? ? ? ? 以色列的物理學(xué)家和企業(yè)管理大師高德拉特的第一本企業(yè)管理作品《目標(biāo)》以一個(gè)嶄新和大膽的形式---小說(shuō)作為表達(dá)方法闡述了制約法，利用峰回路轉(zhuǎn)和跌宕起伏的情節(jié)真實(shí)而又親切地展示了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困惑。本書(shū)通過(guò)提問(wèn)式方式，思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。給人以極其有效和最有趣味的學(xué)習(xí)方法。下面就讓我們回顧一下這個(gè)精彩而又生動(dòng)的故事吧：
? ? ? ? 故事以“晴天霹靂”為引子開(kāi)始，急單41427號(hào)無(wú)法按時(shí)出貨，原因是某個(gè)組件中的某個(gè)零件還沒(méi)有經(jīng)過(guò)加工處理，因此目前缺貨。沒(méi)有這個(gè)零件就沒(méi)有辦法裝配，也就沒(méi)有辦法出貨。而加工該零件的機(jī)器只有一臺(tái)數(shù)控機(jī)床NCX-10，且會(huì)操作該機(jī)器的熟練工人也只有一個(gè)---剛剛佛袖而去的東尼。事業(yè)部副總裁皮區(qū)對(duì)廠長(zhǎng)羅哥說(shuō)：“你只剩三個(gè)月來(lái)讓這座工廠轉(zhuǎn)虧為盈?！绷_哥該怎么辦呢？在回家的路上，羅哥看到一塊巨大的廣告牌“把我買(mǎi)下來(lái)”，那個(gè)白靈頓獨(dú)一無(wú)二的十四層的高層辦公大廈曾經(jīng)是九工業(yè)城重獲新生的表征，現(xiàn)在上面豎立了一個(gè)巨大的招牌:“把我買(mǎi)下來(lái)！”，原來(lái)用友這家工廠的公司南遷了，就出現(xiàn)了這個(gè)恐龍遺骸，同時(shí)使兩千名失業(yè)人員流失街頭。幾經(jīng)波折，數(shù)控機(jī)床終于開(kāi)始工作了，所有的技術(shù)服務(wù)人員把機(jī)器修理好。直到晚班，大家還在為該訂單趕工。終于在晚間11點(diǎn)完成生產(chǎn)，出貨。公司為完成這批貨付出的慘痛代價(jià)是：損失了一名優(yōu)秀的機(jī)械師傅，修理NCX-10的費(fèi)用，人員加班費(fèi)用。皮區(qū)召開(kāi)會(huì)議，工廠上下人人自危，他介紹了事業(yè)部第一季的營(yíng)運(yùn)績(jī)效有多差，要求發(fā)動(dòng)提升生產(chǎn)力的運(yùn)動(dòng)，為每個(gè)工廠設(shè)定目標(biāo)，許下承諾。業(yè)績(jī)下降22%，原材料成本增加了，效率落后了12%....
? ? ? 很多人都錯(cuò)誤的認(rèn)為機(jī)器人可以提高生產(chǎn)力，直到羅哥在機(jī)場(chǎng)邂逅了物理學(xué)家鐘納后才認(rèn)真思考他提出的一系列的問(wèn)題，機(jī)器人真的可以成為美國(guó)生產(chǎn)力危機(jī)的解決方案，鐘納問(wèn)：“機(jī)器人真的提高了你們的生產(chǎn)力嗎？工廠每天能多完成一個(gè)產(chǎn)品嗎？你裁員了嗎？存貨降低了嗎？”回答“NO”。生產(chǎn)力是什么？是把一個(gè)公司帶向目標(biāo)的行動(dòng)，每個(gè)能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)。每個(gè)不能讓公司接近目標(biāo)的行動(dòng)都沒(méi)有生產(chǎn)力。那么目標(biāo)又是什么呢？目標(biāo)只有一個(gè)，是“提高效率？生產(chǎn)出產(chǎn)品？權(quán)力？市場(chǎng)占有率？”中的哪一個(gè)呢？鐘納是不會(huì)給出答案的，讓羅哥自己去尋找答案。目標(biāo)是什么？采購(gòu)上達(dá)到成本效益很重要，但若是存放低成本買(mǎi)來(lái)的所有零件也不是工廠存在的理由呀，反而會(huì)把數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的資金套牢在這批以絕佳價(jià)格買(mǎi)來(lái)的材料上。提供就業(yè)機(jī)會(huì)也不能當(dāng)成是公司的目標(biāo)。蓋工廠是為了生產(chǎn)產(chǎn)品，但鐘納說(shuō)這也不是目標(biāo)，那么質(zhì)量是不是呢？勞斯萊斯公司瀕臨破產(chǎn)，說(shuō)明單單質(zhì)量也不可能成為目標(biāo)。那么質(zhì)量和效率兩者加起來(lái)呢？有效率地產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品就一定是我們的目標(biāo)。大眾汽車(chē)公司不再制造金龜車(chē)，道格拉斯公司不再制造DC-3型客機(jī)又是為什么呢？技術(shù)是制造業(yè)的真正目標(biāo)？大多企業(yè)的組織架構(gòu)上研發(fā)部總是屈居一旁？技術(shù)+質(zhì)量+效率？我們有價(jià)值2000萬(wàn)美元的制成品存貨，全部是以最新技術(shù)、高效率生產(chǎn)出來(lái)的高質(zhì)量的產(chǎn)品，現(xiàn)在全部躺在紙盒里，連同保證卡一起被密封住，等著有人把它買(mǎi)走。銷(xiāo)售應(yīng)該是目標(biāo)吧？那為什么市場(chǎng)占有率不是目標(biāo)，你可以占有市場(chǎng)，但是你若不賺錢(qián)，誰(shuí)踩你？錢(qián)，才是目標(biāo)，賺錢(qián)才是制造業(yè)的目標(biāo)。答案終于有了。
? ? ? 那么工廠到底賺不賺錢(qián)？我們?cè)趺粗拦S有沒(méi)有賺錢(qián)呢? 賺錢(qián)的指標(biāo)是什么？?jī)衾麧?rùn)，投資回報(bào)率，現(xiàn)金流量。十幾年來(lái)羅哥把大把的光陰投注在優(yōu)尼公司，他希望投資得到回報(bào)。在未來(lái)的三個(gè)月中，盡一切努力來(lái)挽救工廠。首先得找出賺錢(qián)的三大指標(biāo)是：有效產(chǎn)出、存貨與營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。有效產(chǎn)出是整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度，存貨是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢(qián)，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)。三項(xiàng)指標(biāo)都包含“金錢(qián)”兩個(gè)字，有效產(chǎn)出是我們收進(jìn)來(lái)的錢(qián)，存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢(qián)，而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生，我們必須付出去的錢(qián)。
? ? ? ? 我們?cè)?jīng)有一種錯(cuò)誤的做法，那就是為了給機(jī)器人更多的事做，我們分派了更多的材料，結(jié)果就增加了庫(kù)存，也提高了成本，額外增加了倉(cāng)庫(kù)營(yíng)運(yùn)成本。市場(chǎng)需要你們制造的東西，而在公司里，你擁有這么多的資源，每一種資源都有這么多的產(chǎn)能，可以滿足那些需求。平衡的工廠就是每一個(gè)資源的產(chǎn)能都和市場(chǎng)需求達(dá)到完全的均衡。每個(gè)工廠都存在兩個(gè)現(xiàn)象：依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。前者是指一個(gè)事件如作業(yè)程序或一系列的事件必須等待其他事件發(fā)生之后才能發(fā)生，也就是必須依賴(lài)于前一個(gè)事件發(fā)生之后，接下來(lái)的事件才會(huì)依序發(fā)生。后者是指依靠統(tǒng)計(jì)才能得到的信息。
? ? ? ? 為了挽救整個(gè)工廠，羅哥在未來(lái)的幾個(gè)月，必須把所有時(shí)間都投進(jìn)去。但今天他必須實(shí)現(xiàn)他對(duì)兒子大衛(wèi)的承諾，陪他去遠(yuǎn)足?；囊疤诫U(xiǎn)的啟示，朗尼走得最快，被安排走在隊(duì)伍最前面，大衛(wèi)第二，賀比倒數(shù)第二，羅哥最后。除了朗尼外，我們的速度都完全要由隊(duì)伍中在我們前面的那個(gè)人的速度來(lái)決定。每個(gè)人走路的速度有它的極限，其他人也一樣。然而羅哥要走多慢就能走多慢，不會(huì)受到任何限制，其他人也一樣。而且羅哥想停就停，但是只要任何人停下來(lái)不走，隊(duì)伍就又無(wú)止境地拉長(zhǎng)了。所有實(shí)際發(fā)生的狀況不是各種不同的速度相互抵消，而是統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的“累積”，而且大半時(shí)候是“慢”的累積—因?yàn)橐来娑认拗屏税l(fā)生更大波動(dòng)的機(jī)會(huì)。這就可以知道為什么隊(duì)伍會(huì)拉長(zhǎng)了。如果要縮短隊(duì)伍，唯有要每個(gè)人都走得比朗尼的平均速度快一點(diǎn)。每個(gè)人需要彌補(bǔ)的差距有多大，完全要看我們是在隊(duì)伍的哪個(gè)位置而定。排在第二的大衛(wèi)只需要彌補(bǔ)他和朗尼的平均速度之間的累積差距，但是對(duì)賀比而言，要防止整支隊(duì)伍拉長(zhǎng)，他除了必須彌補(bǔ)自己的波動(dòng)外，還有加上前面那些孩子的距離波動(dòng)。而羅哥走在隊(duì)伍的最后面，如果要縮短隊(duì)伍，必須有一段距離走得比平均速度快，而這段距離恰好就等于所有男孩拉大的差距。羅哥是整個(gè)流程的最后一關(guān)，唯有當(dāng)羅哥走過(guò)小徑時(shí)，產(chǎn)品才算“賣(mài)出”，而這才是我們有效的產(chǎn)出---有效的產(chǎn)出不是朗尼走過(guò)小徑的速度，而是羅哥走過(guò)小徑的速度。朗尼和羅哥之間的距離就是存貨，這群男孩走路時(shí)消耗的精力就是把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。每次加快速度追上隊(duì)伍的時(shí)候，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用就會(huì)增加，因?yàn)槲覀兒馁M(fèi)了比平常更多的精力。來(lái)玩一個(gè)火柴游戲吧，類(lèi)似于生產(chǎn)流程的描述，在這個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出就是火柴從最后一個(gè)碗移出的速率。存貨則是任一時(shí)間內(nèi)，留在所有碗中的火柴總數(shù)。骰子的最高點(diǎn)數(shù)6就代表了每一種資源（碗）的最大產(chǎn)能，依序排列的碗就代表了依存關(guān)系，也就是生產(chǎn)流程的各個(gè)工序。每個(gè)工序的產(chǎn)能都一樣，但是實(shí)際的生產(chǎn)量卻會(huì)有所變動(dòng)。羅哥后來(lái)讓賀比走在最前頭，因?yàn)橹挥姓麄€(gè)隊(duì)伍到達(dá)了，才算是有效地產(chǎn)出。后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)了賀比走得慢的原因是背包太沉了，于是把包里的東西分給大家分擔(dān)一部分后速度明顯地加快了許多，行進(jìn)的速度是原先的兩倍，而且大家仍然緊靠在一起，沒(méi)有分散。存貨下降了，有效產(chǎn)出直線上升。而解決存貨的主要方法就是尋找生產(chǎn)瓶頸，我們不應(yīng)該在產(chǎn)能和需求之間求平衡，而是應(yīng)該在工廠中的流量與市場(chǎng)需求之間求取平衡。我們要平衡的是流量，而不是產(chǎn)能。一般要求通過(guò)瓶頸的流量要小于等于市場(chǎng)需求，這樣如果市場(chǎng)需求下降的話，不至于工廠馬上賠錢(qián)。最常短缺的零件可能就是通過(guò)瓶頸的零件，NCX-10數(shù)控機(jī)床就相當(dāng)于賀比一號(hào)。熱處理部門(mén)則是賀比二號(hào)，軟化因?yàn)榧庸ぬ幚矶兊氖謭?jiān)硬而又易碎的金屬，以便再進(jìn)行更多的機(jī)械加工處理。鐘納在巡查工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)正常生產(chǎn)的時(shí)間瓶頸一號(hào)機(jī)器不在運(yùn)作，原因是操作工有10分鐘的休息。機(jī)器每個(gè)月工作時(shí)間是585小時(shí)，不能夠滿足需求量。鐘納建議使用舊設(shè)備來(lái)補(bǔ)充產(chǎn)能。同時(shí)他發(fā)現(xiàn)質(zhì)量檢驗(yàn)在瓶頸之后是不合理的，應(yīng)該在零件到達(dá)瓶頸之前進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)，因?yàn)樽尣缓细癞a(chǎn)品流入瓶頸工序等于就是損失了瓶頸的生產(chǎn)時(shí)間，也代表?yè)p失了有效產(chǎn)出。我們單純計(jì)算NCX-10 每小時(shí)的運(yùn)作成本是32.5美元，熱處理是21美元這種方法是不正確的。因?yàn)楣S的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能，瓶頸的每小時(shí)生產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的生產(chǎn)量。所以瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一小時(shí)。假設(shè)每個(gè)月的總營(yíng)運(yùn)成本是160萬(wàn)美元，NCX-10 每月的生產(chǎn)時(shí)間是585小時(shí)，那么整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)每小時(shí)的成本是2735美元，而不是幾十美元。應(yīng)該讓瓶頸指造出對(duì)“今天”的有效產(chǎn)出有所貢獻(xiàn)的零件，而不是幾個(gè)月后才用得著的零件。另一個(gè)辦法是把部分工作交給非瓶頸的生產(chǎn)資源。有沒(méi)有其他機(jī)器可以進(jìn)行同樣的工序？或者其他外包商擁有相同的設(shè)備，來(lái)減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)。我們?cè)谔幚碛馄谟唵蔚臅r(shí)候就應(yīng)該排在優(yōu)先次序的第一位。通常用紅色標(biāo)簽的物料來(lái)表示都必須經(jīng)由瓶頸來(lái)處理的物料，需要立即去處理。綠色表示不需要經(jīng)過(guò)瓶頸的在制品。如果兩批貨都有紅色標(biāo)簽，先做號(hào)碼數(shù)小的零件。為了增加產(chǎn)能，老古董再度披掛上陣，利用舊機(jī)器增加有效產(chǎn)出。為了提高熱處理效率，拼單加工，把要求熱處理的溫度相同產(chǎn)品合并放入進(jìn)行熱處理，充分利用鍋爐容量。
? ? ? ? 記住一點(diǎn)：忙碌，不代表有效率。工廠后來(lái)銑床成為新瓶頸的原因就是為了讓非瓶頸資源一直有活干。每個(gè)人都忙碌不堪的工廠是非常沒(méi)有效率的工廠。非瓶頸資源有多余的產(chǎn)能，但滿足需求的速度是由瓶頸資源決定的。啟動(dòng)資源并不等于有效利用資源，啟動(dòng)就像按下按鈕，啟動(dòng)非瓶頸資源直到把它發(fā)揮到極致是愚不可及的做法。非瓶頸資源的利用程度不是由生產(chǎn)潛力來(lái)決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來(lái)決定。怎樣克服制約因素的影響，辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，有一隊(duì)小孩到樹(shù)林里遠(yuǎn)足，賀比就在隊(duì)伍的中央，我們已經(jīng)找到了賀比，也把他的背包拿走，讓他走快一點(diǎn)，但他還是走得很慢。每個(gè)人都想超越賀比，但是假如這么做的話，隊(duì)伍就會(huì)拉長(zhǎng)，有些小孩就會(huì)走丟了。因此我們不可以把賀比調(diào)去其他的位置，現(xiàn)在我們?cè)趺醋霾拍苁龟?duì)伍不散開(kāi)？找個(gè)鼓手，讓每個(gè)人都踏著同樣的步伐，但如何讓賀比前面的人不會(huì)走得太快呢？用繩子把每個(gè)人都綁起來(lái)，就像登山一樣，既沒(méi)有人會(huì)落后，也沒(méi)有人會(huì)加快速度。這就是鼓手—緩沖區(qū)—繩子的原理。
? ? ? ? 皮區(qū)提出要求下個(gè)月賺的錢(qián)比這個(gè)月多15%的目標(biāo)，盡管羅哥已經(jīng)以驚人的速度出來(lái)掉積壓的訂單，交貨的產(chǎn)品數(shù)量也相當(dāng)可觀。只有找到新的足夠的訂單才能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。但離皮區(qū)的新目標(biāo)還有距離。怎么辦？縮短生產(chǎn)周期，也就是說(shuō)把非瓶頸處理的批量縮小一半。如果減半，我們隨時(shí)都只有一半的存貨在生產(chǎn)線等候加工，因此要維持工廠的營(yíng)運(yùn)，我們也只需要投注一半的資金在待處理的在制品上。假如我們可以和供應(yīng)商談好的話，把所有的存貨減半，工廠被套牢的現(xiàn)金數(shù)目就會(huì)大大減少，也就減輕了現(xiàn)金流量的壓力。假如從生產(chǎn)材料一進(jìn)入工廠就開(kāi)始計(jì)算，一直到材料變成成品，運(yùn)出大門(mén)，所有的時(shí)間可以分成四個(gè)部：操作時(shí)間（零件等候的時(shí)間），處理時(shí)間（把零件變成有價(jià)值的產(chǎn)品），排隊(duì)時(shí)間（零件排隊(duì)等候的時(shí)間），等候時(shí)間（零件等待零件一起裝配）。因?yàn)槊吭谄款i損失的一小時(shí)就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一個(gè)小時(shí)，而在非瓶頸上節(jié)省的每個(gè)小時(shí)都是虛幻的。在非瓶頸設(shè)備上增加幾次操作準(zhǔn)備只不過(guò)是占了一部分機(jī)器的閑置時(shí)間罷了，完全不會(huì)讓整個(gè)系統(tǒng)變得更有生產(chǎn)力。由于原先采取的措施，如優(yōu)先順序系統(tǒng)，以及讓瓶頸變得更有生產(chǎn)力等措施，已經(jīng)大大縮短了生產(chǎn)時(shí)間，使產(chǎn)品的生產(chǎn)周期從三四個(gè)月降低到兩個(gè)月以下。交貨速度提高使?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)為我們贏得了六七個(gè)訂單，批量減半后工廠里的生產(chǎn)流程平順多了。資源閑置的時(shí)間不如以往那么礙眼了，而且分散成很多次，每次的時(shí)間都很短。批量為100時(shí)，操作時(shí)間2小時(shí)，加工時(shí)間5分鐘，算得每個(gè)零件的平均操作時(shí)間是1.2分鐘，加上5分鐘得到6.2分鐘的直接人工成本。而減半批量后，平均操作時(shí)間是2.4分鐘，加上5分鐘得到7.4分鐘的直接人工成本?？梢?jiàn)批量減半面臨的是成本會(huì)計(jì)的擔(dān)憂。成本結(jié)算的公式是原料成本，直接人工成本和成本負(fù)擔(dān)，幾乎等于直接人工成本的三倍。該公式的前提是假設(shè)工廠里所有的工人隨時(shí)都在工作，因此為了要增加操作準(zhǔn)備次數(shù)，必須多雇傭工人，而事實(shí)并非如此，我們用相同的人數(shù)制造和銷(xiāo)售了更多的產(chǎn)品，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用反而下降了。批量減半后零件的成本也下降了。小批量多次出貨還減輕了銷(xiāo)售的壓力，交貨期縮短，分批出貨。羅哥還成功的處理了一批1000件的產(chǎn)品，采用分批連續(xù)四周送出，每次交250件。
? ? ? ? 皮區(qū)要羅哥在總公司舉行的工廠績(jī)效評(píng)估會(huì)議做準(zhǔn)備?；诵〗M發(fā)現(xiàn)羅哥改變了計(jì)算產(chǎn)品成本的基準(zhǔn)，要求在績(jī)效評(píng)估會(huì)議前糾正。羅哥針?shù)h相對(duì)地與總公司的財(cái)務(wù)主管史麥斯展開(kāi)辯論：我們應(yīng)該遵守的規(guī)則是讓流量和需求持平衡，而不是產(chǎn)能和需求保持平衡。任何非瓶頸資源能使系統(tǒng)賺多少錢(qián)不是由它自己的潛能所決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素決定的。啟動(dòng)一個(gè)資源和有效的利用資源完全是兩碼子事。用賺不賺錢(qián)作為指標(biāo)來(lái)衡量工廠的績(jī)效是最有效的。結(jié)果是羅哥被任命為事業(yè)部的接班人，分管三座工廠。這種“常識(shí)”管理的方法其實(shí)就是蘇格拉底式的作風(fēng)：以問(wèn)問(wèn)題的方式引導(dǎo)我們找答案，抽絲剝繭地掀開(kāi)通行做法的真面目。按照我們的理解存貨因?yàn)樵斐煞e壓資金和庫(kù)存，應(yīng)該算是一種債務(wù)，而在資產(chǎn)負(fù)債表上存貨卻在資產(chǎn)下面。在賬面上，存貨代表的資產(chǎn)減少，原因是減少采購(gòu)而節(jié)省下來(lái)的現(xiàn)金能夠彌補(bǔ)部分差距。在這期間，每當(dāng)我們減少了存貨的時(shí)候，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原材料之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。這樣說(shuō)來(lái)，羅哥工廠在過(guò)去的三個(gè)月來(lái)我們實(shí)際的凈利潤(rùn)應(yīng)該都在20%以上，而按照這種算法不到17%。目前的做法是每天檢查裝配部和瓶頸前面排隊(duì)的零件，稱(chēng)之為“BUFFER”。之所以這么做是確保所有待處理的零件都在那里，中間沒(méi)有任何“洞”。
? ? ? 成本世界與有效產(chǎn)出世界，20%的因素造成了80%的結(jié)果的帕累托原理。
流程： 步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸
? ? ? ? ? ? 步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能
? ? ? ? ? ? 步驟三：其他的一切配合上述決定
? ? ? ? ? ? 步驟四：給瓶頸松綁
? ? ? ? ? ? 步驟五：若步驟四打破了原有的瓶頸，就回步驟一。
修改后的五大步驟為：
? ? ? ? ? ? ? 步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素
? ? ? ? ? ? ? 步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能
? ? ? ? ? ? ? 步驟三：其他的一切配合上述決定
? ? ? ? ? ? ? 步驟四：給制約因素松綁
? ? ? ? ? ? ? 步驟五：警告：假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。? ? ? ? ?
? ? ? ? 當(dāng)我們打破慣性思維方式，發(fā)現(xiàn)瓶頸資源的工作量有20%并非來(lái)自真正的訂單時(shí)，就可以利用這部分資源為工廠爭(zhēng)取額外1000萬(wàn)美元的訂單。一款產(chǎn)品在美國(guó)本土銷(xiāo)售最貴的價(jià)格是992美元，而大客戶的價(jià)格是827美元，最后歐洲商人的出價(jià)是701美元。通過(guò)核算，成本為334美元，每個(gè)產(chǎn)品可賺378美元，運(yùn)費(fèi)不超過(guò)30美元。
? ? ? ? 羅哥決定接受此訂單，原因是利用了備用產(chǎn)能，接這個(gè)訂單唯一的生產(chǎn)成本是材料成本，其他都已經(jīng)被其他訂單所涵蓋了。執(zhí)行TOC制約法管理的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)墨菲定律再現(xiàn)：“一切可能發(fā)生的麻煩，都必然會(huì)發(fā)生。”瓶頸出現(xiàn)間歇性物料加工的情況。這時(shí)羅哥只有對(duì)極少數(shù)承諾了很短交貨期的訂單，提前一星期派材料，其他的則提前兩星期派材料。同時(shí)通知業(yè)務(wù)員對(duì)客戶的承諾交貨期不要少于四周。他最后決定還是自己當(dāng)自己的鐘納，確認(rèn)應(yīng)該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？這是經(jīng)理人應(yīng)具備的幾項(xiàng)基本能力。
