協(xié)作體系的目標(biāo)與建立條件

如果把前文中提到的“規(guī)?；瘎?chuàng)新協(xié)作”進(jìn)一步復(fù)雜化，規(guī)范出不同角色和對(duì)應(yīng)的職責(zé)、能力要求等，就形成了一套協(xié)作體系。

協(xié)作體系被設(shè)計(jì)的目標(biāo)，是讓常態(tài)化協(xié)作發(fā)揮出最大的集體效能。

并不是所有的工作都需要一套規(guī)范的協(xié)作體系，對(duì)它的需求代表了業(yè)務(wù)足夠成熟或形成一定規(guī)模：需要標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)作方式和能力，確使業(yè)務(wù)工作有保證地完成。

所以一個(gè)協(xié)作體系從設(shè)計(jì)目標(biāo)上，就必然需要“對(duì)分工的設(shè)計(jì)”和“對(duì)結(jié)果的保證”。

協(xié)作體系建立的目標(biāo)，就是通過分工保證業(yè)務(wù)執(zhí)行的結(jié)果和協(xié)作效能

而為了解決各角色間相互配合的問題，也需要對(duì)協(xié)作過程進(jìn)行管理。這幾年管理領(lǐng)域上開始強(qiáng)調(diào)“精細(xì)化管理”，其實(shí)就是中國企業(yè)當(dāng)前都普遍具備了完善的職能團(tuán)隊(duì)，需要開始解決各角色間沖突的問題了。

協(xié)作體系成功的標(biāo)準(zhǔn)，就是看是可以靠體系內(nèi)解決問題，還是要頻繁上升到領(lǐng)導(dǎo)決策/外部資源幫助。

協(xié)作體系的復(fù)雜化與進(jìn)化

中國當(dāng)前大規(guī)模協(xié)作領(lǐng)域里，最成熟、最標(biāo)準(zhǔn)化的當(dāng)屬“軟件開發(fā)”，方法論和實(shí)踐也極其全面。（大家可以嘗試將自己日常的實(shí)踐與上面的模型匹配下，看看分別在為哪個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù)。）

我們也能從軟件開發(fā)方法論和實(shí)踐的變化里，找到反映出該領(lǐng)域越來越復(fù)雜的協(xié)作體系，以及逐漸進(jìn)化的證據(jù)。

早期的軟件開發(fā)模式參考了工業(yè)流水線的管理方式，拆分出“需求分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、上線”一節(jié)節(jié)的線性步驟。

這種方式希望通過投入大量精力在規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，以降低后續(xù)分工過程里的管理成本，并保證最終結(jié)果的質(zhì)量。

在一定的階段和特定場景下，該模式可以稱作是頗為成功的協(xié)作體系，尤其是管理上的復(fù)雜度并不高。

然而隨著市場軟件研發(fā)能力的進(jìn)步，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的沖擊，使得業(yè)務(wù)變化對(duì)軟件研發(fā)響應(yīng)的要求也越來越高；這時(shí)，瀑布式開發(fā)依然可以作為軟件管理的協(xié)作體系，但卻很難解決響應(yīng)力要求下帶來的新問題；

當(dāng)協(xié)作過程中需要響應(yīng)變化不可避免時(shí)，過程管理的復(fù)雜性就上升，且不可回避

而隨著分工上復(fù)雜度的進(jìn)一步加深，現(xiàn)在甚至需要對(duì)研發(fā)過程的細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行進(jìn)一步的協(xié)作體系的細(xì)化。

比如現(xiàn)在越來越受重視的“質(zhì)量內(nèi)建”概念，就可以看作是將質(zhì)量管理這部分原本由某一具體角色（如：QA）負(fù)責(zé)的工作，進(jìn)一步拆解，并將具體任務(wù)分配給到研發(fā)協(xié)作各角色身上。

這時(shí)并不見得“瀑布”無法被改造成具備這些能力的協(xié)作體系，但適應(yīng)瀑布式開發(fā)模式的集體，在理念和認(rèn)知上卻難接受這些變化了；所以有時(shí)不需要討論方法論的優(yōu)劣，因?yàn)椴⒉灰姷谜娴挠姓l對(duì)誰錯(cuò)；

當(dāng)環(huán)境變化，導(dǎo)致面臨的問題也隨之變化；應(yīng)運(yùn)而生的新方法必然會(huì)有更多的解釋能力，但同樣要正視舊方法在經(jīng)歷長期改造，對(duì)集體方方面面的適應(yīng)力。（許多時(shí)候?yàn)榱怂茉煺嬲兓内厔?，往往形式上需要?duì)舊勢力全面否定，這時(shí)更需要思考如何繼承舊方式里的價(jià)值。）

協(xié)作體系的承載實(shí)體

在傳統(tǒng)管理方法里，協(xié)作體系靠“流程&機(jī)制、實(shí)踐和組織架構(gòu)”承載；比如前文提到的規(guī)?；瘎?chuàng)新，通常就是通過設(shè)置創(chuàng)新機(jī)制固化“優(yōu)秀實(shí)踐”來完成；這兩年銀行業(yè)又開始風(fēng)風(fēng)火火搞起來的“部落制”，則是通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)保證協(xié)作體系。

而在數(shù)字化程度較高的領(lǐng)域，靠數(shù)字化工具鏈承載協(xié)作體系，可以大幅提升集體效能；比如軟件研發(fā)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，就越需要“Devops工具鏈”進(jìn)行輔助。

這兩種方式本質(zhì)上并沒有優(yōu)劣的差異，但卻因?yàn)檎{(diào)整的成本/難易程度的差別，而讓“數(shù)字化”手段在企業(yè)管理上有更高的靈活性。

就如前文所說，當(dāng)面對(duì)的問題變化時(shí)，協(xié)作體系內(nèi)必然發(fā)生摩擦，也因此需要對(duì)協(xié)作方式進(jìn)行調(diào)整。

傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)此更慣性的方式是，增加/調(diào)整流程，因?yàn)椤傲鞒坦芾怼币呀?jīng)是其保證集體協(xié)作的重要能力。

而問題是，首先每次流程的變化無論是對(duì)時(shí)間還是人力都有極大消耗，成本高企自然頻率下降。

其次，協(xié)作體系落地時(shí)，解決許多協(xié)作沖突并不需要很復(fù)雜的流程設(shè)計(jì)，反而是需要高頻、細(xì)枝末節(jié)的優(yōu)化，流程設(shè)計(jì)太過復(fù)雜反而增加了落地難度與企業(yè)管理成本。

這些問題就是“數(shù)字化工具”更能發(fā)揮作用的方向，通過對(duì)工具的持續(xù)優(yōu)化，而不是增加額外的流程，可以更頻繁和高效地解決問題。

比如我的一個(gè)客戶，團(tuán)隊(duì)在對(duì)開發(fā)過程中各環(huán)節(jié)進(jìn)度對(duì)齊和管理這個(gè)場景，流程要求產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理等角色都寫一份月報(bào)，然后再由項(xiàng)目經(jīng)理將多份周報(bào)內(nèi)容整合通報(bào)。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)需要能提供的數(shù)據(jù)不一樣，在這么小的一個(gè)場景里，就設(shè)計(jì)了多套流程和模版匹配不同需求。

改造了系統(tǒng)后，這些流程要求一下子就放開了，因?yàn)檫@些協(xié)作的沖突，本質(zhì)上源于各角色對(duì)無效工作量加重的反彈，正確的管理手段不是繼續(xù)分化團(tuán)隊(duì)，明確工作應(yīng)該由誰完成，而是直接提供協(xié)作服務(wù)。

用“數(shù)字化工具”承載協(xié)作體系，代表了管理方法的一個(gè)本質(zhì)上的進(jìn)化：用“服務(wù)”的方式減少各角色間協(xié)作的摩擦，而不是通過流程/管理規(guī)范各角色的行為結(jié)果。

從這個(gè)角度去理解互聯(lián)網(wǎng)公司的工作模式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品、運(yùn)營之所以強(qiáng)，并不是因?yàn)榻M織里的人更聰明；

而是整個(gè)組織都依賴數(shù)字化產(chǎn)品和機(jī)制，即使是輔助職能，也圍繞著共同且明確的目標(biāo)工作，能夠異步地、一點(diǎn)點(diǎn)地，通過迭代承載來自不同角色的貢獻(xiàn)，并最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品效能。