這篇保羅·格雷厄姆（ Paul Graham）的經(jīng)典之作，對(duì)身處初創(chuàng)公司的每一個(gè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，可能是一份不錯(cuò)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)行動(dòng)指南。創(chuàng)業(yè)很難效仿前人的成功經(jīng)驗(yàn)，但試著去避開(kāi)前人的錯(cuò)誤，聽(tīng)起來(lái)比一直保持正確要容易許多。
保羅·格雷厄姆是一位著名的程序員，也是非常成功的創(chuàng)投家，創(chuàng)立并管理硅谷著名的創(chuàng)新加速器YC。且是一位才華橫溢的作家）在最近一次演講后的問(wèn)答環(huán)節(jié)中，有人問(wèn)什么會(huì)讓初創(chuàng)企業(yè)失敗。我站著愣了幾秒，意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題有陷阱。這相當(dāng)于問(wèn)如何使創(chuàng)業(yè)公司成功——如果你避免每一個(gè)失敗的原因，你就會(huì)成功——這個(gè)問(wèn)題太大，不能隨口回答。
事后我意識(shí)到，從這個(gè)角度看問(wèn)題可能確實(shí)有用。如果你有一個(gè)清單，列著不應(yīng)該做的事，只需條條加以規(guī)避，便能得到一份成功秘籍。而這種清單在實(shí)踐中可能更有用。意識(shí)到自己在做“不該做的事”，要比滿腦子塞滿“該做的事”更容易。[1]
從某種意義上說(shuō)，只有一個(gè)錯(cuò)誤會(huì)扼殺初創(chuàng)企業(yè)：沒(méi)有做出用戶需要的產(chǎn)品。如果你做了用戶需要的產(chǎn)品，無(wú)論你是否做其他事，你應(yīng)該都會(huì)發(fā)展得不錯(cuò)。相反，如果你沒(méi)做用戶需要的產(chǎn)品，無(wú)論你做了多少其他事，你都無(wú)法存活。
因此，這個(gè)清單列出的18個(gè)錯(cuò)誤，本質(zhì)是它們阻止了初創(chuàng)企業(yè)失敗做出用戶需要的產(chǎn)品。幾乎所有的失敗都與之相關(guān)。
1.單一創(chuàng)始人
你有沒(méi)有注意到，很少有成功的初創(chuàng)企業(yè)失敗是一個(gè)人創(chuàng)立的。即使是你認(rèn)為只有一個(gè)創(chuàng)始人的公司，如甲骨文，通常也會(huì)演變?yōu)槎辔粍?chuàng)始人。這似乎不太可能只是巧合。
只有一個(gè)創(chuàng)始人有什么問(wèn)題呢？首先，這意味著他人的不信任。創(chuàng)始人也許無(wú)法說(shuō)服任何朋友一起創(chuàng)辦公司。這怎么能讓人放心？畢竟他的朋友是最了解他的人。
但是，即使創(chuàng)始人的朋友都錯(cuò)了，即使這家公司潛力無(wú)窮，他仍然處于不利地位。創(chuàng)辦一家初創(chuàng)企業(yè)失敗對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)太難了。即使你可以自己做所有的工作，你也需要同事們一起集思廣益，勸你不要做愚蠢的決定，并在事情出錯(cuò)時(shí)為你打氣。
最后一條可能是最重要的。創(chuàng)業(yè)公司的低谷很少有人能獨(dú)自承受。當(dāng)有多個(gè)創(chuàng)始人時(shí)，“團(tuán)隊(duì)精神”以一種似乎違反守恒定律的方式將他們團(tuán)結(jié)在一起。每個(gè)人都認(rèn)為“我不能讓我的朋友失望”。這是人性最強(qiáng)大的力量之一，而當(dāng)只有一個(gè)創(chuàng)始人時(shí)，這種力量就消失了。
初創(chuàng)企業(yè)失敗在一些地方會(huì)茁壯成長(zhǎng)，在其他地方則不然。硅谷稱霸，波士頓其次，不然就是西雅圖、奧斯汀、丹佛、紐約。除此之外，所剩無(wú)幾。即使在紐約，創(chuàng)業(yè)公司的人均數(shù)量也許只是硅谷的20％。在休斯頓、芝加哥和底特律這樣的城市，基數(shù)太小，無(wú)法衡量。
為什么落差如此之大？原因可能和其他行業(yè)一樣。美國(guó)的第六大時(shí)尚中心是什么？第六大石油中心，或金融、出版機(jī)構(gòu)呢？不管答案是什么，它們都離頂端太遠(yuǎn)了，稱它們?yōu)橹行纳踔量赡軙?huì)誤導(dǎo)公眾。
為什么城市會(huì)成為創(chuàng)業(yè)公司的核心，這是一個(gè)有趣的問(wèn)題，但創(chuàng)業(yè)公司在其中欣欣向榮的原因可能與其他行業(yè)相同：那里有專家。隨之而來(lái)的是更高的標(biāo)準(zhǔn)；人們更支持你所做的事；你想雇用的人想住在那里；支柱產(chǎn)業(yè)在那里；你偶然相遇的人都是同行。
誰(shuí)也不知道這些因素結(jié)合起來(lái)，如何滋養(yǎng)硅谷的初創(chuàng)企業(yè)失敗，卻壓制了底特律的初創(chuàng)企業(yè)，但從每個(gè)城市的人均初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量來(lái)看，事實(shí)顯然如此。
大多數(shù)申請(qǐng)YC的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共性問(wèn)題：選擇不起眼的小規(guī)模市場(chǎng)，希望能避免競(jìng)爭(zhēng)。
如果你觀察小朋友們做運(yùn)動(dòng)，你會(huì)注意到，在達(dá)到一定年齡之前，他們是害怕球的。球靠近他們時(shí)，他們會(huì)本能避開(kāi)。我八歲當(dāng)外場(chǎng)手時(shí)沒(méi)有接過(guò)多少球，因?yàn)槊慨?dāng)有球向我飛來(lái)時(shí)，我都會(huì)閉上眼睛，舉起手套保護(hù)自己，而不是希望接住它。
很多初創(chuàng)公司會(huì)選擇那些位于市場(chǎng)邊緣的項(xiàng)目，這其實(shí)相當(dāng)于我八歲時(shí)面對(duì)飛球的反應(yīng)。如果你做的是好產(chǎn)品，你一定會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以不妨直面這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)你自以為避開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)往往避開(kāi)的是好想法。
我認(rèn)為，這種對(duì)大市場(chǎng)的退縮大多是無(wú)意識(shí)的。人們可能先想到了偉大的想法，但因?yàn)檩^小的想法看起來(lái)更保險(xiǎn)，轉(zhuǎn)而決定去追求它。假如你總是在無(wú)意識(shí)地退縮，那你甚至永遠(yuǎn)沒(méi)法想出偉大的想法。因此，對(duì)策可能是抽離自身、從對(duì)手的角度來(lái)思考：對(duì)別人來(lái)說(shuō)，什么才是好的創(chuàng)業(yè)想法？
我們收到的許多申請(qǐng)是對(duì)模仿一些現(xiàn)有公司。這是一個(gè)創(chuàng)意來(lái)源，但不是最好的——看看成功創(chuàng)業(yè)公司的起源，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們很少是靠模仿其他創(chuàng)業(yè)公司起步的。它們的想法從何而來(lái)？通常是創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)的一些具體的、未解決的問(wèn)題。
我們的創(chuàng)業(yè)公司開(kāi)發(fā)了用于制作網(wǎng)上商店的軟件。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有任何這類軟件，你可以下單的那幾個(gè)網(wǎng)站是由網(wǎng)絡(luò)顧問(wèn)花費(fèi)巨資手把手搭建的。我們知道，如果網(wǎng)上購(gòu)物興起，這些網(wǎng)站就必須用軟件搭，所以我們寫了一些。就這么簡(jiǎn)單。
最好的創(chuàng)業(yè)“問(wèn)題”似乎是那些在個(gè)人層面影響你的。蘋果出現(xiàn)是因?yàn)槭返俜颉の制澞醽喛耍⊿teve Wozniak）想要一臺(tái)電腦，谷歌出現(xiàn)是因?yàn)槔锖椭x爾蓋無(wú)法在網(wǎng)上找到東西，Hotmail 出現(xiàn)是因?yàn)樗_比爾·巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）無(wú)法在工作中收發(fā)電子郵件。
因此，與其苦思冥想怎么復(fù)制 Facebook，再加上一些被 Facebook 忽略的功能，不如從另一個(gè)方向?qū)ふ蚁敕?。不如從公司出發(fā)，回溯到他們解決了什么問(wèn)題，再尋找自己生活中的問(wèn)題，構(gòu)建一家可能解決這些問(wèn)題的公司。[2]
人們?cè)诒г故裁?？你希望世界上有什么?/p>
在某些領(lǐng)域，成功的前提是對(duì)目標(biāo)有一個(gè)愿景，并且無(wú)論你遇到什么挫折都要堅(jiān)持下去。創(chuàng)辦初創(chuàng)企并不適用于此。愿景論適用于像贏奧運(yùn)金牌這樣的事，因?yàn)槟繕?biāo)很明確。創(chuàng)業(yè)公司更像科學(xué)，無(wú)論它通往何處，你只需要向前方去。
因此，不要太執(zhí)著于你最初的計(jì)劃，因?yàn)樗赡苁清e(cuò)誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)最終做的事情都與他們最初的打算不同——往往會(huì)差別大得看起來(lái)不像是同一家公司。你必須做好準(zhǔn)備，在更好的想法到來(lái)時(shí)看到它。而這其中最難的部分往往是拋棄舊想法。
但對(duì)新想法的開(kāi)放性必須恰到好處。每周都換新想法同樣是致命的。是否有某種你可以使用的外部測(cè)試？一種方法是，問(wèn)問(wèn)自己，這些點(diǎn)子是否可以帶來(lái)某種進(jìn)步。如果在一個(gè)新想法中，你能夠調(diào)用以前構(gòu)建的大部分內(nèi)容，那么你可能處于一個(gè)趨同的過(guò)程。而如果你不斷地從頭開(kāi)始，這也是一個(gè)不好的跡象。
幸運(yùn)的是，你可以向他人征求意見(jiàn)：你的用戶。如果你正在考慮轉(zhuǎn)向某個(gè)新方向，而你的用戶似乎對(duì)此很興奮，這可能就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
6.雇用糟糕的工程師
我忘了把這一點(diǎn)列入清單的早期版本，因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)的幾乎所有創(chuàng)始人都是工程師。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)不是嚴(yán)重的問(wèn)題。他們可能不小心雇了一個(gè)能力不足的人，但這不會(huì)殺死公司。在緊要關(guān)頭，他們可以親自上場(chǎng)救急。
但是，當(dāng)我思考是什么在90年代殺死了大多數(shù)電子商務(wù)初創(chuàng)公司時(shí)，答案是糟糕的工程師。很多公司由業(yè)務(wù)人創(chuàng)辦，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作方式就是你有一些聰明的想法，然后雇用工程師來(lái)實(shí)現(xiàn)它。
但這實(shí)際上比聽(tīng)起來(lái)要難得多——事實(shí)上幾乎是不可能的——因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員無(wú)法分辨工程師能力的高低。他們甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸到最好的工程師，因?yàn)檎嬲齼?yōu)秀的人不會(huì)希望自己的工作是幫助商人實(shí)現(xiàn)愿景。
在實(shí)踐中，情況往往是商人選擇了他們認(rèn)為能力最強(qiáng)的工程師（簡(jiǎn)歷上寫著“微軟認(rèn)證開(kāi)發(fā)者”），但這些人并不是。然后他們困惑地發(fā)現(xiàn)，他們的創(chuàng)業(yè)公司就像二戰(zhàn)時(shí)期的轟炸機(jī)一樣蓄力不足，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻像噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)一樣呼嘯而過(guò)。這種初創(chuàng)公司的處境與大公司相同，但卻不具大公司的優(yōu)勢(shì)。
如果你不是一個(gè)工程師，你該如何挑選優(yōu)秀的工程師呢？我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有答案。我原本想說(shuō)你必須找到一個(gè)好的工程師來(lái)幫助你雇人。但是，如果你不能辨別好的工程師，你又怎么能做到這一點(diǎn)呢？
另一個(gè)相關(guān)問(wèn)題（它往往是由糟糕的程序員做的）是選錯(cuò)平臺(tái)。拿泡沫時(shí)期來(lái)說(shuō)，很多初創(chuàng)公司都因?yàn)闆Q定在 Windows 上建立基于服務(wù)器的應(yīng)用程序而自斷生路。Hotmail在被微軟收購(gòu)后仍在 FreeBSD（一種可免費(fèi)使用的 UNIX 操作系統(tǒng)）上運(yùn)行了多年，大概是因?yàn)閃indows無(wú)法承載其負(fù)荷。如果 Hotmail 的創(chuàng)始人選擇使用 Windows，他們就會(huì)陷入困境。
平臺(tái)是一個(gè)模糊的詞。它可以指一個(gè)操作系統(tǒng)、一種編程語(yǔ)言，或建立在一種編程語(yǔ)言之上的“框架”。它就像房子的地基，既向軟件提供支持，又予以限制。
平臺(tái)的可怕之處在于，總有一些在外人看來(lái)是很好的、負(fù)責(zé)任的選擇，然而，就像90年代的Windows一樣，如果你選擇了它們，你就會(huì)被摧毀。Java小程序可能是最顯著的一個(gè)案例。它本該是提供應(yīng)用程序的新方式，然而據(jù)推測(cè)，它殺死了大概100%相信這一點(diǎn)的初創(chuàng)公司。
如何挑選合適的平臺(tái)？通常的方法是雇用優(yōu)秀的工程師，讓他們選擇。但如果你不是工程師，你也可以使用一個(gè)技巧：參觀頂級(jí)的計(jì)算機(jī)科學(xué)部門，看看他們?cè)谘芯恐惺褂檬裁础?/p>
無(wú)論規(guī)模如何，公司在搞定軟件這件事上都很吃力。這是媒介的固有特性；軟件總是有85%的完成率。想要突破這一點(diǎn)并向用戶發(fā)布成果，需要強(qiáng)大的意志力。[3]
初創(chuàng)企業(yè)失敗會(huì)為推遲發(fā)布產(chǎn)品找各種借口。大多數(shù)都相當(dāng)于人們?cè)谌粘Ｉ钪杏脕?lái)拖延的那些借口。有一些事情需要先發(fā)生。也許吧。但是，如果軟件100%完成了，一按按鈕就可以啟動(dòng)，他們還在等嗎？
你應(yīng)該快速發(fā)布的一個(gè)原因是，它會(huì)迫使你真正完成一些量級(jí)的工作。只有產(chǎn)品發(fā)布了才算真正完成；就算你認(rèn)為它的完成度已經(jīng)非常高了，看看發(fā)布前的忙碌吧，這時(shí)你會(huì)意識(shí)到需要做的事還有很多。你需要快速發(fā)布產(chǎn)品的另一個(gè)原因是，只有讓自己的想法觸達(dá)用戶，你才能完全理解它。
另外還有幾個(gè)明顯的問(wèn)題：工作太慢；沒(méi)有真正理解問(wèn)題；害怕不得不與用戶打交道；害怕被評(píng)判；多線工作；過(guò)度的完美主義。幸運(yùn)的是，你可以推自己一把，快速推出產(chǎn)品，對(duì)抗所有這些問(wèn)題。
9.過(guò)早發(fā)布
與過(guò)快發(fā)布產(chǎn)品相比，發(fā)布得太慢的產(chǎn)品殺死初創(chuàng)企業(yè)的可能性要大一百倍，但速度太快也可能是致命的。你的聲譽(yù)可能盡毀于此。早期使用者試用后如果不滿意，他們可能再也不會(huì)回來(lái)了。
那么，產(chǎn)品應(yīng)該至少做到什么程度呢？我們建議初創(chuàng)企業(yè)想想自己打算做什么，先確定一個(gè)核心，它既要有用，又能逐步擴(kuò)展到整個(gè)項(xiàng)目，然后幫你盡快完成任務(wù)。
這也是我（以及許多其他程序員）在編寫軟件時(shí)使用的方法。想一想總體目標(biāo)，然后從寫最小的子集開(kāi)始，做一些有用的事。如果它只是一個(gè)子集，你無(wú)論如何都是要寫的，所以至少不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。但更有可能的是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行一個(gè)有效的子集既有利于提高士氣，又能幫助你更清楚地看到其他人應(yīng)該做什么。
你需要打動(dòng)的早期使用者其實(shí)是相當(dāng)寬容的。他們不期望一個(gè)新推出的產(chǎn)品有多么萬(wàn)能；它只要能發(fā)揮特定作用就好。
在不了解用戶的情況下，你不可能創(chuàng)造出他們喜歡的東西。我在前面提到，最成功的創(chuàng)業(yè)公司似乎都是以試圖解創(chuàng)始人的個(gè)人問(wèn)題開(kāi)始的。這是一條可能成立的規(guī)則：你創(chuàng)造的財(cái)富與你對(duì)問(wèn)題的理解程度成正比，而你最理解的問(wèn)題正是個(gè)人問(wèn)題。[4]
這只是一個(gè)理論。它的反面就不是理論了：如果你在嘗試解決自己不了解的問(wèn)題，那你完蛋了。
然而，令人驚訝的是，許多創(chuàng)始人似乎愿意假設(shè)會(huì)有人想要他們?cè)谧龅漠a(chǎn)品，盡管他們不確定到底是誰(shuí)。創(chuàng)始人想要它嗎？不，他們不是目標(biāo)市場(chǎng)。誰(shuí)是？青少年。對(duì)當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)感興趣的人（這個(gè)陷阱已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了）?；蛘摺吧虡I(yè)”用戶，什么商業(yè)用戶？加油站？電影制片廠？國(guó)防承包商？
你當(dāng)然可以為自己以外的用戶創(chuàng)造一些東西。我們就做到了。但是你應(yīng)該意識(shí)到，你正在步入危險(xiǎn)。你實(shí)際上是在靠?jī)x器飛行，所以你應(yīng)該：1）有意識(shí)地?fù)Q檔，不要以為自己可以像平時(shí)那樣依靠直覺(jué)，2）看看儀器。
在這個(gè)類比中，儀器就是用戶。為他人設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，你必須以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)。你不能再猜測(cè)什么會(huì)有用；你必須找到用戶并評(píng)估他們的反應(yīng)。所以，如果你要為青少年、“商業(yè)”用戶或其他群體做產(chǎn)品，你必須能夠說(shuō)服一些特定的人使用它。如果你做不到，你就走錯(cuò)了路。
11.融資太少
大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)失敗在特定時(shí)候都會(huì)融資。就像應(yīng)該有不止一位創(chuàng)始人一樣，從數(shù)據(jù)上看，這似乎是個(gè)不錯(cuò)的選擇。不過(guò)，你應(yīng)該拿多少錢？
創(chuàng)業(yè)公司的資金是以時(shí)間來(lái)衡量的。在資金用完而不得不停業(yè)前，每一個(gè)沒(méi)有盈利的初創(chuàng)企業(yè)失敗（即幾乎所有初創(chuàng)企業(yè)）都有一段緩沖時(shí)間。有時(shí)這會(huì)被稱為跑道，比如“你的跑道剩多長(zhǎng)？”——這是一個(gè)很好的比喻，因?yàn)樗嵝涯?，錢用完的時(shí)候，你的公司就會(huì)迫降或死亡。
錢太少意味著沒(méi)有足夠的錢來(lái)空降?？战狄馕吨裁矗@取決于具體情況。通常情況下，你必須提升到一個(gè)更高的水平：如果你只有想法，那就做出產(chǎn)品原型；如果你已經(jīng)有原型，那就發(fā)布；如果你已經(jīng)發(fā)布了，就追求高速增長(zhǎng)。這取決于投資者，因?yàn)樵谀阌?，你必須要說(shuō)服他們。
因此，如果你從投資者那里拿錢，你必須拿夠數(shù)以進(jìn)行下一步。[5] 幸運(yùn)的是，你可以控制開(kāi)銷、決定下一步目標(biāo)。我們建議初創(chuàng)企業(yè)在開(kāi)始時(shí)把這兩方面都定得很低：幾乎不花錢，并把你的初始目標(biāo)僅僅定為建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品原型。這會(huì)給你最大的靈活性。
到底是開(kāi)銷太大還是融資太少，通常很難確定。如果你的錢用完了，你可以歸因于其中一個(gè)。為了確定究竟是哪個(gè)，唯一方法是與其他創(chuàng)業(yè)公司比較。如果你融了500萬(wàn)，但錢用完了，那你可能花得太多了。
燒掉太多錢這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)不像以前那樣常見(jiàn)了。創(chuàng)始人們似乎已經(jīng)吸取了教訓(xùn)。另外，創(chuàng)辦一家初創(chuàng)企業(yè)失敗的成本也越來(lái)越低。因此，截至目前，很少有初創(chuàng)企業(yè)失敗花費(fèi)太多。我們所資助的公司中沒(méi)有一家有這種情況。（這不僅僅是因?yàn)槲覀兊耐顿Y額度小，許多公司還在繼續(xù)融資）。
燒錢的典型原因是雇用大量人員。這對(duì)你來(lái)說(shuō)是雙重打擊：除了增加你的成本外，它還會(huì)拖累你——所以那些被消耗掉的錢必須發(fā)揮更久的作用。大多數(shù)黑客都明白為什么會(huì)這樣。弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在《人月神話》（The Mythical Man-Month）中解釋了這一點(diǎn)。
關(guān)于招聘，我們有三個(gè)一般性建議：1）能不招就不招；2）用股權(quán)進(jìn)行支付，而非工資，這不僅僅是為了省錢，也是因?yàn)槟銘?yīng)該招那些決心強(qiáng)到愿意接受股權(quán)的人；3）招要么能寫代碼要么能出去找用戶的人，因?yàn)槟阍谄鸩诫A段只需要瞄準(zhǔn)這兩點(diǎn)。
很明顯，錢太少會(huì)終結(jié)你的公司，但是否存在錢太多的情況？
答案既是肯定的，又是否定的。問(wèn)題不在于錢本身，而在于錢帶來(lái)的東西。正如一位曾作客 YC 的風(fēng)險(xiǎn)投資人所說(shuō)：“一旦你拿了我?guī)装偃f(wàn)美元，每一秒都是錢?！?/p>
如果風(fēng)險(xiǎn)投資公司為你提供資金，他們不會(huì)讓你只是把錢放在銀行里，繼續(xù)像兩個(gè)人一樣靠拉面生活。他們希望這些錢能用于工作。[6]
至少你會(huì)搬到合適的辦公場(chǎng)所，并雇用更多人。氣氛會(huì)因此改變，但不一定會(huì)變得更好。公司中大多數(shù)將是雇員，而不是創(chuàng)始人。他們不會(huì)那么投入；他們需要被告知該做什么；他們會(huì)開(kāi)始辦公室政治。
也許更危險(xiǎn)的是，一旦你拿了很多錢，就越來(lái)越難改變方向。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司銷售東西（To B）。拿到風(fēng)險(xiǎn)投資的錢后，你雇傭了一支銷售隊(duì)伍來(lái)做這件事。如果你意識(shí)到你應(yīng)該面向的是消費(fèi)者（To C），現(xiàn)在會(huì)發(fā)生什么？這是一種完全不同的銷售方式。而現(xiàn)實(shí)情況是，你甚至無(wú)法意識(shí)到這一點(diǎn)。雇員越多，你就越有可能一條道走到黑。
大額投資的另一個(gè)缺點(diǎn)是需要時(shí)間。籌集資金所需的時(shí)間會(huì)隨著金額的增長(zhǎng)而變長(zhǎng)。[7] 當(dāng)金額上升到數(shù)百萬(wàn)美元時(shí)，投資者會(huì)變得非常謹(jǐn)慎。風(fēng)險(xiǎn)投資公司從來(lái)不給確定的答復(fù)；他們只是和你沒(méi)完沒(méi)了地聊。因此，向VC進(jìn)行大額融資所需的時(shí)間，可能比創(chuàng)業(yè)公司本身的工作還要多。你不希望把所有時(shí)間花在和投資者打交道上，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻把時(shí)間花在創(chuàng)造產(chǎn)品上。
我們建議那些還在找風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)始人接受收到的第一個(gè)合理方案。如果你從一家有信譽(yù)的公司收到了估值合理的報(bào)價(jià)，而且沒(méi)有異?？量痰臈l款，那就接受它，然后繼續(xù)發(fā)展公司。[8]誰(shuí)會(huì)在乎你是否能在其他地方得到好出30%的交易？在經(jīng)濟(jì)上，初創(chuàng)企業(yè)是一場(chǎng)孤注一擲的游戲。在投資者中尋找討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)屬于浪費(fèi)時(shí)間。
14.沒(méi)好好管理投資人
作為創(chuàng)始人，你得管理投資人。你不應(yīng)該忽視他們，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)給你帶來(lái)有用的洞見(jiàn)。但你也不應(yīng)該讓他們管理公司，這應(yīng)該是你的工作。如果投資人有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，他們當(dāng)初為什么不自己創(chuàng)業(yè)？
忽視投資人而惹怒他們，可能比向他們屈服更危險(xiǎn)。我們就在這方面犯了錯(cuò)。我們耗費(fèi)了很多精力與投資者爭(zhēng)執(zhí)，而非投入到產(chǎn)品中去。但這比屈服的代價(jià)要小，因?yàn)榍赡軙?huì)毀掉公司。如果創(chuàng)始人知道他們?cè)谧鍪裁?，讓他們把一半的注意力集中在產(chǎn)品上，比讓一頭霧水的投資者全神貫注要好。
你在管理投資者方面的投入程度通常取決于你拿了多少錢。假如你向VC大規(guī)模融資，投資者會(huì)得到很大的控制權(quán)。如果他們?cè)诙聲?huì)中占多數(shù)，他們就是你的老板了。更常見(jiàn)的情況是，創(chuàng)始人和投資者的代表人數(shù)相等，決定性的一票由中立的外部董事投出，投資者所要做的就是說(shuō)服外部董事，他們就能控制公司。
如果事情進(jìn)展順利，應(yīng)該問(wèn)題不大。只要你能看起來(lái)進(jìn)展迅速，大多數(shù)投資者就會(huì)放過(guò)你。但初創(chuàng)企業(yè)并不總是一帆風(fēng)順的。即使是最成功的公司，投資者也會(huì)制造麻煩。最著名的例子之一是蘋果公司，其董事會(huì)在解雇史蒂夫·喬布斯時(shí)犯了一個(gè)幾乎致命的錯(cuò)誤。顯然，即使是谷歌也在早期階段在投資者那兒吃了不少苦頭。
我在一開(kāi)始說(shuō)過(guò)，如果你做出了用戶想要的東西，將來(lái)問(wèn)題不會(huì)太大。你可能已經(jīng)注意到了，我沒(méi)有聊過(guò)正確的商業(yè)模式。這并不是因?yàn)橛恢匾?。我也不是建議創(chuàng)始人創(chuàng)辦無(wú)利可圖的公司，在公司倒閉前賣掉公司。我們讓創(chuàng)始人最初不要擔(dān)心商業(yè)模式的原因是，創(chuàng)造人們想要的東西要難得多。
我不知道為什么創(chuàng)造人們想要的東西那么難。這看似應(yīng)該是簡(jiǎn)單直接的。但從寥寥無(wú)幾做到這點(diǎn)的初創(chuàng)企業(yè)可知，真的不容易。
因?yàn)閯?chuàng)造人們想要的東西比以此盈利難得多，你應(yīng)該把商業(yè)模式留到后面，就像你把一些瑣碎但混亂的功能留到第二個(gè)版本一樣。第一個(gè)版本要解決核心問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)公司的核心問(wèn)題是如何創(chuàng)造財(cái)富（=人們對(duì)某樣?xùn)|西的需求量×想要它的人數(shù)），而不是如何將財(cái)富轉(zhuǎn)化為金錢。
成功的公司會(huì)把用戶放在首位。比如谷歌，他們先讓搜索功能跑起來(lái)，然后才擔(dān)心如何以此盈利。然而，一些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人仍然認(rèn)為，一開(kāi)始就不關(guān)注商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的。他們經(jīng)常受到投資者的鼓勵(lì)，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)來(lái)自于那些可塑性較差的行業(yè)。
不思考商業(yè)模式確實(shí)是不負(fù)責(zé)任的。但不關(guān)注產(chǎn)品要比不思考商業(yè)模式嚴(yán)重十倍。
幾乎所有的程序員都愿意把時(shí)間花在寫代碼上，讓別人負(fù)責(zé)用代碼生錢的雜事。而且不僅僅是懶人會(huì)這么想，拉里和謝爾蓋一開(kāi)始顯然也是這么想的。在開(kāi)發(fā)出新搜索算法后，他們最初其實(shí)嘗試把它賣給其他公司。
開(kāi)公司？咦。大多數(shù)黑客寧愿只停留在想法階段。但正如拉里和謝爾蓋所發(fā)現(xiàn)的那樣，想法并沒(méi)有多少市場(chǎng)。沒(méi)有人相信想法，除非你把它體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并用它來(lái)發(fā)展用戶群。然后用戶才會(huì)大掏腰包。
也許這將會(huì)改變，但我不認(rèn)為會(huì)有多大的變化。沒(méi)有什么比用戶更能說(shuō)服收購(gòu)者的了。這不只關(guān)乎降低風(fēng)險(xiǎn)，畢竟收購(gòu)者也是人，他們很難僅僅因?yàn)橹巧叹徒o一群年輕人數(shù)百萬(wàn)美元。當(dāng)想法在一個(gè)擁有大量用戶的公司中落地時(shí)，他們可以告訴自己，他們購(gòu)買的是用戶，而不是智商，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)更容易接受。[9]
如果你要吸引用戶，你可能得從電腦前站起來(lái)，去找一些用戶了。這不是什么愉快的工作，但如果你能去做，你的成功幾率會(huì)更大。在2005年夏天我們資助的第一批創(chuàng)業(yè)公司中，大多數(shù)創(chuàng)始人把所有時(shí)間都花在了搭建應(yīng)用程序上。但有個(gè)人把一半時(shí)間用在了和手機(jī)公司的高管交談、試圖達(dá)成交易上。對(duì)于一個(gè)黑客來(lái)說(shuō)，你能想象有什么比這更痛苦的嗎？[10] 但它得到了回報(bào)，因?yàn)檫@家初創(chuàng)公司的成功比其他公司高出了一個(gè)量級(jí)。
如果你想建立一家創(chuàng)業(yè)公司，你必須面對(duì)這個(gè)事實(shí)：你不能只是黑客。至少得有一個(gè)黑客要花些時(shí)間處理商業(yè)化事宜。
17.創(chuàng)始人不和
這一問(wèn)題出乎意料的普遍。在我們資助的初創(chuàng)企業(yè)中，約有20%的企業(yè)中有創(chuàng)始人離職。這種情況經(jīng)常發(fā)生，所以我們已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了對(duì)兌現(xiàn)股份的態(tài)度。我們不強(qiáng)制要求這一點(diǎn)，但建議創(chuàng)始人兌現(xiàn)股份，以便將來(lái)能有序退出。
不過(guò)，創(chuàng)始人離開(kāi)并不一定會(huì)扼殺創(chuàng)業(yè)公司。很多成功的初創(chuàng)企業(yè)都發(fā)生過(guò)這種情況。[11] 幸運(yùn)的是，離開(kāi)的通常是最不堅(jiān)定的創(chuàng)始人。如果有三個(gè)創(chuàng)始人，其中一個(gè)不溫不火的人離開(kāi)了，那也沒(méi)什么大不了。如果只有兩個(gè)人，但其中一個(gè)離開(kāi)了，或者一個(gè)具有關(guān)鍵技術(shù)能力的人離開(kāi)了，那就真成問(wèn)題了。但即便如此，也有辦法活下來(lái)。Blogger 網(wǎng)當(dāng)初只剩下一個(gè)人，但他們又重新振作起來(lái)了。
如果在挑選聯(lián)合創(chuàng)始人時(shí)更謹(jǐn)慎，我見(jiàn)過(guò)的大量糾紛其實(shí)都可以避免。大多數(shù)糾紛不是客觀情況導(dǎo)致的，而是人。這意味著它們是不可避免的。而大多數(shù)經(jīng)歷過(guò)這種糾紛的創(chuàng)始人在創(chuàng)辦公司時(shí)可能會(huì)有疑慮，但他們選擇壓制這種疑慮。不要壓制疑慮。在公司成立之前解決問(wèn)題要比成立之后容易得多。
因此，不要因?yàn)椴幌霋仐壥矣讯屗尤牍?。不要因?yàn)槟悴幌矚g的人有你需要的一些技能，你擔(dān)心找不到其他有同樣技能的人，而和不喜歡的人一起開(kāi)公司。人是創(chuàng)業(yè)公司最重要的部分，所以不要在這方面妥協(xié)。
我們耳熟能詳?shù)哪切┦〕鮿?chuàng)企業(yè)往往以壯觀的方式落幕。它們實(shí)際上是失敗企業(yè)中精英的那批。最常見(jiàn)的不是那些犯了大錯(cuò)的公司，而是那些沒(méi)有做什么的公司——我們甚至從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的公司。因?yàn)檫@些項(xiàng)目是幾個(gè)人在做日常工作時(shí)開(kāi)始的，但因?yàn)闆](méi)有什么進(jìn)展就被放棄了。
從數(shù)據(jù)看，如果你想避免失敗，似乎最重要的選擇是辭去日常工作。大多數(shù)失敗的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人都沒(méi)有辭去日常工作，而大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人則辭去了日常工作。如果創(chuàng)業(yè)失敗是一種疾病，疾控中心就會(huì)發(fā)布公告，警告人們遠(yuǎn)離日常工作。
這是否意味著你應(yīng)該放棄你的日常工作？不一定。我猜測(cè)，許多即將成為創(chuàng)始人的人可能還沒(méi)有創(chuàng)辦公司的那種決心，而且他們自己知道這一點(diǎn)。他們之所以不在創(chuàng)業(yè)公司上投入更多的時(shí)間，是因?yàn)樗麄冎肋@是一項(xiàng)糟糕的投資。[12]
我還猜測(cè)，有一些人，如果大膽一些選擇全職創(chuàng)業(yè)，是可以成功的，但他們沒(méi)有這樣做。我不知道這個(gè)群體有多大，但如果贏家/邊緣人/無(wú)望者的分布與你的預(yù)期相差無(wú)幾，那么本可以成功的人可能比已經(jīng)成功的人多一個(gè)數(shù)量級(jí)。[13]
如果這是真的，大多數(shù)本可以成功的初創(chuàng)企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)閯?chuàng)始人沒(méi)有全力以赴。這當(dāng)然與我在外界看到的情況大體一致。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗是因?yàn)樗麄儧](méi)有做出人們想要的東西，而沒(méi)有做出人們想要的東西主要是因?yàn)樗麄儾粔蚺Α?/p>
換句話說(shuō)，創(chuàng)辦初創(chuàng)企業(yè)就像其他事情一樣。你可能犯的最大錯(cuò)誤是不夠努力。如果成功有秘訣，那就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。
注釋：
[1] 這個(gè)失敗原因清單并不完整，其中只包含了可控因素。也存在不可控因素，特別是無(wú)能和壞運(yùn)氣。
[2] 諷刺的是，可能行之有效的Facebook改編版是專為大學(xué)生設(shè)立的版本。
[3] 史蒂夫·喬布斯說(shuō)過(guò)“真正的藝術(shù)家能將產(chǎn)品上市”，試圖以此激勵(lì)人們。這句話說(shuō)得不錯(cuò)，但可惜并不正確。許多著名的藝術(shù)作品都是未完成的。在有硬性期限的領(lǐng)域，如建筑和電影制作，這句話沒(méi)問(wèn)題，但即使如此，人們也傾向于反復(fù)調(diào)整作品，直到作品從手中被拽走。
[4] 可能還有第二個(gè)因素：創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人往往處于技術(shù)前沿，所以他們面臨的問(wèn)題可能特別有價(jià)值。
[5] 你應(yīng)該拿得比預(yù)期多，也許多出50%到100%，因?yàn)檐浖木帉憰r(shí)間和交易的完成時(shí)間比你預(yù)期的要長(zhǎng)。
[6] 人們有時(shí)稱我們?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)投資人，我想說(shuō)我們不是。風(fēng)險(xiǎn)投資公司是用別人的大量資金進(jìn)行投資，而我們是投資自己的少量資金，就像天使投資人一樣。
[7] 當(dāng)然不是線性的，否則融到500萬(wàn)美元要花很長(zhǎng)時(shí)間。在實(shí)踐中，它只是讓人感覺(jué)要花很長(zhǎng)時(shí)間。但如果你把風(fēng)險(xiǎn)投資人不投資的情況包括在內(nèi)，看中位數(shù)的話，真的要花上很長(zhǎng)時(shí)間。追逐大額融資的危險(xiǎn)不僅在于它們需要很長(zhǎng)的時(shí)間，這還是最好的情況。真正的危險(xiǎn)是竹籃打水一場(chǎng)空。
[8] 有些風(fēng)投公司會(huì)刻意降低估值，看你是否有膽量要更多。風(fēng)投公司玩這種游戲沒(méi)什么意思，但有些確實(shí)會(huì)這樣。如果你遇到了這種情況，你應(yīng)該爭(zhēng)取提高一些估值。
[9] 假設(shè)YouTube的創(chuàng)始人在2005年去找谷歌，告訴他們“谷歌視頻的設(shè)計(jì)很糟糕。給我們1000萬(wàn)美元，我們會(huì)指出你犯的所有錯(cuò)誤”。他們會(huì)被打發(fā)走。18個(gè)月后，谷歌為此支付了16億美元，部分原因是他們可以告訴自己，他們買的是一種現(xiàn)象，或一個(gè)社區(qū)，或一些類似的模糊的東西。我并不是想對(duì)谷歌苛刻。他們當(dāng)初超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，畢竟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在可能已經(jīng)完全錯(cuò)過(guò)了視頻的機(jī)會(huì)。
[10] 沒(méi)錯(cuò)，其實(shí)是和政府打交道。但電話公司也不容忽視。
[11] 這種情況比大多數(shù)人意識(shí)到的普遍得多，因?yàn)楣静粫?huì)宣傳這種事。你知道蘋果公司最初有三個(gè)創(chuàng)始人嗎？
[12] 我不是在詆毀這些人。我自己沒(méi)有這種決心。從Viaweb開(kāi)始，我兩次差點(diǎn)創(chuàng)業(yè)，但兩次我都放棄了，因?yàn)槲乙庾R(shí)到，除非受貧窮所迫，我實(shí)在不愿意忍受創(chuàng)業(yè)的壓力。
[13] 那么，你怎么知道自己是屬于應(yīng)該辭去日常工作的那一類人，還是屬于不應(yīng)該辭去工作的那一類人？這很難自己判斷，你應(yīng)該尋求外部建議，而這正是我們?cè)赮C所做的事。我們認(rèn)為自己是投資者，但從另一個(gè)方向看，YC也充當(dāng)著顧問(wèn)的角色，為你解答是否應(yīng)該辭去日常工作。我們可能受到了誤會(huì)，而且毫無(wú)疑問(wèn)這誤會(huì)經(jīng)常發(fā)生，但我們確實(shí)會(huì)把錢押在這個(gè)問(wèn)題的結(jié)論上。
原文鏈接：專家指南｜YC創(chuàng)始人忠告的18 個(gè)會(huì)殺死初創(chuàng)公司的錯(cuò)誤
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