數(shù)據(jù)維度，進(jìn)行的任務(wù)指標(biāo)下達(dá)考量。這塊需要一定的穩(wěn)定性，且和市場(chǎng)接軌，不低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，但是也不用高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，因此合理的提成制度是作為費(fèi)控首當(dāng)其沖的考慮。
提成制度中，又涉及諸多基本概念的定義，必須新簽、續(xù)約、擴(kuò)租、換房、減租等等情況的約定，以及對(duì)于不同團(tuán)隊(duì)的線索、成交、帶看等等環(huán)節(jié)的協(xié)作定義，提成公式在不同情況下的計(jì)算，以及結(jié)合額外成本的攤銷，還有加入任務(wù)目標(biāo)績(jī)效達(dá)成的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)來。
團(tuán)隊(duì)紅線制度
樹立起團(tuán)隊(duì)的底線原則，在提成制度具備的情況下，是梳理團(tuán)隊(duì)的底線原則，也就是俗稱的高壓線環(huán)節(jié)，對(duì)公司不允許的私下操作和雷區(qū)進(jìn)行分別的定期和具體指出。同時(shí)，還需要對(duì)不同類型的行為設(shè)置高壓線的處置方式，讓團(tuán)隊(duì)明確自己的底線在哪里兒。
績(jī)效目標(biāo)考核制度
有了前兩項(xiàng)作為基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)績(jī)效考核制度是緊隨其后的。因?yàn)橛辛颂岢傻募?lì)，成員自然有動(dòng)力做事，有了底線自然不怕成員壞事。但是做多做少豐儉由人，不利于公司提高人效，因此讓人均人效不斷提高，至少需要有一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)。如何制定績(jī)效目標(biāo)，是一個(gè)非常重要的考量，這里不贅述，前文有提到過，目前我們是以庫存去化率為主要目標(biāo)，每個(gè)月根據(jù)實(shí)際情況單獨(dú)下達(dá)目標(biāo)。目前看來，分組團(tuán)隊(duì)對(duì)于目標(biāo)的清晰度是比較好的，也對(duì)項(xiàng)目管理的自覺性有了大的提高，同時(shí)，績(jī)效考核完成度與提成多少掛鉤，讓團(tuán)隊(duì)在保障公司目標(biāo)業(yè)績(jī)達(dá)成上有了出提成激勵(lì)以外的壓力動(dòng)力，不斷的被push去實(shí)現(xiàn)公司希望的目標(biāo)，同時(shí)也抬高了人均產(chǎn)出。
職級(jí)梯度設(shè)計(jì)
初期三板斧之后，還不夠。因?yàn)閷?duì)于組織而言，要不斷的新增資產(chǎn)，就得不斷的在提升人效以外，有一套培養(yǎng)人才的機(jī)制。這里面，就包含了人才的梯度建設(shè)，因此，要形成團(tuán)隊(duì)的職級(jí)梯度，包含不同的級(jí)別，與級(jí)別之間的不同能級(jí)，讓團(tuán)隊(duì)有不斷向上的動(dòng)力。我們目前這次新增的梯度就是針對(duì)總監(jiān)和經(jīng)理兩個(gè)職級(jí)，同時(shí)分為了4個(gè)能級(jí)，來讓團(tuán)隊(duì)有進(jìn)一步的職業(yè)生涯目標(biāo)感。
通過這個(gè)階梯職級(jí)，設(shè)定晉升、保級(jí)和降級(jí)淘汰等制度，優(yōu)化完善整個(gè)人才制度，讓人才能夠逐級(jí)引入，培養(yǎng)和被發(fā)現(xiàn)。
能力模型形成
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步定義各職級(jí)和能級(jí)需要具備的業(yè)績(jī)履歷要求，與挖掘定義出的崗位能力要求。這樣，對(duì)于公司的人才模型，形成一定的能力分解要求，讓團(tuán)隊(duì)有了進(jìn)一步的學(xué)習(xí)方向感，也方便公司進(jìn)行人才打分和能力挖掘，慢慢形成人才梯隊(duì)。
這次嘗試的能力模型中，除了技能類能力、也加入了對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同和考核，這一點(diǎn)希望的是經(jīng)常提到的組織中，能力和價(jià)值觀二位模型，價(jià)值觀好能力好的重點(diǎn)培養(yǎng)，價(jià)值觀好能力差的差別培養(yǎng)，能力好價(jià)值觀不好的堅(jiān)決篩掉，能力不好價(jià)值觀不好的堅(jiān)決不要為原則。
人才培養(yǎng)體系
在整個(gè)框架形成的基礎(chǔ)上，對(duì)于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行充分梳理，形成一整個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作的模板，同時(shí)對(duì)于日常使用的法務(wù)模板，系統(tǒng)操作等等進(jìn)行規(guī)范，讓人才的引進(jìn)后有一個(gè)完整的培養(yǎng)和承接作用，能夠得到很好的熟悉和內(nèi)化，充分適應(yīng)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章和層級(jí)，加速融入團(tuán)隊(duì)。
結(jié)合之前的能力模型分類，進(jìn)一步形成人才的培養(yǎng)體系和內(nèi)容，結(jié)合考試星形成完整的培養(yǎng)+反饋系統(tǒng)。
企業(yè)文化和組織文化的營(yíng)造
在以上諸多由“術(shù)”形成的骨架和血肉里面，逐漸的要有“道”，也就是對(duì)于企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組織文化的強(qiáng)調(diào)和形成，不斷形成一股內(nèi)部勢(shì)頭，讓團(tuán)隊(duì)能夠聚神，彼此有照應(yīng)和相信的東西。
復(fù)盤與修正
當(dāng)然，企業(yè)組織是一個(gè)目標(biāo)性導(dǎo)向的有機(jī)體，設(shè)立的機(jī)制是否滿足目標(biāo)，需要隨時(shí)復(fù)盤，修正偏差，補(bǔ)充不足，同時(shí)按照計(jì)劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-控制的標(biāo)準(zhǔn)模型，領(lǐng)導(dǎo)也是很關(guān)鍵，這里面對(duì)于“人”的因素，需要單獨(dú)剖析，建立人力模型，不斷完善合適的企業(yè)文化，培養(yǎng)合適的人才，促進(jìn)和組織有機(jī)的共生，這個(gè)也是非常關(guān)鍵的步驟。
小結(jié)：
在以上這套思路形成的過程中，是一個(gè)不斷試錯(cuò)和吸收的過程。對(duì)于阿里的文化，政委體系的學(xué)習(xí)，對(duì)于人力資源日常的內(nèi)容的學(xué)習(xí)等，結(jié)合自己對(duì)于業(yè)務(wù)的不斷了解和實(shí)踐。我喜歡下面這個(gè)模型來表達(dá)對(duì)于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的理解，組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是圍繞著形成業(yè)務(wù)邏輯、人才邏輯和文化邏輯開展的，甚至我經(jīng)常跟同事說，公司是建立在以會(huì)議體系為主線來維系的基礎(chǔ)上的人的組織，除了看得見和看不見的財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)等，其實(shí)本質(zhì)是人為細(xì)胞組織起來的有機(jī)體，彼此交換的能量和信息都是需要建立足夠好的交換交流機(jī)制來維系。
