什么是用戶(hù)主權(quán)，我們可以從商業(yè)進(jìn)化史上的幾個(gè)小故事來(lái)幫助理解。

在福特做出黑色T型車(chē)的時(shí)代是供不應(yīng)求的時(shí)代，因?yàn)橹按蠹沂球T馬的，所以黑色車(chē)子就賣(mài)得非常好。有一個(gè)非常有錢(qián)的人問(wèn)福特：“這個(gè)車(chē)非常好，我能不能在黑色車(chē)之外選別的顏色？”，結(jié)果福特跟他說(shuō)：“可以，你可以選任何一個(gè)顏色，只要你選的是黑色的。“這是一個(gè)美國(guó)式的幽默，意思是你還要選？產(chǎn)品賣(mài)得這么好，你想選什么？

這是一個(gè)產(chǎn)品為王的時(shí)代，生產(chǎn)者擁有主權(quán)，主要原因是產(chǎn)品稀缺，供不應(yīng)求。

中國(guó)改革開(kāi)放初期各類(lèi)商品供不應(yīng)求，廠(chǎng)家掌握著市場(chǎng)主權(quán)；隨著投資加大，產(chǎn)能開(kāi)始過(guò)剩，而渠道的貨架有限。以圖書(shū)為例，在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前，中國(guó)每年大概有20萬(wàn)部新書(shū)會(huì)出版，加上過(guò)去市面流通的書(shū)，假如說(shuō)有40萬(wàn)山冊(cè)。中國(guó)最大的書(shū)店是北京的西單圖書(shū)大廈，它同時(shí)能擺出的圖書(shū)有4萬(wàn)能冊(cè)。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前，作者或出版社如果希望一本書(shū)賣(mài)得好，他要想方設(shè)法讓自己的書(shū)從這40萬(wàn)冊(cè)書(shū)里脫穎而出，擺進(jìn)西單圖書(shū)大廈里，而且最好擺在圖書(shū)大廈一層出口的地方，過(guò)去都是這樣賣(mài)書(shū)的。這里的書(shū)店實(shí)際上幫了讀者做的第一輪的篩選，由他來(lái)決定那本書(shū)上貨架，擺在什么樣的位置，由于掌握了用戶(hù)的選擇權(quán)，渠道自然為王。

這是一個(gè)渠道為王的時(shí)代，渠道商擁有主權(quán)，主要原因是渠稀缺、貨架稀缺。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨后，由于消滅了信息不對(duì)稱(chēng)，用戶(hù)主權(quán)開(kāi)始回歸。舉三個(gè)例子：

一是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賣(mài)書(shū)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)書(shū)店，陳列一冊(cè)的圖書(shū)的邊際成本已接近于零，理論上所以的書(shū)，無(wú)論是新出版的，還是以前年份的，都是可以陳列在當(dāng)當(dāng)上。而且人們買(mǎi)書(shū)的方式也不同了。買(mǎi)書(shū)的決策會(huì)看銷(xiāo)量、別人的評(píng)論等，這樣選擇權(quán)已經(jīng)完完全全交到的消費(fèi)者手上，真正進(jìn)入了用戶(hù)主權(quán)的時(shí)代。

二是，美國(guó)最大的在線(xiàn)旅游公司叫Priceline，這家公司說(shuō)住宿的價(jià)格怎么能讓酒店來(lái)定呢，應(yīng)該讓用戶(hù)來(lái)定價(jià)，它為此發(fā)明了一種新的商業(yè)模式。比如說(shuō)我今天飛到了紐約，跟朋友一起在曼哈頓吃晚飯。曼哈頓的五星級(jí)酒店假設(shè)是600美元住一晚，我吃飯的時(shí)候拿出手機(jī)打開(kāi)Priceline，出價(jià)200美元住五星級(jí)酒店。這時(shí)酒店估計(jì)不會(huì)搭理你，但是沒(méi)關(guān)系，我一邊吃一邊等。到九點(diǎn)鐘的時(shí)候可能就有酒店搭理我了，如果還是沒(méi)有酒店搭理我，我就繼續(xù)等。等到十點(diǎn)鐘，很多酒店對(duì)于今晚有沒(méi)有空房就比較確定了。衣服的庫(kù)存今天賣(mài)不完可以明后天打折繼續(xù)賣(mài)，酒店的庫(kù)存跟衣服的庫(kù)存不一樣，一旦過(guò)了晚上十二點(diǎn)，房間的庫(kù)存就徹底清零了。所以到晚上十點(diǎn)它基本確定今晚有空房間之后，就有可能接下200美元住一晚的訂單，這至少比房間空在那里要好。這家酒店決定等到晚上十點(diǎn)再接這類(lèi)訂單，旁邊的五星級(jí)酒店就想，我提前兩分鐘接這類(lèi)訂單行不行？這樣一來(lái)，準(zhǔn)備十點(diǎn)接單的酒店就無(wú)單可接了，它就想我到底什么時(shí)間就能確定這個(gè)房間會(huì)是空的？最終它可能九點(diǎn)半就接單了。為了爭(zhēng)奪用戶(hù)，另外還有一家酒店可能九點(diǎn)鐘就接單了。Priceline就這樣讓創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)相互博弈，讓企業(yè)對(duì)用戶(hù)忠誠(chéng)。Priceline從酒店的代理人，變成了用戶(hù)的代言人。它因此取得了巨大的成功，市值737億美元，成為舉足輕重的上市公司。

第三。2008年3月的一天，“馬克斯韋爾之子”樂(lè)隊(duì)的吉他手Dave Caroll和樂(lè)隊(duì)成員乘坐美國(guó)聯(lián)合航空公司航班，從加拿大哈利法克斯前往美國(guó)內(nèi)布拉斯加州。在美國(guó)芝加哥奧黑爾國(guó)際機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，飛機(jī)上一名乘客不經(jīng)意往窗外瞄了一眼，忍不住驚呼：“天哪，他們就這么暴力的處理包裹？！”Caroll 聽(tīng)到后心里一驚，開(kāi)始擔(dān)心起自己托運(yùn)的價(jià)值3500美元的吉他。然后就親眼目睹了演出器材被行李員像“扔鏈球”一樣裝卸。果然，當(dāng)他到達(dá)最終目的地打開(kāi)吉他包裹后，發(fā)現(xiàn)昂貴的吉他已經(jīng)被嚴(yán)重?fù)p壞。為了修好它，Caroll花費(fèi)了1200美元。但他認(rèn)為修理后的吉他已無(wú)法彈奏出以前的音色。然后，Caroll開(kāi)始了漫長(zhǎng)的投訴之旅。首先是芝加哥機(jī)場(chǎng)的工作人員對(duì)他冷臉回應(yīng)并不理不睬；他又先后向美聯(lián)航在芝加哥、紐約、加拿大甚至印度的服務(wù)部門(mén)投訴，輾轉(zhuǎn)許久，結(jié)果“皮球”總是被踢來(lái)踢去，9個(gè)月內(nèi)都沒(méi)有得到任何有效回應(yīng)。極其憤怒以及失望的Caroll決心把糟糕的經(jīng)歷唱出來(lái)發(fā)泄一下，于是寫(xiě)了一首名為《United Breaks Guitars》（美聯(lián)航弄壞了吉他）的歌，歌詞完整講述了他坎坷的投訴歷程，樂(lè)隊(duì)成員友情出鏡，再現(xiàn)事故經(jīng)過(guò)。“我當(dāng)時(shí)就想要把這件事情寫(xiě)成歌曲、制成視頻，然后放到網(wǎng)上去，讓大家知道我的遭遇，甚至不是為了獲得損失賠償?！?009年7月，Caroll把視頻上傳至Youtube，僅僅一天就得到了150,000的點(diǎn)擊，3天后點(diǎn)擊量上升至50萬(wàn)。這下，美聯(lián)航慌了，電話(huà)聯(lián)系他乖乖認(rèn)錯(cuò)，稱(chēng)將改善顧客服務(wù)政策，并全額賠償了他的Taylor名琴?？上В还苊缆?lián)航如何補(bǔ)救公共形象都已經(jīng)為時(shí)已晚。視頻上傳至Youtube 10天后，獲得400萬(wàn)點(diǎn)擊，而美聯(lián)航的股價(jià)下跌10%，相當(dāng)于蒸發(fā)掉了1.8億美元市值。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，提前了連接效率，消滅了生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的距離，用戶(hù)說(shuō)了算、不滿(mǎn)意就用腳投票，終于回到了用戶(hù)主權(quán)時(shí)代。

從生產(chǎn)者主權(quán)，進(jìn)化到渠道商主權(quán)，再進(jìn)化到用戶(hù)主權(quán)，每一輪進(jìn)化都意味著商業(yè)行動(dòng)的革命性變化。

打個(gè)比方。過(guò)去是生產(chǎn)過(guò)剩而貨架不足，渠道企業(yè)替用戶(hù)選擇哪些商品可以上架，可謂是“挾天子以令諸侯‘”，其角色類(lèi)似于“權(quán)臣”?；ヂ?lián)網(wǎng)讓貨架不再稀缺之后，用戶(hù)掌握選擇權(quán)，成為成了的上帝，傳遞價(jià)值企業(yè)要積極轉(zhuǎn)型，成為向創(chuàng)造價(jià)值傳達(dá)“圣旨”的“欽差”，從產(chǎn)品代理人變成用戶(hù)代言人，從“權(quán)臣”變成“欽差”，這是每一個(gè)傳遞價(jià)值型企業(yè)轉(zhuǎn)型所應(yīng)追求的終極目標(biāo)。

用戶(hù)主權(quán)時(shí)代，就要有用戶(hù)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維最要的思維是用戶(hù)思維。