屋漏偏逢連夜雨：家庭事業(yè)雙重危機(jī)

我叫羅哥，是白靈頓工廠的廠長(zhǎng)，我接手這個(gè)廠子半年多了，工廠業(yè)績(jī)并沒(méi)有起色，反而越來(lái)越糟糕。

這天大清早7點(diǎn)半，我就來(lái)到了工廠。發(fā)現(xiàn)事業(yè)部副總裁皮區(qū)氣急敗壞地出現(xiàn)在我的工廠中。他是我的頂頭上司，我的工廠是他負(fù)責(zé)的事業(yè)部三個(gè)工廠當(dāng)中的一個(gè)。他來(lái)我的工廠是為了來(lái)催41427號(hào)訂單的，這個(gè)訂單來(lái)自于我們的大客戶柏恩賽先生，這筆訂單已經(jīng)延遲了7個(gè)星期還沒(méi)有交貨。這讓柏恩賽非常惱火，跟皮區(qū)大發(fā)雷霆，要求今天必須出貨。

所以皮區(qū)就大清早來(lái)這，對(duì)我的工人咆哮著要求他們停下手里的工作馬上處理41427號(hào)訂單。對(duì)他這樣的做法我真的頭痛，昨天晚上我跟妻子朱莉吵架吵了半宿就夠煩的了（可笑的是朱莉正是因?yàn)槲姨τ诠ぷ魇韬鏊鸥页臣艿模?，現(xiàn)在還要應(yīng)付他，真是要命。

其實(shí)訂單延遲交貨沒(méi)什么大不了，我們工廠幾乎所有的訂單都不能按時(shí)完成。不過(guò)既然皮區(qū)這么在乎這一單，我們只能按照他的要求，放下其他的工作全力來(lái)趕這一單了。

現(xiàn)在所有的必需零件都已經(jīng)備齊，可是卻沒(méi)辦法開(kāi)展裝配作業(yè)，原因是某個(gè)組件中的某個(gè)零件還沒(méi)有經(jīng)過(guò)加工處理，目前缺貨；而做這個(gè)零件的物料就躺在一個(gè)數(shù)控機(jī)床的旁邊，卻沒(méi)有人對(duì)它們進(jìn)行轉(zhuǎn)換，因?yàn)楣と苏χs工做另外一件也是被逼立刻完工的零件，只差一個(gè)半小時(shí)就能完成了。而現(xiàn)在由于皮區(qū)一句話，工人不得不前功盡棄，重新為這個(gè)新零件準(zhǔn)備生產(chǎn)線。

皮區(qū)對(duì)我說(shuō)：『我這個(gè)事業(yè)部正在面臨有史以來(lái)最大的虧損，而你的工廠正是把我們拖進(jìn)黑洞的那個(gè)錨?，F(xiàn)在給你3個(gè)月的時(shí)間扭虧為盈，否則你和你的工廠對(duì)于我來(lái)說(shuō)就都沒(méi)有用了。』

這真是一個(gè)晴天霹靂，三個(gè)月，我怎么才能讓現(xiàn)在這樣一個(gè)爛攤子扭虧為盈呢？

不過(guò)不容我多想這未來(lái)的難題了。我的生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡愁眉苦臉地來(lái)找我，原因是我們最關(guān)鍵的機(jī)床——NCX-10出了問(wèn)題，需要修理。這真是越忙越亂，我們只有一部這種昂貴的機(jī)器，只能等它修好才能將進(jìn)行下一步的工作。

下午4點(diǎn)，NCX-10修好了，為了保證41427號(hào)訂單準(zhǔn)時(shí)出貨，唐納凡幾乎讓整個(gè)工廠的人都停下手里的工作來(lái)趕這一單，終于在夜里11點(diǎn)之前把貨送了出去。謝天謝地！

雖然我們渡過(guò)了今天的危機(jī)，可是我一點(diǎn)也高興不起來(lái)，這只不過(guò)是讓整個(gè)工廠停下來(lái)處理了一個(gè)拖延許久的訂單而已。

我們真正的危機(jī)是我們?yōu)槭裁磿?huì)這樣？我的工廠是一個(gè)很好的工廠，我們有最先進(jìn)的技術(shù)、最高端的設(shè)備、非常好的員工、市場(chǎng)銷路也不錯(cuò)，可是我們?yōu)槭裁蠢鲜沁@樣被追趕著走、永遠(yuǎn)在趕工、一直在虧錢？

我只有三個(gè)月來(lái)改變這些狀況了，可是我卻一籌莫展，不知道該從哪里入手！問(wèn)題到底出在哪里呢？

我的救命稻草：一根雪茄引發(fā)的回憶

這天早上天不亮，我就起床往總公司趕，皮區(qū)讓我們?cè)缟?點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到總公司開(kāi)會(huì)，我有預(yù)感，這不會(huì)是一個(gè)輕松的會(huì)議。

果然，在會(huì)議開(kāi)始之前我就得到了一個(gè)小道消息：『如果年底之前事業(yè)部還不能提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效的話，整個(gè)事業(yè)部都將會(huì)被賣掉！』到時(shí)候，不要說(shuō)我，皮區(qū)都得走人。怪不得皮區(qū)現(xiàn)在跟瘋了一樣，大早上沖到我的工廠去催一筆訂單、大早上讓全部下屬?gòu)母鞯刳s過(guò)來(lái)開(kāi)這么一個(gè)會(huì)。

會(huì)上，各種糟糕的數(shù)據(jù)不停的在投影上出現(xiàn)，那一張張圖表看的我眼花繚亂，我掏掏我的外套口袋，想掏出一支筆來(lái)記錄，不想?yún)s掏出了一根雪茄。

哪里來(lái)的雪茄？我并不吸煙??？一瞬間，我想起了兩個(gè)月前的那次邂逅。

兩個(gè)月前，我出差在機(jī)場(chǎng)候機(jī)，碰到了我上學(xué)時(shí)候的老師，物理學(xué)家鐘納，雪茄就是他給我的。當(dāng)時(shí)我跟他進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于機(jī)器人是否真的增加了我們工廠效率的討論。機(jī)器人是我們工廠引以為榮的先進(jìn)技術(shù)，我們堅(jiān)信它大大提升了工廠的效率?？墒窃阽娂{來(lái)看，機(jī)器人并沒(méi)有提高工廠的效率，因?yàn)橛昧藱C(jī)器人之后，我們的庫(kù)存沒(méi)有下降、人力成本沒(méi)有下降，公司也沒(méi)有多賣出產(chǎn)品，更沒(méi)有多賺錢……

鐘納說(shuō)的這些狀況都是真的，他當(dāng)時(shí)還預(yù)測(cè)我們工廠將會(huì)陷入困境。當(dāng)時(shí)我還不服氣，因?yàn)闄C(jī)器人能提高生產(chǎn)力這事是大家公認(rèn)的，怎么會(huì)讓工廠陷入困境呢？當(dāng)時(shí)的討論沒(méi)有得出結(jié)果，因?yàn)殓娂{著急趕飛機(jī)。不過(guò)他留給我一個(gè)問(wèn)題：工廠的目標(biāo)到底是什么？

這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，卻讓我陷入了思考。工廠的目標(biāo)到底是什么？生產(chǎn)出產(chǎn)品？提高效率？提高市場(chǎng)占有率？鐘納說(shuō)這些都不是。

那么，到底什么才是工廠的目標(biāo)呢？

我真的知道工廠的目標(biāo)是什么嗎？

這根雪茄讓我在這個(gè)生死攸關(guān)的會(huì)議上走神了，我需要思考到底什么是工廠的目標(biāo)。所以，我決定——逃會(huì)！

我從這個(gè)會(huì)議上開(kāi)溜，不管皮區(qū)是否可能會(huì)大發(fā)雷霆。我買了披薩和啤酒，爬上我工廠對(duì)面的山頂，望著我那一排排廠房，一間間倉(cāng)庫(kù)，開(kāi)始思考：工廠的目標(biāo)到底是什么？

鐘納說(shuō)工廠的目標(biāo)只有一個(gè)，可是我們?yōu)槭裁从心敲炊嘁龅氖虑槟?？我們要在采?gòu)上追求成本效益，所以租了一堆倉(cāng)庫(kù)來(lái)存放低成本的零件；我們雇傭最好的工人，提供就業(yè)機(jī)會(huì)；我們研發(fā)高科技來(lái)提高生產(chǎn)力；我們生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品然后銷售它們、要盡力提高市場(chǎng)占有率……

這些都是經(jīng)營(yíng)成功的必要因素，可是這些都是目標(biāo)嗎？不是，這些只是達(dá)到目標(biāo)的手段而已。

那么目標(biāo)到底是什么呢？

突然，我想到了，是不是賺錢呢？這真是一個(gè)不錯(cuò)的目標(biāo)，工廠如果不賺錢的話，那做什么都白費(fèi)了，我似乎找到一點(diǎn)邏輯了。

想通之后我回到工廠，工廠已經(jīng)開(kāi)始上晚班了。我發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)工人懶懶散散的在看報(bào)紙而沒(méi)有工作，不禁大為惱火，這都什么時(shí)候了，這些人還不著急！

我喊來(lái)領(lǐng)班讓他給那些工人找點(diǎn)事情做，不要讓他們閑在那里礙眼。這時(shí)候我突然想到，讓這幾個(gè)人忙碌起來(lái)，我的工廠就能賺錢了嗎？怎么樣才知道我的工廠是賺錢了呢？

于是我喊來(lái)了我的財(cái)務(wù)總監(jiān)劉悟，跟他一起討論這個(gè)問(wèn)題。我首先讓他明白了賺錢是工廠首要且唯一的目標(biāo)。現(xiàn)在我們需要弄明白的是怎么才知道我的工廠是賺錢的呢？劉悟說(shuō)我們需要幾個(gè)衡量指標(biāo)。

我提出了凈利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，只要我的收入減去我的支出，剩下的就是凈利潤(rùn)了，如果這個(gè)數(shù)字是1000萬(wàn)美元，是不是就代表我一定是賺錢了呢？

劉悟說(shuō)，這種絕對(duì)指標(biāo)意義不大，因?yàn)槟阌?00萬(wàn)賺的1000萬(wàn)和你用1個(gè)億賺的1000萬(wàn)差別可太大了。這里就需要用到投資回報(bào)率這樣的相對(duì)指標(biāo)，用你的凈利潤(rùn)和你的投資做個(gè)比較。

當(dāng)我以為這兩個(gè)指標(biāo)已經(jīng)足夠了的時(shí)候，劉悟卻說(shuō)還有另外一個(gè)指標(biāo)也非常重要，有很多工廠有不錯(cuò)的凈利潤(rùn)和投資回報(bào)率，可是依然破產(chǎn)了。那就是因?yàn)樗默F(xiàn)金流斷了——現(xiàn)金流是工廠生存的生死線，低于那條線你就完蛋了。

不幸的是，我們工廠現(xiàn)在就差不多要到達(dá)那個(gè)境地了。

我跟劉悟說(shuō)了事業(yè)部以及工廠目前的狀況，說(shuō)了三個(gè)月的生死之約，劉悟很震驚。

劉悟是個(gè)聰明人，我請(qǐng)他幫助我一起度過(guò)三個(gè)月的難關(guān)，我需要他的幫助，他答應(yīng)了。

可是接下來(lái)我該怎么做呢？按照劉悟的說(shuō)法，凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流是衡量工廠是否賺錢的指標(biāo)，可是這些指標(biāo)怎么才能和工廠的生產(chǎn)聯(lián)系起來(lái)呢？

我在辦公室想到半夜也沒(méi)什么頭緒，于是決定回家，這時(shí)候我突然想起來(lái)：糟糕，我忘了和朱莉今晚有個(gè)約會(huì)！

我要找到鐘納

我回到家的時(shí)候屋子里一片漆黑，可是我的小女兒莎朗還在等我，她想我看她的成績(jī)單，一張全是優(yōu)的成績(jī)單。真是個(gè)好孩子，我哄了她好久才把她哄睡。

朱莉估計(jì)是生我的氣了，早已睡著了，我卻毫無(wú)睡意。我下定決心要拼盡全力在三個(gè)月之內(nèi)拯救我的工廠，可是我卻不知道怎么做，還不如我二年級(jí)的女兒，她都能在她的功課上拿到全優(yōu)，而我卻快一敗涂地了。

只有三個(gè)月的時(shí)間，我沒(méi)有時(shí)間從頭學(xué)習(xí)那些管理理論，即使學(xué)了也不一定管用。我在想，一定是有什么地方不對(duì)勁，我一定要發(fā)現(xiàn)到底是什么地方不對(duì)勁兒。

我想我需要找到鐘納，跟他談一談了。

羅哥思考后得出了自己的答案：工廠的目標(biāo)是賺錢。他找到了三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量工廠是否賺錢：凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流。

『工廠的目標(biāo)是賺錢』，這個(gè)答案是正確的嗎？他的衡量指標(biāo)正確嗎？那么這些指標(biāo)又如何與工廠的日常運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)呢？羅哥會(huì)再次找到鐘納嗎？

一問(wèn)鐘納

一大早我咬著牙爬起來(lái)，暫時(shí)忽略朱莉?qū)ξ业牟焕聿徊牵驗(yàn)槲椰F(xiàn)在根本沒(méi)有時(shí)間安撫她。我需要找到鐘納。

剛來(lái)到工廠，皮區(qū)就打來(lái)電話沖我咆哮——他對(duì)我的逃會(huì)相當(dāng)不滿，我需要向他匯報(bào)原本在會(huì)議上需要匯報(bào)的內(nèi)容。匯報(bào)完后，工廠還有一堆事要處理，等我有空抬起頭望向窗外時(shí)，外邊已經(jīng)一片漆黑了。

我終于有機(jī)會(huì)想想看怎么找到鐘納了。我想起來(lái)在我母親家有一本學(xué)生時(shí)代的通訊錄或許可以幫上忙。我回到我母親家，從閣樓找到地下室，從晚上8點(diǎn)到凌晨1點(diǎn)，花了整整5個(gè)小時(shí)才找到那本通訊錄；然后從凌晨1點(diǎn)到凌晨4點(diǎn)，我又整整花了3個(gè)小時(shí)一個(gè)一個(gè)地找，從大學(xué)同學(xué)到鐘納的同事，中間打了無(wú)數(shù)個(gè)電話，最后終于在倫敦找到了他。幸好這些電話都在地球的另一邊，人家是白天。

終于跟鐘納通上了電話，我告訴他：我想明白了工廠的目標(biāo)就是賺錢，我們所做的一切都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。鐘納肯定了我的答案。我繼續(xù)說(shuō)：我有了三個(gè)衡量賺錢的指標(biāo)，凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流，這三個(gè)指標(biāo)都提高了我就會(huì)賺錢，可是這三個(gè)指標(biāo)怎么才能和工廠的日常運(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)呢？

鐘納對(duì)我的思考給予了肯定，可是他說(shuō)正是因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的指標(biāo)沒(méi)法和工廠的日常運(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)，所以他開(kāi)發(fā)出一套完全不同的衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出（Throughput）、庫(kù)存（Inventory）、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（Operating Expense）。

這三個(gè)指標(biāo)看起來(lái)好像很熟悉，可是鐘納給它們下了跟以往完全不同的定義：

有效產(chǎn)出，是整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷售而獲得金錢的速度，重點(diǎn)在銷售而不是生產(chǎn)，如果生產(chǎn)了一堆東西賣不出去就不是有效產(chǎn)出；

庫(kù)存，是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西，這和傳統(tǒng)的庫(kù)存定義截然不同；

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢。

鐘納告訴我，我工廠中的每一件事都包含在這三個(gè)指標(biāo)中，而我要把眼光放在整個(gè)組織上，而不是某個(gè)部門，我要看全局而不是局部利益。在把這些概念都塞到我的腦子里之后，鐘納就掛斷了電話，因?yàn)樗呀?jīng)被人催了好幾次了，根本沒(méi)有時(shí)間回答我如何把這些和我的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的問(wèn)題。

昏睡了一個(gè)上午之后，我拿著這三根救命毫毛一樣的指標(biāo)回到了工廠。我要搞清楚這些指標(biāo)在我的工廠里到底是什么意思。

我想起來(lái)我和鐘納第一次見(jiàn)面時(shí)，他問(wèn)我的關(guān)于機(jī)器人的幾個(gè)問(wèn)題：我們有沒(méi)有因?yàn)檠b了機(jī)器人多賣出產(chǎn)品？有沒(méi)有減少雇員？有沒(méi)有降低庫(kù)存？再聯(lián)系到這三個(gè)指標(biāo)，我突然豁然開(kāi)朗了：我們沒(méi)有多賣出任何產(chǎn)品（有效產(chǎn)出沒(méi)有增加），我們沒(méi)有裁員（營(yíng)運(yùn)費(fèi)用沒(méi)有下降），我們的庫(kù)存也沒(méi)有下降。

所以鐘納的三個(gè)指標(biāo)跟賺錢這個(gè)目標(biāo)的關(guān)系就是：想要賺錢就要增加有效產(chǎn)出，同時(shí)減少庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。

我又把劉悟找來(lái)了，我要他搞清楚我們采用了機(jī)器人之后工廠的業(yè)績(jī)是怎樣變化的。劉悟查了一堆圖表，最后的結(jié)論是采用了機(jī)器人的生產(chǎn)線，用零件裝配成的產(chǎn)品，業(yè)績(jī)并沒(méi)有上升，反而增加了延遲出貨的產(chǎn)品。

這正是我擔(dān)心的，我想知道機(jī)器人生產(chǎn)的零件還有多少放在倉(cāng)庫(kù)里，于是又找來(lái)了我的庫(kù)存控制史黛西。

史黛西確認(rèn)了，機(jī)器人確實(shí)生產(chǎn)了一堆的零件庫(kù)存。因?yàn)闄C(jī)器人的效率特別高，如果按照工廠正常的產(chǎn)量要求，機(jī)器人只需要發(fā)揮30%的效率就可以了?？墒俏覀兓舜髢r(jià)錢買了機(jī)器人可不是只讓他出30%的力氣的，所以我們就給它們更多的物料，讓它們?nèi)ιa(chǎn)，然后生產(chǎn)出一堆多余的零件放在倉(cāng)庫(kù)里。

那么這些多余的零件真的用不上嗎？

我又找來(lái)了我的生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡，想問(wèn)他這些多余的零件真的用不上嗎？唐納凡說(shuō)：『不是我們用不上多余的零件，而是我們想用的時(shí)候這些零件從來(lái)不多余、反而是短缺』

比如，我們現(xiàn)在有成堆的CD-50零件在那空等幾個(gè)月，因?yàn)榭刂破鬟€沒(méi)有做好；控制器做好之后，其他零件又缺了，其他零件做好了，終于可以把產(chǎn)品裝配好、運(yùn)出去了。我們現(xiàn)在又開(kāi)始缺CD-50了，所以只好等，有了大量的CD-50之后，我們又用光了所有的控制器……就這么反復(fù)的循環(huán)……

也就是說(shuō)，為了讓機(jī)器人提高效率，我們預(yù)先制造了一堆用不上的零件增加了庫(kù)存，而我們真正需要的零件卻總是缺貨，結(jié)果就是庫(kù)存增加，有效產(chǎn)出降低，雖然機(jī)器人生產(chǎn)的零件的單位成本是下降的，可是我們卻不賺錢。因?yàn)椋覀儧](méi)有根據(jù)目標(biāo)來(lái)管理工廠。

現(xiàn)在，整個(gè)工廠核心鏈條的負(fù)責(zé)人都在這里了，庫(kù)存控制史黛西、生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡、財(cái)務(wù)總監(jiān)劉悟，我向他們解釋了鐘納的全新的三個(gè)衡量指標(biāo)，也讓他們知道了我們?nèi)齻€(gè)月的生死之期，我們大家決定團(tuán)結(jié)在一起拼一把。

首先我們要徹底弄清楚這三個(gè)指標(biāo)到底意味著什么。

劉悟說(shuō)：『這三個(gè)指標(biāo)全部跟錢有關(guān)。有效產(chǎn)出是我們收進(jìn)來(lái)的錢，庫(kù)存是目前積壓在系統(tǒng)中的錢，而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是我們必須付出去的錢』。

我們工廠這個(gè)系統(tǒng)中所有的一切都包括在這三個(gè)指標(biāo)中：機(jī)器，它的折舊是營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，它的保有價(jià)值是庫(kù)存；整棟廠房大樓，如果經(jīng)營(yíng)不善被變賣的話也算是投資，就算是庫(kù)存；庫(kù)存引發(fā)的營(yíng)運(yùn)成本是營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。

而機(jī)器人，我們以為它大大提高了我們的生產(chǎn)力，因?yàn)樗咝实纳闪艘欢训统杀镜牧慵?；其?shí)正相反，從目標(biāo)的角度，它降低了我們的生產(chǎn)力，因?yàn)樗黾恿藥?kù)存，增加了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，減少了有效產(chǎn)出。

如果我們要減少機(jī)器人的產(chǎn)出，從而降低庫(kù)存，就會(huì)降低機(jī)器人的效率，這要是讓皮區(qū)知道了，就更糟糕了，效率可是他看重的東西。

那么我該從何入手呢？

大家都建議我再跟鐘納談?wù)?，這次很幸運(yùn)，很快就在紐約找到了他。雖然他依然很忙沒(méi)有太多時(shí)間給我，可是在明天早上7點(diǎn)早餐的時(shí)候可以抽出一點(diǎn)時(shí)間給我，于是我要飛去紐約和他一起吃早餐。

二問(wèn)鐘納：高效率一定賺錢嗎？

現(xiàn)在是紐約的早上7點(diǎn)10分，鐘納遲到了一會(huì)兒?？墒俏覅s沒(méi)心思想他，我在想朱莉。昨天我離開(kāi)家的時(shí)候她很生氣，她覺(jué)得我最近太離譜了，對(duì)家里越來(lái)越不關(guān)心了，我沒(méi)法跟她解釋太多，因?yàn)槲乙s飛機(jī)。到了紐約之后我給家里打了一晚上的電話都沒(méi)人接，朱莉不在家，孩子們也不在家。我一度都想連夜飛回家看看到底發(fā)生了什么，可是我不能，因?yàn)槲乙戎?jiàn)鐘納來(lái)拯救我的工廠，我只有三個(gè)月的時(shí)間了……

鐘納來(lái)了，一副睡眠不足的樣子，我知道我也好不到哪里去。我們馬上開(kāi)始了談話。

我向鐘納匯報(bào)了我們對(duì)他的衡量指標(biāo)的思考，他大為贊賞，肯定了我們的思考結(jié)果?？墒沁@遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我需要知道接下來(lái)具體該怎么做。遺憾的是鐘納太忙了，不能做我們的顧問(wèn)，但是他愿意提供給我們一些基本的原則，讓我們自己根據(jù)這些原則來(lái)思考和努力，從而拯救我們的工廠。

鐘納說(shuō)只要我們努力，三個(gè)月的時(shí)間足夠做出改變，但愿他是對(duì)的。

我問(wèn)鐘納我們?cè)撊绾翁岣咝?，鐘納卻告訴我說(shuō)，大多時(shí)候，追求高效率和賺錢的目標(biāo)是背道而馳的！他甚至說(shuō)：一個(gè)每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠是非常沒(méi)有效率的工廠。這怎么講呢？難道讓我們花錢請(qǐng)的工人閑在那里不做事嗎?

鐘納提出了一個(gè)平衡的工廠（Balanced plant）的概念來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題。

平衡的工廠是整個(gè)西方世界的工廠廠長(zhǎng)都在追求的一個(gè)目標(biāo)。在平衡的工廠中，每一個(gè)資源（指的是機(jī)器、工人等）的產(chǎn)能都和市場(chǎng)需求達(dá)到完全的均衡。也就是說(shuō)大多數(shù)的廠長(zhǎng)都盡可能的調(diào)節(jié)產(chǎn)能，不要有任何資源閑置在一旁，要讓每個(gè)人的手上都有工作可做。

鐘納說(shuō)，實(shí)際上，越接近平衡的工廠的目標(biāo)，也就表示你越接近破產(chǎn)的邊緣！

因?yàn)橄胍_(dá)到賺錢的目標(biāo)，單純的改善一個(gè)目標(biāo)是行不通的，必須三個(gè)指標(biāo)同時(shí)改善——提高有效產(chǎn)出、降低庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。

而鐘納有明確的數(shù)據(jù)表明，當(dāng)你分毫不差的根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)調(diào)節(jié)產(chǎn)能的時(shí)候，有效產(chǎn)出會(huì)下降，庫(kù)存會(huì)急劇上升，隨之囤積庫(kù)存的成本（也就是營(yíng)運(yùn)費(fèi)用）會(huì)隨之上揚(yáng)。三個(gè)指標(biāo)都朝著跟賺錢這個(gè)目標(biāo)相反的方向發(fā)展。

為什么會(huì)這樣呢？

鐘納說(shuō)這是因?yàn)槊總€(gè)工廠都存在兩個(gè)現(xiàn)象：依存關(guān)系（Dependent Events）和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)（Statistical Fluctuations）。

依存關(guān)系是指工序A完成后工序B才能開(kāi)始，工序B依賴于前面的工序A。

統(tǒng)計(jì)波動(dòng)是指每一個(gè)工序中那些無(wú)法預(yù)料的事情。比如餐廳中廚師做一道菜的時(shí)間是不確定的，他做完菜服務(wù)員上菜的時(shí)間也是會(huì)變化的，這些就導(dǎo)致了你點(diǎn)餐之后到吃到你的東西不一定要花多長(zhǎng)時(shí)間。

在工廠中，這兩個(gè)現(xiàn)象結(jié)合起來(lái)的效應(yīng)就產(chǎn)生了越平衡越接近破產(chǎn)的狀況。

那么為什么會(huì)這樣呢？

沒(méi)等我問(wèn)鐘納，他就要離開(kāi)了，這是他留給我的又一個(gè)問(wèn)題——這兩個(gè)現(xiàn)象結(jié)合起來(lái)的效應(yīng)對(duì)我的工廠意味著什么？

朱莉去了單身酒吧

我馬不停蹄地趕回家，忐忑不安，怕朱莉帶著孩子拋棄了我。回到家，發(fā)現(xiàn)朱莉好好地待在家里，真是謝天謝地！

可是她眼眶通紅，委屈得不行，覺(jué)得我每天都不在家，在家里也心不在焉的，她需要我的陪伴。昨天我不在的時(shí)候，孩子去了朋友家過(guò)夜，她和她的朋友珍妮去了單身酒吧！

可是我能怎么樣呢？我告訴她現(xiàn)在工廠處于生死存亡的時(shí)刻，我需要全力以赴，我答應(yīng)她我會(huì)盡力抽出時(shí)間來(lái)陪她，這個(gè)周末我們會(huì)一起度過(guò)。

羅哥的拯救工廠之旅還在進(jìn)行，當(dāng)然，他還得兼顧家庭，他已經(jīng)放了朱莉兩次鴿子了，不知道朱莉?qū)?huì)是什么反應(yīng)。好在，他在工廠方面似乎有了一點(diǎn)進(jìn)展。

鐘納給了他一套全新的衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和庫(kù)存。他知道了想要賺錢就必須同時(shí)增加有效產(chǎn)出、降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和庫(kù)存。

鐘納告訴他每個(gè)資源都充分利用的均衡工廠其實(shí)是最沒(méi)有效率的，因?yàn)槊總€(gè)工廠都存在依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。并且留給他新的問(wèn)題：依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的綜合效應(yīng)對(duì)他的工廠有什么意義呢？

羅哥還是比較幸運(yùn)的，在他陪兒子遠(yuǎn)足的過(guò)程中，他想出了依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的關(guān)系，他知道了最慢的那個(gè)才是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)最關(guān)鍵的，希望這對(duì)他的工廠有用。

朱莉離家出走了

周日下午四點(diǎn)，我和大衛(wèi)回到了家，我們都累壞了，可是我狀態(tài)不錯(cuò)，畢竟我想明白了依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的關(guān)系，這對(duì)我的工廠會(huì)有好處的。

可是不容我高興，我就發(fā)現(xiàn)朱莉離家出走了！

她留下了一個(gè)字條『羅哥：我不能忍受老是在你心目中排最后一位。我需要你多留一點(diǎn)時(shí)間給我，但是，顯然你不會(huì)改。我要離開(kāi)一陣子，我需要把事情想清楚。很抱歉對(duì)你做出這樣的事情。還有，我把莎郎留在你媽那里了。朱莉』

我回過(guò)神來(lái)，把字條放進(jìn)口袋里。讓大衛(wèi)留在家里，告訴他如果媽媽打電話回來(lái)要問(wèn)她人在哪里，并留下她的電話號(hào)碼。然后我火速開(kāi)車去我媽家，把莎郎接回來(lái)。

回到家，我告訴兩個(gè)孩子，朱莉會(huì)離開(kāi)一段時(shí)間，可是跟他們無(wú)關(guān)，爸爸和媽媽都很愛(ài)他們。

安撫好孩子之后，我就開(kāi)始打電話找朱莉，我先給她的朋友珍妮打了電話，就是帶她去單身酒吧那個(gè)朋友，朱莉不在那；我又給朱莉的父母打了電話，朱莉也不在那里，然后我被我的岳父岳母好頓數(shù)落。

最后我報(bào)了警，可是現(xiàn)在這樣的狀況，警察是不會(huì)協(xié)助找人的。

我讓孩子先上床，然后自己也心神不寧地上了床，朱莉去了哪里呢？

彼得與機(jī)器人的競(jìng)賽

周一早上真是災(zāi)難一樣的早上。

先是家里邊兩個(gè)孩子為了如何做早餐打起來(lái)了，弄得家里跟戰(zhàn)場(chǎng)一樣，飯沒(méi)吃上，孩子們班車也沒(méi)趕上，我只好送他們?nèi)ド蠈W(xué)，然后我上班也遲到了。

到了工廠，我們事業(yè)部另外一個(gè)工廠的廠長(zhǎng)史麥斯耀武揚(yáng)威地讓我今天下班前必須提供給他100個(gè)組件，要不然會(huì)耽誤他的生產(chǎn)進(jìn)度。我還必須聽(tīng)他的話，因?yàn)槲业拿貢?shū)告訴我他剛剛升了職，成為事業(yè)部的生產(chǎn)力經(jīng)理，重點(diǎn)關(guān)注『降低成本和提高生產(chǎn)力』，我們這些廠長(zhǎng)都需要向他報(bào)告。

我向我的拯救工廠小團(tuán)隊(duì)（劉悟、唐納凡、史黛西）解釋我周末想明白的依附關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的綜合效應(yīng)的意義，他們一臉的問(wèn)號(hào)，他們不明白這和我們工廠有什么關(guān)系。

我想正好史麥斯的這100個(gè)零件也許可以讓他們明白這個(gè)道理。

這100個(gè)零件需要在今天下午5點(diǎn)的時(shí)候利用最后一班穿梭車（一種私人貨運(yùn)服務(wù)，事業(yè)部的工廠用它運(yùn)送零件）送到史麥斯的工廠。而在這之前需要經(jīng)過(guò)兩道工序，首先是彼得的工人先把他們組裝好，然后再由機(jī)器人把它們焊接好，這是一個(gè)依附關(guān)系。

彼得的工人每小時(shí)可以提供25個(gè)零件，機(jī)器人每小時(shí)也可以焊接25個(gè)零件，彼得的工人可以在12點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始工作，每過(guò)一小時(shí)就送25個(gè)零件給機(jī)器人進(jìn)行下一道程序，4點(diǎn)鐘他就完成自己這道工序的100個(gè)零件；而機(jī)器人可以在1點(diǎn)的時(shí)候接到彼得完成的第一批25個(gè)零件準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始它的工作，那么再過(guò)4個(gè)小時(shí)到5點(diǎn)的時(shí)候，正好可以全部完成100個(gè)零件。

這是一個(gè)理想的狀態(tài)，而事實(shí)上是存在統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的，也就是說(shuō)彼得的工人不一定每小時(shí)都能完成25個(gè)零件，有時(shí)候會(huì)多，有時(shí)候會(huì)少；機(jī)器人是很穩(wěn)定的，它沒(méi)有波動(dòng)，一定是每小時(shí)完成25個(gè)零件，可是由于彼得是它的上一道程序，它需要依附彼得，所以從他們兩個(gè)整體來(lái)看，彼得的統(tǒng)計(jì)波動(dòng)一定會(huì)影響到整體的效率的。

所以我認(rèn)為他們今天沒(méi)法準(zhǔn)時(shí)在5點(diǎn)的時(shí)候送走這100個(gè)零件，而唐納凡卻認(rèn)為可以，我們賭了10美元。

然后我就讓人記錄每個(gè)小時(shí)彼得的工人和機(jī)器人實(shí)際完成的零件是多少。

之后我就開(kāi)始處理我的家事，朱莉還是沒(méi)有回來(lái)，我很生氣，也很擔(dān)心?？墒羌依锏暮⒆拥糜腥斯?，于是我搬來(lái)我媽當(dāng)救兵。

當(dāng)我把家里的事情安頓好再回到工廠的時(shí)候，已經(jīng)是下午4點(diǎn)了。唐納凡得意地來(lái)找我要10美元，因?yàn)楸说玫墓と藴?zhǔn)時(shí)在4點(diǎn)完成了100個(gè)零件。彼得的工人們很開(kāi)心，他們?cè)跉g呼自己打敗了機(jī)器人。我覺(jué)得他們都高興得太早了。

果然，5點(diǎn)過(guò)5分了，機(jī)器人還在焊接那些零件，它們并沒(méi)有能夠準(zhǔn)時(shí)在5點(diǎn)鐘完成100個(gè)零件。唐納凡氣的直跳腳：這些笨機(jī)器人怎么回事！彼得的100個(gè)零件都送過(guò)來(lái)了呀！

我給看他了我讓人記錄的彼得和機(jī)器人實(shí)際每小時(shí)完成的零件狀況：

彼得雖然是4個(gè)小時(shí)一共完成了100個(gè)零件，可是存在統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。

彼得第1個(gè)小時(shí)完成19個(gè)，所以機(jī)器人的第1個(gè)小時(shí)也只能完成19個(gè)；

彼得第2個(gè)小時(shí)完成21個(gè)，所以機(jī)器人的第2個(gè)小時(shí)也只能完成21個(gè)；

彼得第3個(gè)小時(shí)完成28個(gè)，但是機(jī)器人的第3個(gè)小時(shí)卻只能完成25個(gè)，因?yàn)樗淖畲螽a(chǎn)能就是25個(gè)；

彼得第4個(gè)小時(shí)完成32個(gè)，但是機(jī)器人的第4個(gè)小時(shí)卻還是只能完成25個(gè)，因?yàn)樗淖畲螽a(chǎn)能依然是25個(gè)。

也就是說(shuō)彼得4個(gè)小時(shí)累計(jì)完成100個(gè)零件，可是機(jī)器人4個(gè)小時(shí)卻累計(jì)完成90個(gè)零件。因?yàn)橐来骊P(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的綜合效應(yīng)，機(jī)器人的效能實(shí)際上受彼得的最慢速度和它自己的最大產(chǎn)能的雙重限制，彼得最慢的時(shí)候落后了10個(gè)零件（第2小時(shí)的時(shí)候），所以最終我們整個(gè)系統(tǒng)就慢了10個(gè)零件（機(jī)器人最后只完成90個(gè)）。

也就是說(shuō)前一道工序的最大偏離會(huì)變成下一道工序的起點(diǎn)。

唐納凡心服口服地掏出10美元，我把它送給彼得的工人們請(qǐng)他們?nèi)ズ瓤Х?，畢竟他們確實(shí)非常努力了。

尋找與打破瓶頸：鐘納發(fā)威

尋找瓶頸

那天晚上回家的時(shí)候，孩子們很高興，因?yàn)橹炖虼蛄穗娫捇貋?lái)，雖然她不肯說(shuō)她在哪里，可是畢竟是有了消息了。

第二天早上，由于我媽的幫助，家里總算恢復(fù)了正常。

我也能準(zhǔn)時(shí)上班了，唐納凡、史黛西、劉悟還有電腦中心主管雷夫都在我的辦公室里，我們要研究我們工廠整個(gè)系統(tǒng)的依附關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)。

可是我們?cè)撛趺醋瞿兀空麄€(gè)工廠里的零件和工序可比史麥斯那100個(gè)零件多多了，綜合起來(lái)的變數(shù)會(huì)有幾萬(wàn)個(gè)或是更多，我們?cè)撊绾蜗率帜兀?br>

我現(xiàn)在唯一能肯定的就是我們要改變對(duì)產(chǎn)能的看法了，我們不能像過(guò)去一樣，單獨(dú)的衡量某個(gè)資源的產(chǎn)能，讓它剛好符合需求，以便降低成本，所以才把工廠弄得一團(tuán)糟。一個(gè)資源真正的產(chǎn)能要看它在整個(gè)系統(tǒng)流程中的位置而定。

那么我們到底該怎么做呢？

大家研究后一致決定——該給鐘納打電話了！

這次我們花了一個(gè)半小時(shí)就找到鐘納了，他有10分鐘可以給我們。

我向他匯報(bào)了我們的進(jìn)展：我們弄明白了不應(yīng)該單獨(dú)考慮每個(gè)部門，試圖發(fā)揮它的最大效率，而應(yīng)該讓整個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮最大作用，有些資源的產(chǎn)能必須比其他資源高，生產(chǎn)線后端的產(chǎn)能應(yīng)該比開(kāi)頭高。

鐘納很高興我們想明白了這一點(diǎn)，他告訴我們下一步應(yīng)該區(qū)分工廠中兩種資源，『瓶頸資源』和『非瓶頸資源』。瓶頸資源是指它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，非瓶頸資源就是產(chǎn)能大于需求的資源。

我們不應(yīng)該尋求產(chǎn)能和市場(chǎng)需求的平衡，我們應(yīng)該尋找產(chǎn)品在工廠中的流量與市場(chǎng)需求之間的平衡。

兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能（就像賀比決定了隊(duì)伍的速度一樣），所以通過(guò)瓶頸的流量應(yīng)該比市場(chǎng)需求稍小一點(diǎn)（我們開(kāi)始以為二者是相等的，可是鐘納提醒我們，如果二者相等，市場(chǎng)需求下降的時(shí)候，我們就會(huì)賠錢了）。

所以，我們下一步要做的就是要找到瓶頸，然后根據(jù)瓶頸來(lái)控制通過(guò)系統(tǒng)和進(jìn)入市場(chǎng)的流量。

那么如何尋找瓶頸呢？鐘納一如既往的沒(méi)來(lái)得及給我們答案，這需要我們自己去找。所以我們要開(kāi)始尋找瓶頸了。

電腦中心主管雷夫主持這項(xiàng)工作，幾天過(guò)去了，我們發(fā)現(xiàn)我們走進(jìn)了死胡同。因?yàn)橐鶕?jù)數(shù)據(jù)確定整個(gè)工廠中每一個(gè)資源的需求和產(chǎn)能是一個(gè)太龐大的工程，需要花上幾年的時(shí)間都說(shuō)不定。

于是我們換了個(gè)思路，我們最直觀的去看哪些零件是最短缺的，它們就是那些通過(guò)瓶頸的零件。這就像遠(yuǎn)足的時(shí)候走的最慢的那個(gè)人離他前面人的間隔最長(zhǎng)一個(gè)道理。

這個(gè)思路不錯(cuò)，我們很快找到了兩個(gè)瓶頸：NCX-10機(jī)器和熱處理部門。

NCX機(jī)器是我們最有效率、最先進(jìn)的機(jī)器，它一臺(tái)機(jī)器就可以完成過(guò)去三臺(tái)機(jī)器才能完成的工作，這樣它就會(huì)以最低的成本生產(chǎn)零件。所以兩年前我們淘汰了舊機(jī)器換了它，可是問(wèn)題是我們只有一部這個(gè)昂貴的先進(jìn)機(jī)器，它雖然效率高、成本低，可是仍然比不上我們淘汰的那么多部舊機(jī)器生產(chǎn)的零件多。

熱處理部門是把那些易碎的金屬零件經(jīng)過(guò)熱處理后再冷卻到常溫狀態(tài)。這會(huì)耗費(fèi)十幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，是最費(fèi)時(shí)間的工序。熱處理鍋爐也只有一個(gè)，而且還常常不能滿負(fù)荷處理，因?yàn)槌３Ｐ枰獮?個(gè)、10個(gè)的緊急零件優(yōu)先熱處理，而讓50個(gè)不那么著急的零件排隊(duì)，這樣的結(jié)果就是排隊(duì)的零件越來(lái)越多了。

我沒(méi)法像遠(yuǎn)足那樣改變生產(chǎn)工序的流程，更不可能增加這兩個(gè)瓶頸的產(chǎn)能，那需要再買一個(gè)熱處理鍋爐和NCX-10機(jī)床，那是老大一筆錢了，現(xiàn)在的事業(yè)部根本不可能給我們批這筆錢。

事情似乎又陷入了僵局。

好在上帝總是站在我這邊，鐘納終于可以抽空來(lái)我的工廠看一眼了！

打破瓶頸

鐘納在去別的城市的途中特意在白靈頓機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)以便來(lái)我們的工廠看一眼。

他告訴我們，我們現(xiàn)在的問(wèn)題是瓶頸沒(méi)有辦法保持流量，所以我們要找到更多瓶頸的產(chǎn)能。他首先參觀了我們的『1號(hào)瓶頸』NCX-10。他觀察到我們這寶貝機(jī)器每過(guò)4小時(shí)工人就要休息半小時(shí)，而且只有這一部。對(duì)此他給出的建議：一是不要讓瓶頸機(jī)器停工哪怕半小時(shí)，因?yàn)檫@不只是簡(jiǎn)單地?fù)p失瓶頸自己的時(shí)間，而且損失整個(gè)系統(tǒng)的時(shí)間；二是有沒(méi)有可能找到原來(lái)舊的機(jī)器來(lái)增加瓶頸的產(chǎn)能，哪怕會(huì)增加成本？

然后他又參觀了我們的『2號(hào)瓶頸』熱處理部門?？吹綗崽幚聿块T成堆的零件，他提出這樣幾個(gè)問(wèn)題：一是這些零件一定要經(jīng)過(guò)熱處理嗎？有沒(méi)有替代性的做法？二是附近有沒(méi)有承包商能夠做同樣的熱處理？

最后他研究了一下我們的質(zhì)量檢驗(yàn)流程?？吹轿覀兇蟛糠值馁|(zhì)檢都在最后裝配時(shí)才完成的時(shí)候，他提出：一是有沒(méi)有可能在零件進(jìn)入到瓶頸之前就進(jìn)行質(zhì)檢，以免花費(fèi)瓶頸寶貴的時(shí)間來(lái)處理不合格的零件？二是有沒(méi)有辦法對(duì)瓶頸處理過(guò)的零件進(jìn)行很好的流程管理，以免這些寶貴的零件再變成不良品？所有這些的目的只有一個(gè)：絕對(duì)不要浪費(fèi)瓶頸寶貴的時(shí)間！

對(duì)于大家不斷提出的這些做法可能會(huì)增加成本的擔(dān)心，鐘納已經(jīng)有點(diǎn)不耐煩了，他要我們百分百地明白瓶頸到底有多重要。

他給我們算了一筆賬：我們因?yàn)槠款i的存在已經(jīng)積壓了幾百萬(wàn)美元的訂單，這讓我們處在現(xiàn)金流馬上斷裂的危險(xiǎn)處境。而一個(gè)瓶頸零件就相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)成品，一個(gè)產(chǎn)成品均價(jià)1000美元，1000個(gè)零件就相當(dāng)于1000個(gè)成品，就相當(dāng)于100萬(wàn)美元的現(xiàn)金流！而我們卻還在擔(dān)心是不是要多花幾美元讓瓶頸更有生產(chǎn)力。

我們不能按照傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)計(jì)算瓶頸的成本，因?yàn)槠款i的成本不單單是瓶頸本身的成本。瓶頸不是單獨(dú)存在的，它的產(chǎn)能就相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸的成本應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)的成本來(lái)考慮。

比如，NCX-10的單位運(yùn)作成本是32.5美元，可是它停工一個(gè)小時(shí)的損失可不是單單32.5美元，而要從整個(gè)工廠的損失來(lái)看。NCX-10一個(gè)月的工作時(shí)間是585小時(shí)，整個(gè)工廠一個(gè)月的運(yùn)營(yíng)成本是160萬(wàn)美元，因?yàn)槠款i損失一小時(shí)就是整個(gè)工廠損失一小時(shí)，所以如果NCX-10停工一小時(shí)就相當(dāng)于損失了2735美元?。?60萬(wàn)美元除以585小時(shí)）。

所以，最重要的是絕對(duì)不要浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間！

我們要考慮：第一，是不是所有的零件都需要瓶頸來(lái)處理？能不能移交給其他非瓶頸的設(shè)備處理？第二，有沒(méi)有其他設(shè)備可以進(jìn)行同樣的工作？或是交給其他的代理商？第三，不要讓瓶頸處理不是馬上需要的零件，只讓瓶頸處理對(duì)今天的有效產(chǎn)出有貢獻(xiàn)的零件。

人生也有瓶頸：朱莉有外遇了嗎？

鐘納走后，我們決定冒險(xiǎn)按照他的理念進(jìn)行一些改革，這不是一個(gè)容易的事，我們先從一些容易著手的開(kāi)始：一是改變質(zhì)檢的程序，指派一名檢查員在零件送去瓶頸前就進(jìn)行檢查；二是跟工會(huì)談取消瓶頸機(jī)器的休息時(shí)間；三是把關(guān)注點(diǎn)從單獨(dú)資源的效率上轉(zhuǎn)到整個(gè)系統(tǒng)的逾期訂單上，確定必須按照逾期的嚴(yán)重程度來(lái)決定瓶頸生產(chǎn)的優(yōu)先級(jí)。

人生就是一個(gè)問(wèn)題接著一個(gè)問(wèn)題，工廠的事情暫時(shí)可以緩一口氣，我現(xiàn)在可以騰出空來(lái)處理家里的事了，我要找到朱莉到底在哪里。

這一段時(shí)間她定期打電話回家給孩子，可是我們都不知道她在哪里。我猜她應(yīng)該住在她父母家里。于是這天下班后我偷偷跑到我岳父母家中，發(fā)現(xiàn)朱莉的車就在門外，她果然在這里。

不過(guò)她不愿意見(jiàn)我。我當(dāng)然不會(huì)輕易放棄，我就坐在房子外望著門口，等了快一個(gè)小時(shí)，朱莉終于出來(lái)了。

我們兩個(gè)像約會(huì)的高中生一樣，邊走邊說(shuō)話。朱莉說(shuō)她之所以離開(kāi)是想一個(gè)人好好想清楚到底要不要和我繼續(xù)做夫妻。我問(wèn)她是不是有了外遇，這讓朱莉很生氣，她只是不快樂(lè)太久了。她不肯跟我回家，她還需要時(shí)間想清楚一點(diǎn)。

我告訴她我真的很愛(ài)她，然后她吻了我，轉(zhuǎn)身跑回家，我看著她消失在屋子里，搖搖頭離開(kāi)。

小小的勝利：打破瓶頸

紅標(biāo)簽和綠標(biāo)簽

從朱莉家離開(kāi)后，想到她有可能會(huì)離開(kāi)我，我不禁有點(diǎn)不知所措。我決定或許可以先把是否要離婚的問(wèn)題放一放，或許我們可以重新先從約會(huì)開(kāi)始。我給朱莉打了電話，她也喜歡這個(gè)決定，于是周六晚上我們會(huì)有個(gè)約會(huì)。

工廠里，我們把全部的注意力都放在保證瓶頸生產(chǎn)的優(yōu)先級(jí)上了，我們搞清楚了我們有多少延期交貨的訂單，按延期天數(shù)排了優(yōu)先級(jí)（最長(zhǎng)延期58天，最短的也有1天），同時(shí)確定這些訂單中哪些零件必須經(jīng)過(guò)瓶頸部門。我們跟兩個(gè)瓶頸部門的主管強(qiáng)調(diào)，他們一定要優(yōu)先生產(chǎn)那些延遲交貨最厲害的零件。

可是隨后我們發(fā)現(xiàn)，這不僅僅是這兩個(gè)部門的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)有瓶頸之前的工序的人不知道優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題而耽誤給瓶頸供貨，導(dǎo)致瓶頸部門無(wú)法及時(shí)拿到物料而閑置。

這是整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，于是我們?cè)谡麄€(gè)工廠內(nèi)部推行了一個(gè)優(yōu)先級(jí)制度，并確保全部的工人都了解這一制度的重要性：工廠里所有的在制品都會(huì)貼上紅綠兩種標(biāo)簽，紅色代表必須經(jīng)過(guò)瓶頸的零件，綠色是不需要經(jīng)過(guò)瓶頸的。無(wú)論哪道工序都必須先處理紅色的零件，當(dāng)手里沒(méi)有紅色標(biāo)簽的零件時(shí)才能開(kāi)始生產(chǎn)綠色標(biāo)簽的零件；如果有兩種紅色標(biāo)簽的零件，要看標(biāo)簽上的數(shù)字，這代表延遲天數(shù)，要先處理延遲天數(shù)最多的那個(gè)零件。

然后我又得到一個(gè)好消息，工會(huì)也同意取消瓶頸機(jī)器的休息時(shí)間了。

一切都在朝好的方向發(fā)展。

周六晚上，我把自己收拾得干干凈凈地去接朱莉約會(huì)，就像我第一次接她約會(huì)一樣。

老古董再出山

一個(gè)星期過(guò)去了，我們的小改革有了起色。這一星期我們運(yùn)出了12批貨物，都是延遲最厲害的訂單，現(xiàn)在我們延遲最嚴(yán)重的訂單延遲天數(shù)只有44天了，比之前的58天降低了14天！

而這只不過(guò)因?yàn)槲覀冊(cè)谔岣咂款i生產(chǎn)力上做了一些小改進(jìn)。我們還需要更大的動(dòng)作。

這天，唐納凡就給我?guī)?lái)了大動(dòng)作。他神秘兮兮地讓我到倉(cāng)庫(kù)去看一堆看起來(lái)古老的不能再古老的機(jī)器，叫麥格馬。他說(shuō)這堆老古董是他從別的工廠淘汰的破爛中撿回來(lái)的，一分錢不花，而更關(guān)鍵得是這些機(jī)器組合起來(lái)就可以做NCX-10的工作！而這只需要我們?cè)黾訋讉€(gè)操作這些機(jī)器的人手，以及承擔(dān)一些這些老古董稍微高一點(diǎn)的錯(cuò)誤率，也就是說(shuō)會(huì)稍微增加一點(diǎn)成本。可是這又有什么關(guān)系呢？這可是能給我們的瓶頸1號(hào)增加18%的生產(chǎn)力呢！

改革，再改革！

現(xiàn)在整個(gè)工廠都明白提高瓶頸生產(chǎn)力的重要性。每個(gè)人都在盡自己的努力改進(jìn)瓶頸生產(chǎn)力。

電腦中心主管雷夫發(fā)現(xiàn)了熱處理以及NCX-10的工作時(shí)間其實(shí)可以更加的縮短，只要我們?cè)黾右粌蓚€(gè)專人看管它們，保證它們一直運(yùn)轉(zhuǎn)，而不會(huì)因?yàn)槿耸植粔虻膯?wèn)題停在那里。

熱處理部門的一個(gè)領(lǐng)班海利，也琢磨出了一些竅門可以把熱處理的時(shí)間縮短好幾個(gè)小時(shí)：一是把可以按照同一溫度處理的、不同批次的零件提前分類，從而可以同時(shí)處理更多的零件；二是做一些工程上的小改動(dòng)，把人工裝卸改成自動(dòng)裝卸。

更重要的是唐納凡的又一個(gè)大舉動(dòng)：第一，他找到一些代理商可以幫助我們處理一些熱處理的零件；第二，他發(fā)現(xiàn)不是所有的零件都需要進(jìn)行熱處理。之前我們?yōu)榱颂岣邫C(jī)械加工部門（非瓶頸）的效率，擴(kuò)大了機(jī)器對(duì)金屬零件的切割幅度，從1毫米擴(kuò)大到3毫米。這樣的結(jié)果就是這些零件也變得脆弱，因此需要進(jìn)行熱處理。而我們現(xiàn)在只需要恢復(fù)機(jī)械加工部門比較慢的工序，就不需要再進(jìn)行熱處理了。這樣可以為熱處理減輕20%的負(fù)擔(dān)！

我們居然可以通過(guò)降低某些工序的效率來(lái)提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力，這簡(jiǎn)直是太不可思議了！

我和朱莉也有著奇妙的進(jìn)展，我們頻繁的約會(huì)，好像回到了結(jié)婚之前一樣，我們除了不能談婚姻的問(wèn)題之外，一切都很完美。

羅哥一直很努力，在鐘納的指導(dǎo)下，一步步地解決問(wèn)題：他和他的團(tuán)隊(duì)理解了什么是瓶頸，并且知道工廠整體系統(tǒng)的生產(chǎn)力是由瓶頸決定的。他們也找到了自己工廠的瓶頸，并且想盡一切辦法提高瓶頸的生產(chǎn)力。

他們干得不錯(cuò)，取得了一些成績(jī)。羅哥和朱莉也有了進(jìn)展，他們開(kāi)始像戀人一樣相處。

一切都似乎在朝好的方向發(fā)展。那么事情會(huì)一直這樣順利下去嗎？鐘納又會(huì)教給羅哥什么秘籍呢？

瓶頸蔓延了嗎？

周五下午，下班時(shí)間，我還在辦公室處理事情，突然砰一聲巨響，我嚇了一跳，發(fā)現(xiàn)一個(gè)香檳塞子掉了下來(lái)。我的拯救工廠小分隊(duì)——?jiǎng)⑽?、史黛西、唐納凡、雷夫拎著整整一箱子香檳來(lái)慶祝：我們這個(gè)月完成了57筆訂單，總價(jià)值300萬(wàn)美元，比我們過(guò)去最高的記錄31筆訂單，200萬(wàn)美元多了50%！

我們真的有理由好好慶祝一下不是嗎？

不過(guò)，我們似乎高興地有點(diǎn)早，周一早上，史黛西憂心忡忡的來(lái)找我說(shuō)：瓶頸蔓延了！

上周我們有一筆訂單是要出200個(gè)DBD-50，在需要的172種零件中，我們?nèi)绷?7種，可是只有一種是紅色標(biāo)簽零件，其余都是綠色標(biāo)簽，紅色標(biāo)簽做好之后等在那，可是其他綠色標(biāo)簽的零件卻不見(jiàn)蹤影。

這真是要命，為什么會(huì)這樣？難道是我們現(xiàn)在的有效產(chǎn)出增加，工廠負(fù)荷加重，其他設(shè)備的產(chǎn)能不夠了，產(chǎn)生了新的瓶頸嗎？

難道我們又要重新陷入泥沼中嗎？我們趕快找鐘納。鐘納詳細(xì)問(wèn)了我們之前的做法，當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)我們?cè)O(shè)計(jì)了紅綠標(biāo)簽的優(yōu)先順序系統(tǒng)的時(shí)候，他說(shuō)：我最好親自去看看。

鐘納再次來(lái)到我的工廠，史黛西向他匯報(bào)，我們現(xiàn)在有30種零件產(chǎn)生了新的瓶頸。鐘納說(shuō)先不要著急下結(jié)論，看看現(xiàn)場(chǎng)再說(shuō)。

然后我們就來(lái)到了幾部銑床前，旁邊堆滿了高高的綠色標(biāo)簽的零件沒(méi)人處理，因?yàn)殂姶惨獌?yōu)先處理紅色標(biāo)簽的通過(guò)瓶頸的零件，這是我們?cè)O(shè)計(jì)的優(yōu)先順序系統(tǒng)的規(guī)則，工人們是嚴(yán)格執(zhí)行這個(gè)規(guī)則的。

而問(wèn)題是紅色標(biāo)簽的零件在源源不斷的運(yùn)過(guò)來(lái)，所以它們根本沒(méi)有時(shí)間處理綠色標(biāo)簽的零件。

我們又來(lái)到了我們?cè)瓉?lái)的1號(hào)瓶頸NCX-10面前，現(xiàn)在這里堆滿了高山一樣的紅色標(biāo)簽零件，這些零件足夠NCX-10處理一個(gè)月以上。

為什么會(huì)出現(xiàn)這么多的庫(kù)存呢？

鐘納告訴我們：一方面這是由于所有人都優(yōu)先處理紅色標(biāo)簽的結(jié)果；另一方面就是由于瓶頸和非瓶頸關(guān)系的問(wèn)題了。

我們假設(shè)瓶頸是X，非瓶頸是Y，那么工廠里所有的零件的組合我們可以簡(jiǎn)化成最基本的四種模型：

1.Y→X（非瓶頸到瓶頸）

2.X→Y（瓶頸到非瓶頸）

3.X→最后裝

? Y→配部 （瓶頸和非瓶頸各自最后在裝配部集合）

4.Y→產(chǎn)品A

? X→產(chǎn)品B（瓶頸和非瓶頸各自獨(dú)立形成不同的產(chǎn)品）

第一種情況，非瓶頸Y提供零件給瓶頸X。假設(shè)X和Y每個(gè)月都可以生產(chǎn)600小時(shí)，X是瓶頸，它必須是600小時(shí)全部用來(lái)生產(chǎn)，而Y是非瓶頸說(shuō)明他有多余的產(chǎn)能，我們假設(shè)它生產(chǎn)450個(gè)小時(shí)就足夠了。而Y多余出來(lái)那150個(gè)小時(shí)，工廠會(huì)為了不讓它閑置而繼續(xù)塞給它物料讓它繼續(xù)工作，生產(chǎn)出多余的零件。Y的生產(chǎn)速度比X 快，那么Y一直在做事，它生產(chǎn)出來(lái)流向X的零件一定比流出X的零件數(shù)量大得多，所以X機(jī)器，也就是我們的瓶頸機(jī)器前面才堆滿了需要它處理的零件，才產(chǎn)生了大量的庫(kù)存。

第二種情況，正好相反。Y必須靠X來(lái)喂飽它。X是600小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)的，它600個(gè)小時(shí)的產(chǎn)能是等于Y450個(gè)小時(shí)的產(chǎn)能的，所以Y在用光了X所有的產(chǎn)能后還有剩余的產(chǎn)能，這是沒(méi)有問(wèn)題的。

第三種情況，非瓶頸和瓶頸各自處理自己的零件，最后在裝配部相遇。600個(gè)小時(shí)的瓶頸X和450個(gè)小時(shí)的非瓶頸Y正好產(chǎn)能相等。如果還是不肯讓Y閑下來(lái)那150個(gè)小時(shí)，讓他滿負(fù)荷生產(chǎn)，那么就會(huì)在裝配部那里堆起一堆庫(kù)存。

最后一種情況，XY獨(dú)立運(yùn)作，生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品，那么Y就可以滿負(fù)荷運(yùn)作了嗎？也不可以。這個(gè)時(shí)候要看市場(chǎng)需求是多少，如果Y的產(chǎn)能超過(guò)了市場(chǎng)需求，我們就會(huì)有過(guò)剩的產(chǎn)成品庫(kù)存了。

所以，無(wú)論哪種情況，非瓶頸的Y都不能決定整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出是多少。如果我們讓它的效率超過(guò)了X，就會(huì)帶來(lái)過(guò)剩的庫(kù)存。

所以，這堆積如山的庫(kù)存是我們自己造成的。我們錯(cuò)誤而固執(zhí)地讓非瓶頸的資源滿負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果人為造成了新的瓶頸。

鐘納說(shuō)：『?jiǎn)?dòng)資源（activating）并不等于有效利用資源（utilizing），我們絕不可以試圖把系統(tǒng)中每個(gè)資源都發(fā)揮到極致，那是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。即每個(gè)忙碌不堪的工廠都是非常沒(méi)有效率的工廠』。

非瓶頸的利用程度不是由它的生產(chǎn)力決定的，而是由瓶頸的制約因素決定的。只要系統(tǒng)的瓶頸制約著它，哪怕它只發(fā)揮出25%的效率也是沒(méi)關(guān)系的。

那么到底怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？

辦法很簡(jiǎn)單

我們一致的結(jié)論就是我們不需要發(fā)那么多的物料。也就是說(shuō)不需要急于發(fā)放紅色標(biāo)簽零件的物料到生產(chǎn)線上，因?yàn)楝F(xiàn)在瓶頸那里已經(jīng)堆著足夠一個(gè)月用的紅色標(biāo)簽零件了。這樣銑床這樣的非瓶頸就會(huì)有時(shí)間處理綠色標(biāo)簽的零件了，我們的問(wèn)題也就解決了。

鐘納說(shuō)：你們應(yīng)該想辦法根據(jù)瓶頸對(duì)物料的需求速度來(lái)發(fā)放紅色標(biāo)簽零件需要的物料。

那么我們?cè)趺床拍茏龅竭@樣呢？

沒(méi)想到雷夫給出了答案。雷夫一直在記錄瓶頸的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在可以提前幾個(gè)星期預(yù)測(cè)瓶頸在某個(gè)特定的時(shí)間處理什么什么零件。根據(jù)觀察，物料從第一個(gè)作業(yè)步驟抵達(dá)瓶頸大概需要兩個(gè)星期的時(shí)間（或許加減一兩天）。那么瓶頸上游各工序所需要的轉(zhuǎn)換時(shí)間和處理時(shí)間再加上兩星期就瓶頸需要多久才會(huì)處理我們剛發(fā)出物料的時(shí)間。每當(dāng)有一批貨離開(kāi)瓶頸的時(shí)候，我們就可以更新資料，計(jì)算什么時(shí)候該發(fā)出更多的紅色物料。誤差是加減一兩天，所以只要保證瓶頸面前保持三天的庫(kù)存就應(yīng)該很安全了。

而且鐘納進(jìn)一步說(shuō)：如果雷夫能夠根據(jù)瓶頸的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)紅色標(biāo)簽物料的排程，那么他也可以擬定最后裝配部的排程。當(dāng)他曉得了瓶頸零件什么時(shí)候到達(dá)裝配部的時(shí)候，他就可以倒退回去，估算出每一條生產(chǎn)線路該在什么時(shí)候發(fā)放非瓶頸零件的物料，這樣一來(lái)，瓶頸其實(shí)決定了工廠里所有物料該在什么時(shí)候發(fā)放。

這就跟在遠(yuǎn)足時(shí)把賀比這個(gè)瓶頸移到隊(duì)伍前面一樣，就相當(dāng)于把瓶頸移到了生產(chǎn)線的最前端。

當(dāng)然，這樣做是冒著一定風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)檫@樣降低了很多資源的效率。而效率可是總部那些家伙最在意的事情。不過(guò)我可顧不上那么多了，只要能對(duì)業(yè)績(jī)有好處我愿意做一切努力。不過(guò)我還是告訴唐納凡：只要確定這些低效率的數(shù)字不要出現(xiàn)在下個(gè)月的效率報(bào)告上就好。

再上新臺(tái)階

再增加15%

我在總部參加月結(jié)會(huì)，由于我們白靈頓工廠力挽狂瀾，整個(gè)事業(yè)部今年第一次出現(xiàn)了盈余。

我們真的表現(xiàn)不錯(cuò)。我們已經(jīng)解決了非瓶頸零件缺貨的問(wèn)題，雷夫開(kāi)發(fā)了新系統(tǒng)來(lái)分配所有物料的發(fā)放時(shí)間，這個(gè)系統(tǒng)是根據(jù)瓶頸的處理速度來(lái)進(jìn)行估算的。他在兩個(gè)瓶頸上裝了終端機(jī)，每當(dāng)處理庫(kù)存時(shí)，最新數(shù)據(jù)就會(huì)立刻被輸入資料庫(kù)中。

根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)，我們可以預(yù)估一筆訂單在什么時(shí)間可以出貨，誤差只在一天左右。

可是皮區(qū)卻對(duì)我們的成績(jī)反應(yīng)平平，會(huì)議結(jié)束后，我單獨(dú)去找他，問(wèn)他什么時(shí)候才能撤銷關(guān)閉我們工廠的建議。皮區(qū)說(shuō)他需要我們更多的表現(xiàn)來(lái)證明這不是曇花一現(xiàn)，如果下個(gè)月我們可以多賺15%，他就會(huì)讓我的工廠繼續(xù)運(yùn)營(yíng)下去。我一口答應(yīng)了他。

等出了總部我才反應(yīng)過(guò)來(lái)，我可能碰上大麻煩了?，F(xiàn)在我們已經(jīng)清理掉了所有的逾期訂單，新訂單的交貨速度也要快很多?？墒俏倚枰行碌淖銐蚨嗟挠唵尾艜?huì)增加15%的利潤(rùn)，我到哪里去找那么多的訂單呢？

批量減半

我回家的時(shí)候，正好電話鈴響，是鐘納。他告訴我未來(lái)一段時(shí)間他都不能跟我通話了，我告訴他我老板讓我再增加15%的要求，鐘納建議我嘗試他所謂的『合乎邏輯的下一個(gè)步驟』——把非瓶頸處理的批量縮小一半。

批量減半就意味著我們可以賺到更多錢。因?yàn)檫@樣我們隨時(shí)就只有一半的庫(kù)存了，也只需要投注一半的資金了，而且跟供應(yīng)商談好之后，我們就可以把所有的庫(kù)存都減半，這樣我們現(xiàn)金流的壓力就會(huì)大大減輕。更重要的是這樣整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期就會(huì)縮短，客戶拿到貨的時(shí)間就會(huì)加快，我們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也會(huì)更快了。

鐘納指出，物料到成品，所有的時(shí)間可以分成四部分：

第一部分是轉(zhuǎn)換的時(shí)間，也就是資源為處理零件做準(zhǔn)備時(shí)零件等候的時(shí)間；

第二部分是處理的時(shí)間，也就是零件變成更有價(jià)值的東西的時(shí)間；

第三部分是排隊(duì)的時(shí)間，也就是資源忙著處理其他零件時(shí)，零件排隊(duì)等候的時(shí)間；

第四部分是等候的時(shí)間，也就是零件等候其他零件以便一起裝配為成品的時(shí)間。

在這四部分時(shí)間中，轉(zhuǎn)換和處理時(shí)間都只占一小部分，排隊(duì)和等候卻會(huì)消耗大部分的時(shí)間。

而如果我們把批量減半，那么每批貨的處理時(shí)間就會(huì)減半，也就是排隊(duì)和等候的時(shí)間也會(huì)減半，這樣生產(chǎn)周期自然就縮短了。

我們現(xiàn)在已經(jīng)把原來(lái)三四個(gè)月的生產(chǎn)周期降到了兩個(gè)月以下，假如我們?cè)侔雅繙p半，我們的生產(chǎn)時(shí)間就會(huì)變成4個(gè)星期。這樣我們就可以說(shuō)服營(yíng)銷部推出新的促銷計(jì)劃，向客戶承諾我們會(huì)提早交貨，從而贏得更多的訂單。

所以，周五早上我就跑到營(yíng)銷經(jīng)理強(qiáng)斯的辦公室跟他面談，讓他幫我們快速搶占市場(chǎng)、拿到更多的訂單。強(qiáng)斯有一點(diǎn)猶豫，不過(guò)在我極力保證之下，他愿意試一試。

柏恩賽的不可能完成的訂單

最近的日子真不錯(cuò)，我和朱莉甜甜蜜蜜地過(guò)二人世界，我跟強(qiáng)斯談過(guò)之后，強(qiáng)斯又為我們新?tīng)?zhēng)取了六、七個(gè)訂單。

由于批量減半，現(xiàn)在的生產(chǎn)流程平順很多，庫(kù)存也是我們工廠有史以來(lái)的最低記錄，因?yàn)槲覀儼阉械膸?kù)存都變成成品運(yùn)了出去。

現(xiàn)在唯一的一個(gè)問(wèn)題是，由于批量減半，轉(zhuǎn)換的次數(shù)增加，表面上看起來(lái)我們每個(gè)零件的直接勞動(dòng)成本增加了。

比如，原來(lái)一批零件100個(gè)，轉(zhuǎn)換時(shí)間120分鐘，每個(gè)零件的加工時(shí)間是5分鐘，這樣每個(gè)零件的直接勞動(dòng)成本就是5+120/100=6.2分鐘；而減半批量后，一批零件50個(gè)，那么每個(gè)零件的直接勞動(dòng)成本就是5+120/50=7.4分鐘。

所以表面上看起來(lái)，我們的成本增加了?？墒菍?shí)際上我們并沒(méi)有任何費(fèi)用的增加，反而因?yàn)橛懈嗟漠a(chǎn)品可以分?jǐn)偼瑯拥某杀径土顺杀尽?br>

不過(guò)傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)就是這樣的計(jì)算方式，這樣的數(shù)據(jù)會(huì)讓我們?cè)诳偛磕抢锖鼙粍?dòng)，這讓我有了政治上的擔(dān)心。

正在我琢磨這事的時(shí)候，劉悟來(lái)找我，說(shuō)他可以幫我擺脫生產(chǎn)成本的困擾：他可以修改我們用來(lái)計(jì)算零件成本的基準(zhǔn)，也就是不按照公司規(guī)定的采用過(guò)去12個(gè)月的成本因數(shù)，而是采用過(guò)去兩個(gè)月的因數(shù)，這會(huì)對(duì)我們非常有利，因?yàn)檫^(guò)去兩個(gè)月，我們的有效產(chǎn)出增加了很多。

這可以算是踩著規(guī)則的邊緣了，可是我們得冒這個(gè)險(xiǎn)，在我們的業(yè)績(jī)足夠好之前，最好不要讓總部看到那些表面上上漲的成本數(shù)字。

這天，強(qiáng)斯給我電話，說(shuō)柏恩賽的公司有興趣向我們買東西，他的公司可是業(yè)內(nèi)誰(shuí)都想拿下的最大的客戶。他們想在兩個(gè)禮拜內(nèi)要1000個(gè)Model12，這筆訂單原來(lái)是交給我們頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，可是5個(gè)月了他們也沒(méi)有交貨，柏恩賽等不及了。

可是兩個(gè)禮拜之內(nèi)交貨1000個(gè)Model12，未免也太苛刻了。強(qiáng)斯也知道這有點(diǎn)不可能，可是他太想拿下這個(gè)大單了，這可是意味著100萬(wàn)多美元的業(yè)績(jī)，而且如果我們能完成這筆訂單，我們有可能成為他們的首席供貨商。

如果在以前，我會(huì)覺(jué)得這樣的要求是天方夜譚?？墒乾F(xiàn)在我愿意好好斟酌一下。我請(qǐng)強(qiáng)斯給我一天的時(shí)間給他答復(fù)。

回到工廠，史黛西檢查了我們的物料庫(kù)存，并與所有的供貨商聯(lián)系，確定我們可以及時(shí)拿到所有的物料；雷夫估算出我們每天可以出100個(gè)Model12的零件，也就是說(shuō)技術(shù)上來(lái)說(shuō)完成這筆訂單也不是不可能，可是那就需要我們停下其他所有的訂單，只為這一單趕工，這并不是我愿意做的。

綜合衡量之后，我們想出可以再次減半批量，同時(shí)把原本計(jì)劃提前交貨的訂單按照正常期限交貨，這樣就可以在不讓任何人受損的情況下，讓瓶頸為我們讓出更多的時(shí)間。這樣我們兩周之內(nèi)雖然完不成1000個(gè)，可是數(shù)量也很可觀。

于是我們讓強(qiáng)斯這樣去跟伯恩賽談：我們不可能在2個(gè)星期內(nèi)交出所有的1000個(gè)產(chǎn)品，可是我們可以連續(xù)四周，每周給他們250個(gè)，而且從下單后兩周內(nèi)就可以交出第一批250個(gè)。

于是，我們拿下了柏恩賽這個(gè)不可能完成的訂單！

更美妙的是我和朱莉，我們開(kāi)始認(rèn)真探討婚姻的意義，我們向?qū)Ψ绞稣f(shuō)自己的煩惱，朱莉開(kāi)始理解我工作上的危機(jī)到底有多嚴(yán)重，我也明白了我的忽略對(duì)朱莉是多么大的傷害。我們現(xiàn)在開(kāi)始愿意站在對(duì)方的角度想問(wèn)題，盡管未來(lái)我們可能還會(huì)有各種各樣的矛盾，可是我們?cè)敢庖黄鹋鉀Q。

于是我們決定：到拉斯維加斯再結(jié)一次婚！

最后的審判

新的一月開(kāi)始了，劉悟給我?guī)?lái)了上個(gè)月?tīng)I(yíng)運(yùn)數(shù)字，17%，超過(guò)15%兩個(gè)百分點(diǎn)，非常不錯(cuò)的數(shù)字。

可是沒(méi)多久，這份美妙就被打破了?？偣景l(fā)現(xiàn)了我在成本計(jì)算上的小伎倆，雖然沒(méi)對(duì)我有什么處罰動(dòng)作，只是書(shū)面警告?？墒沁@天劉悟重新按照原來(lái)的成本核算之后我的營(yíng)運(yùn)數(shù)字降到了12.8%，沒(méi)有達(dá)到我跟皮區(qū)15%的約定。

我像個(gè)泄了氣的皮球一樣坐在椅子上，這時(shí)候我聽(tīng)到外邊有直升機(jī)的聲音！我看到一架直升機(jī)落在我的草坪上，然后強(qiáng)斯和柏恩賽走出了直升機(jī)，柏恩賽，我們最大客戶的總裁！他們來(lái)這里干嘛？我趕快飛奔找到史黛西和唐納凡，他們向我保證給柏恩賽的訂單是保質(zhì)保量按時(shí)交貨的。

我找到柏恩賽和強(qiáng)斯時(shí)，柏恩賽正在車間當(dāng)中，跟每一個(gè)工人握手，四處為每個(gè)人打氣。柏恩賽對(duì)我說(shuō)：『我們那筆訂單，你們表現(xiàn)真是太棒了！其他人簽下訂單以后5個(gè)月都沒(méi)法完成，你們卻在短短五個(gè)星期之內(nèi)就全部做到了。我要感謝你們每一個(gè)人！』

然后柏恩賽繼續(xù)他的握手打氣，我則偷偷回頭吩咐人，讓他們帶著相機(jī)來(lái)多多地拍照片。

更讓人興奮的是，強(qiáng)斯說(shuō)：下周我們要跟柏恩賽商討一份Model12的長(zhǎng)期合同——一年10000個(gè)產(chǎn)品！

終于到了總部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議的日子。雖然我沒(méi)有達(dá)到15%的要求，可是我們真的賺到錢了。我的工廠現(xiàn)在是整個(gè)事業(yè)部表現(xiàn)最好的工廠，甚至是整個(gè)產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最好的工廠，其他人都虧損累累的時(shí)候，我們賺到錢了。

皮區(qū)向我保證，他不會(huì)關(guān)掉我們的工廠，我們就是一座金礦！皮區(qū)還向我宣布了一個(gè)消息：他要往上升一級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)了。猜猜誰(shuí)來(lái)接替他領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)事業(yè)部？是的，就是我，我升職了！

我花了兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間找到鐘納，向他報(bào)告這個(gè)好消息，同時(shí)請(qǐng)他繼續(xù)幫助我，從管理一個(gè)工廠到管理三個(gè)工廠，可不是簡(jiǎn)單的三倍工作量這么簡(jiǎn)單。我還不知道怎么做。

可是鐘納說(shuō)，我需要依靠自己。他雖然可以繼續(xù)指導(dǎo)我，可是我應(yīng)該弄清楚我到底想學(xué)什么？

我想，我真正想學(xué)的是如何管理，如論管理一個(gè)工廠、一個(gè)事業(yè)部、一間公司、甚至是我的人生。

那么鐘納留給我的第一個(gè)作業(yè)就是：弄清楚有效的管理究竟應(yīng)該包括哪些技巧。

羅哥和他的團(tuán)隊(duì)努力了三個(gè)月，終于完成了拯救白靈頓工廠的目標(biāo)。他們頂住各種壓力，打破了很多傳統(tǒng)做法：根據(jù)鐘納的指導(dǎo)，確定工廠的唯一目標(biāo)是賺錢，然后大膽地采用新的衡量體系——更高的有效產(chǎn)出、更低的庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；他們找到了工廠的瓶頸，不再追求局部的高效產(chǎn)能，而是讓流量和需求保持平衡，根據(jù)瓶頸確定整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能。最終白靈頓工廠成為整個(gè)事業(yè)部、乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)最好的工廠，他們完成了自己目標(biāo)——賺錢。

羅哥也因此升了職，將要管理整個(gè)事業(yè)部。

同時(shí)，他和朱莉也找到了婚姻真正的意義，和好如初。

蘇格拉底的方法

朱莉和我討論我的這次升遷時(shí)，我覺(jué)得為了這次升遷我付出了太大的代價(jià)，差點(diǎn)失去了我的家庭。

回頭看看過(guò)去的那三個(gè)月，我有點(diǎn)后怕，當(dāng)時(shí)我身陷泥潭、工廠瀕臨倒閉，我一籌莫展。要不是鐘納指導(dǎo)我，我根本不會(huì)渡過(guò)難關(guān)，我有點(diǎn)沮喪：鐘納給了我所有的答案，而我只不過(guò)是個(gè)執(zhí)行的工具。

朱莉可不同意這樣的看法，她說(shuō)：『沒(méi)有人把現(xiàn)成的答案送到你的手上，有多少個(gè)夜晚你殫精竭慮直到找到所有的答案為止？』

確實(shí)是這樣的，鐘納總是一針見(jiàn)血提出問(wèn)題，引導(dǎo)我找出答案?？墒侨绻皇俏覀冏约号λ伎?、最終自己找出答案，我是沒(méi)有勇氣去實(shí)施那些方案的。

但是重點(diǎn)就這里，這些解決方案看起來(lái)都是基本的常識(shí)，為什么沒(méi)有鐘納的引導(dǎo)我就沒(méi)有想到呢？

這些所謂的常識(shí)，直覺(jué)上我們似乎明白它到底是怎么回事，可是實(shí)際上并非如此；我們總是遵循一些通行的做法，以至于忽略了那些常識(shí)，直到我們?cè)庥隼щy和刺激，我們才真正思考那些常識(shí)意味著什么、怎么做才是符合常識(shí)的做法。

鐘納以不停的提出問(wèn)題的這種『蘇格拉底式的作風(fēng)』的方法，幫我們抽絲剝繭地找到答案，這促使我們真正自己動(dòng)腦思考，而不是不假思索的采用那些通行的做法。

這真是個(gè)不錯(cuò)的方法，或許我也應(yīng)該這么做——只要問(wèn)問(wèn)題就好。

可是鐘納不但是對(duì)問(wèn)問(wèn)題胸有成竹，他甚至對(duì)于我會(huì)提出什么問(wèn)題都了然于胸，所以蘇格拉底的方法一定不是只是問(wèn)問(wèn)題而已。

或許正是應(yīng)該請(qǐng)鐘納教會(huì)我的技巧：怎樣說(shuō)服他人？怎樣把現(xiàn)行的方法抽絲剝繭？怎樣克服人們對(duì)改革的抗拒？

是的，我應(yīng)該讓鐘納教給我更多的東西。

新官上任

每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想

現(xiàn)在我要整頓的是整個(gè)事業(yè)部，我需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。劉悟是我的首要目標(biāo)，不過(guò)說(shuō)服他應(yīng)該不太容易，他馬上要退休了。

可是我必須爭(zhēng)取一下，我走進(jìn)他的辦公室，正想著如何開(kāi)始這個(gè)話題，沒(méi)想到劉悟卻一反常態(tài)、滔滔不絕地跟我表達(dá)他的想法：

這幾個(gè)月的經(jīng)歷讓他開(kāi)始思考所謂的財(cái)務(wù)衡量體系。比如，在鐘納的體系中，庫(kù)存是負(fù)債，我們要降低庫(kù)存才會(huì)賺錢，這也是過(guò)去幾個(gè)月我們努力去做的，我們也確實(shí)因此賺到了錢?？墒窃趥鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量體系中，庫(kù)存卻在資產(chǎn)類的科目下，這就導(dǎo)致我們出貨越快、越降低庫(kù)存、資產(chǎn)反而越低，利潤(rùn)越少。所以按照原來(lái)的衡量體系，我們那么努力，利潤(rùn)卻只有12.8%，而事實(shí)上我們的利潤(rùn)要超過(guò)20%！

他跟總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)解釋了這一狀況，所以之前我們?cè)诔杀竞饬恐笜?biāo)上的小把戲被戳穿之后，總部才沒(méi)有為難我們?？墒俏覀儫o(wú)力改變這一狀況，因?yàn)槊總€(gè)人都是這樣做的，甚至稅務(wù)機(jī)關(guān)都是這樣要求的。

劉悟懇切地說(shuō)：『所以，我最近想了很多。我們需要一個(gè)真正的衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)一方面是控制——了解公司朝著賺錢的目標(biāo)到了什么程度；另一方面更重要，我覺(jué)得衡量指標(biāo)應(yīng)該引導(dǎo)組織的各個(gè)部分，達(dá)到整個(gè)組織的最大效應(yīng)。而我們現(xiàn)行的指標(biāo)達(dá)不到這樣的要求。所以，我請(qǐng)求你幫我一個(gè)忙，帶著我一起上任，讓我做你的事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)。我想要把握整個(gè)機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)新的衡量系統(tǒng)，這才是一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做的事情?！?br>

我還能說(shuō)什么呢？我站起來(lái)握住他的手：『一言為定！』

除了劉悟，我還想要唐納凡。他應(yīng)該不成問(wèn)題的。

所以找到唐納凡之后，我直奔主題：你愿不愿掌管整個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)工作？

沒(méi)想到他的回答讓我大跌眼鏡：『我現(xiàn)在還不想要那個(gè)差事。我想要在我們的工廠里，把我這幾個(gè)月學(xué)到的發(fā)揚(yáng)光大?！?br>

他說(shuō)：『柏恩賽的訂單對(duì)我觸動(dòng)很大。這看起來(lái)是一個(gè)不可能完成的訂單，營(yíng)銷部不相信能完成，客戶自己也不相信。對(duì)于這樣的訂單，我們既沒(méi)有一口答應(yīng)他們，然后遲遲交不了貨，也沒(méi)有完全回絕。我們好好地研究了一下，考慮了各方面情況之后，給出了我們自己的提議，我們主導(dǎo)了這次交易。這跟以往是完全不同的，以前我們作為生產(chǎn)部門只是被動(dòng)的接受各種任務(wù)、然后埋頭苦干。這次訂單讓我覺(jué)得，也許我們可以讓生產(chǎn)部門變成爭(zhēng)取訂單的主導(dǎo)力量，讓客戶的需求和工廠的產(chǎn)能配合的天衣無(wú)縫。可是現(xiàn)在我還不知道應(yīng)該怎么做，所以，我想留下來(lái)做白靈頓工廠的廠長(zhǎng)，讓生產(chǎn)也成為一種銷售方式?！?br>

嗯，這真是一個(gè)不錯(cuò)的夢(mèng)想，我決定讓他去實(shí)現(xiàn)它。而且他也答應(yīng)我會(huì)兼顧一下整個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)工作。

接下來(lái)就是誰(shuí)來(lái)接替他來(lái)做生產(chǎn)經(jīng)理的問(wèn)題了。唐納凡建議讓史黛西來(lái)試一下。你猜怎么著？這也是史黛西夢(mèng)寐以求的工作！

在我們現(xiàn)行順暢的生產(chǎn)流程中，史黛西整個(gè)物料主管似乎很沉悶，沒(méi)有什么貨要催。

可是史黛西卻指出現(xiàn)在的流程中有隱藏的炸彈：

物料部現(xiàn)在的做法是每天都檢查裝配部和瓶頸前面排隊(duì)的零件（一般都是確保有兩三天的量），以確保排程中應(yīng)該出現(xiàn)的零件都出現(xiàn)，中間沒(méi)有任何『洞』。一旦發(fā)現(xiàn)有『洞』出現(xiàn)，我們就去提醒相應(yīng)的領(lǐng)班接下來(lái)該優(yōu)先處理哪些零件。

之后我們發(fā)現(xiàn)，我們提醒的總是那六七個(gè)部門，他們不是瓶頸，可是非常重要，我們稱之為『產(chǎn)能制約資源』（Capacity Constrained Resource），簡(jiǎn)稱CCR。

現(xiàn)在，CCR越來(lái)越難以準(zhǔn)時(shí)供貨了，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致裝配部難以完成既定的排程。這才是真正的炸彈，現(xiàn)在我們一直跟營(yíng)銷部要訂單，如果再有額外的訂單恐怕就會(huì)引起混亂。

所以物料部不是關(guān)鍵，生產(chǎn)部門才是。我們之前一直努力提高瓶頸的生產(chǎn)力，其實(shí)CCR的生產(chǎn)力也應(yīng)該同時(shí)提高，我們必須運(yùn)用管理技巧改善CCR，帶動(dòng)局部的改善，看看從我們現(xiàn)有的資源中還可以擠出多少有效產(chǎn)出。

還有雷夫，我們的電腦中心主管，他微微地笑著說(shuō)：

『我現(xiàn)在開(kāi)始覺(jué)得自己是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員了，我能幫助大家了。我不再只是抱著電腦里那一堆過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)了。以前我以為那就是我們需要的信息，你們要什么我就給什么就可以了?？墒窃谡移款i的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)，那些數(shù)據(jù)根本沒(méi)有用，根本解決不了問(wèn)題，那不是最終的答案。真正的信息就是問(wèn)題的答案，而不是一堆沒(méi)有關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。所以我的愿望就是開(kāi)發(fā)出你們每個(gè)人需要的系統(tǒng)，幫助唐納凡達(dá)到他的目標(biāo)，減少每次銷售需要的時(shí)間和精力；幫助史黛西管理改善CCR；幫助劉悟以更有效的方式衡量各部門的業(yè)績(jī)。這就是我的夢(mèng)想！』

我的夢(mèng)想是什么？

他們每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，都找到了自己要做的事情。那么我呢？我應(yīng)該做什么？作為一個(gè)事業(yè)部的主管，我到底應(yīng)該做什么呢？我一無(wú)所知。

朱莉建議我，在我離開(kāi)之前，跟他們一起討論出一個(gè)結(jié)果，這真是一個(gè)不錯(cuò)的主意。

第一次會(huì)議，我們進(jìn)行的不太順利。每個(gè)人都有自己的看法，他們讓我做這個(gè)、做那個(gè)的，最終目的是找出事業(yè)部的真實(shí)狀況到底是怎么樣的。

我把他們的建議按照不同形狀、不同顏色畫(huà)在白板上，結(jié)果得到了一塊密密麻麻、毫無(wú)頭緒的白板。

對(duì)于白板上所謂的真相如何分類組合形成秩序，大家都快吵翻天了，最后我們得出了結(jié)論：我們根本不知道自己在干嘛。

第二次會(huì)議，雷夫給我們講了門捷列夫和元素周期表的故事。門捷列夫從當(dāng)時(shí)形形色色的元素中發(fā)掘了他們的內(nèi)在規(guī)律，以每個(gè)元素的原子量作為排列順序，不但把現(xiàn)有的元素依次排列整齊，還能夠根據(jù)這內(nèi)在的規(guī)律預(yù)測(cè)那些還沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)的元素。最后那些元素都按照這個(gè)規(guī)律被找到了。

這個(gè)故事給我們的靈感是：我們要給我們現(xiàn)在混亂的狀況尋找一個(gè)秩序，這個(gè)秩序不應(yīng)該是外在的、強(qiáng)加上去的，不應(yīng)該為了建立秩序而建立一個(gè)人為的秩序。而應(yīng)該發(fā)現(xiàn)事物內(nèi)部固有的秩序，然后把它提煉出來(lái)。

那么關(guān)鍵是：如何找到這個(gè)內(nèi)在秩序？是不是真的有一種技術(shù)可以讓我們找到這種內(nèi)在秩序？如果真的有的話，那么這種技術(shù)是不是就是一種有力的管理工具呢？

第三次會(huì)議，我們決定從弄清楚我們?cè)诎嘴`頓工廠到底做了什么入手。

過(guò)去三個(gè)月，我們圍繞賺錢這個(gè)目標(biāo)，做了一些改革。

我們把衡量指標(biāo)修改為：有效產(chǎn)出、庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。增加有效產(chǎn)出成了我們的頭等大事；其次是庫(kù)存，我們盡可能降低庫(kù)存；最后是營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，在保證前兩個(gè)目標(biāo)的情況下，我們盡力降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，但是有時(shí)候我們?yōu)榱嗽黾佑行Мa(chǎn)出、降低庫(kù)存，我們甚至?xí)幌г黾訝I(yíng)運(yùn)費(fèi)用（比如批量減半的時(shí)候）。

這跟原來(lái)的情況截然相反，在成本會(huì)計(jì)的世界里，降低成本最重要，其次是有效產(chǎn)出，最后是庫(kù)存，庫(kù)存甚至被當(dāng)成了資產(chǎn)。再?gòu)摹撼杀臼澜纭坏健河行Мa(chǎn)出世界』的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，我們整個(gè)思維方式都不一樣了。

如果把整個(gè)系統(tǒng)看成是一個(gè)鏈條，原來(lái)在成本世界的時(shí)候，整個(gè)系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生成本，所以我們的關(guān)注點(diǎn)在每一個(gè)環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要提高效率、降低成本，結(jié)果弄得一團(tuán)糟。

在有效產(chǎn)出的世界里，有效產(chǎn)出并不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的，而是在鏈條的最末端產(chǎn)生的。我們只要想辦法提高最末端的有效產(chǎn)出就好。

而影響這整個(gè)鏈條末端的有效產(chǎn)出在哪里呢？就在整個(gè)鏈條最薄弱的地方——瓶頸！

所以，我們找到了一個(gè)固定的、具有內(nèi)在邏輯秩序的流程：

步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸；（比如找到NCX-10）

步驟二：決定如何挖掘瓶頸的潛能；（比如取消休息時(shí)間等）

步驟三：其他一切遷就上述決定；（比如設(shè)計(jì)紅綠標(biāo)簽）

步驟四：給瓶頸松綁；（比如找回舊機(jī)器）

步驟五：假如打破了原有的瓶頸，回到步驟一。

我們這才發(fā)現(xiàn)，這幾個(gè)月我們一直在不停的重復(fù)這五個(gè)步驟。在未來(lái)瓶頸也許會(huì)從生產(chǎn)線上的某個(gè)單位變成市場(chǎng)需求或是別的什么?；蛟S我們可以把瓶頸稱為制約因素也許會(huì)更恰當(dāng)。

事業(yè)部的瓶頸是什么？

動(dòng)態(tài)變化的制約因素

我們好不容易想出來(lái)的五步驟，雷夫卻對(duì)它有了疑問(wèn)：一定有什么不對(duì)的地方，我們還是漏了什么。

他說(shuō)：『按照步驟三，當(dāng)制約因素改變的時(shí)候，非制約因素也得改變，可是我不記得我們這樣做過(guò)?！?br>

我們制約因素第一次改變的時(shí)候是使用紅綠標(biāo)簽一定時(shí)間后綠色標(biāo)簽的零件開(kāi)始不夠用。我們以為那是新的瓶頸，可是鐘納告訴我們說(shuō)，那不是新的瓶頸，而是制約因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀儼l(fā)放物料的方式，后來(lái)我們限制了物料的發(fā)放。

可是我們并沒(méi)有改變紅綠標(biāo)簽的做法，還是按照紅綠標(biāo)簽這個(gè)優(yōu)先級(jí)發(fā)放物料、處理零件的優(yōu)先級(jí)。而當(dāng)時(shí)我們采用這個(gè)做法的時(shí)候，是因?yàn)樯a(chǎn)流程不順暢，我們需要保持生產(chǎn)線隨時(shí)有事可做；而現(xiàn)在我們的流程很順暢，基本上每件物料都很重要，而我們還維持這樣的做法，就會(huì)人為的增加限制因素，所以才會(huì)出現(xiàn)之前出現(xiàn)的那六七個(gè)產(chǎn)能制約資源，所以，現(xiàn)在最好的做法應(yīng)該是取消標(biāo)簽。

制約因素第二次改變是我們可以提前出貨的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候制約因素就是市場(chǎng)，而不是生產(chǎn)了?？墒俏覀儧](méi)有采取任何改變的措施，我們還按照原來(lái)的NCX-10和熱處理為瓶頸來(lái)發(fā)放物料，讓他們負(fù)荷100%的工作，所以我們現(xiàn)在的成品庫(kù)存沒(méi)有以更快的速度減少，我們現(xiàn)在每種成品都維持六個(gè)星期的供應(yīng)量。

所以在我們五步驟的最后一步，我們要強(qiáng)調(diào)，如果步驟四打破了原有的制約因素，就一定回到步驟一重新開(kāi)始。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程，每一個(gè)因素都要隨著別的因素的變化而變化，千萬(wàn)不能一成不變。

這對(duì)于我來(lái)說(shuō)是個(gè)好消息，史黛西計(jì)算了一下，我們?cè)瓉?lái)的瓶頸不成為瓶頸了，就不需要滿負(fù)荷工作了，這樣它還有20%的備用產(chǎn)能，這樣我們就可以再讓營(yíng)銷部給我們更多的訂單了。

我?guī)е鴦⑽蚝屠追蛉フ覐?qiáng)斯，告訴他我需要1000萬(wàn)美元的訂單。強(qiáng)斯表示，在這樣低迷的市場(chǎng)中他無(wú)能為力。

不過(guò)他的手下帕施基卻提到有個(gè)法國(guó)佬詹格勒也許會(huì)有這么大的訂單，不過(guò)他的條件苛刻的要命，他給出的價(jià)格甚至低于我們的成本。比如為我們立下汗馬功勞的Model-12，售價(jià)是992美元，當(dāng)初以827的價(jià)格賣給了大客戶柏恩賽，而現(xiàn)在這個(gè)法國(guó)佬居然只給出701美元！

我算了一下我們Model的物料成本是334.07美元，所以如果拿下這筆訂單，我們唯一的生產(chǎn)成本只有物料成本，也就是說(shuō)收進(jìn)來(lái)701美元，卻只要付出334.07美元，每個(gè)產(chǎn)品賺了366.93美元。

我們又花了三個(gè)小時(shí)的時(shí)間計(jì)算了一下這樣大的訂單對(duì)瓶頸的負(fù)荷——沒(méi)有問(wèn)題，那幾個(gè)有問(wèn)題的工作單位——接近危險(xiǎn)地帶，可是還能夠應(yīng)付的過(guò)來(lái)。

于是我告訴強(qiáng)斯，我要這個(gè)訂單。這會(huì)是我們打入國(guó)際市場(chǎng)的排頭兵。我要強(qiáng)斯確保我們每年都會(huì)從他那里拿到這樣的訂單，因?yàn)槲視?huì)保證三個(gè)星期就交貨，這比歐洲的供貨商要提前一個(gè)月。

有了這樣大的訂單之后，工廠每個(gè)人都很忙碌，只有我很閑。以前那種每天都在不停滅火的狀態(tài)一去不復(fù)返了。我知道這是因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有火了。

可是我知道，為了讓目前這樣的狀況一直這樣的順利下去，我就必須找到自己到底應(yīng)該做什么，即必須找到鐘納那個(gè)問(wèn)題的答案。

混亂中的思考

我擔(dān)心的事情終于發(fā)生了，我們有12個(gè)工作單位出現(xiàn)計(jì)劃之外的加班了，昨天有一批貨延遲了，今天還會(huì)有三批貨一定延遲，月底之前，我們會(huì)有20%的訂單都會(huì)延遲出貨!

為什么會(huì)這樣呢？

雖然我們接了個(gè)超大的訂單，可是我們事先都做好詳細(xì)的計(jì)算，沒(méi)有哪個(gè)工作單位的負(fù)荷會(huì)有問(wèn)題?？墒菫槭裁船F(xiàn)在瓶頸有時(shí)候無(wú)料可加工，然后就來(lái)了一大批貨，整個(gè)工廠也都是這樣的狀況，好像瓶頸在不停的改變位置。

雷夫好像有了想法。

他說(shuō)：我們的作業(yè)方式是確保瓶頸前面會(huì)有一點(diǎn)庫(kù)存，這樣即使上游的資源停頓了，瓶頸依然可以運(yùn)作。問(wèn)題是我們真的知道在瓶頸面前堆積多少庫(kù)存嗎？假如瓶頸上游的資源出現(xiàn)問(wèn)題，瓶頸就開(kāi)始消耗囤積的庫(kù)存。當(dāng)瓶頸上游的資源恢復(fù)正常的時(shí)候，它不但要生產(chǎn)正常的產(chǎn)量，還要重新生產(chǎn)出瓶頸已經(jīng)消耗掉的庫(kù)存。

所以非瓶頸的產(chǎn)能要高于瓶頸的產(chǎn)能，我們必須有所取舍。瓶頸那里的庫(kù)存越多，上游資源趕上進(jìn)度的時(shí)間就越充裕，備用產(chǎn)能就越少；相反庫(kù)存越少，上游需要的備用產(chǎn)能就越多。

新訂單改變了我們生產(chǎn)線原來(lái)的均衡狀態(tài)，我們接了新的訂單，雖然沒(méi)有形成新的瓶頸，可是卻大幅減少了非瓶頸的備用產(chǎn)能，而我們卻沒(méi)有增加瓶頸前面的庫(kù)存來(lái)彌補(bǔ)消耗量，所以才會(huì)出現(xiàn)上述的混亂。

問(wèn)題弄清楚了，唐納凡當(dāng)機(jī)立斷：對(duì)于極少數(shù)承諾了很短的交貨期的訂單，繼續(xù)按照原來(lái)的發(fā)料時(shí)間發(fā)料。其他訂單延長(zhǎng)發(fā)料時(shí)間。然后通知銷售的業(yè)務(wù)員，對(duì)客戶承諾的交貨期不少于4個(gè)禮拜。

他干的真不錯(cuò)，他滅了這把差點(diǎn)燒起來(lái)的火，可是我卻輕松不起來(lái)。我知道我需要再快一點(diǎn)想明白自己的問(wèn)題，我需要提前規(guī)劃，而不是事后忙于應(yīng)付。

可是鐘納問(wèn)題的答案到底是什么呢？管理的技巧到底有哪些呢？

當(dāng)自己的鐘納

這段時(shí)間，我和劉悟到處跑，了解事業(yè)部的情況。情況真的是糟糕透了，除了我們白靈頓廠救世主一樣的存在之外，其余兩個(gè)廠的情況非常嚴(yán)重。

我們要做的事情似乎多到數(shù)不過(guò)來(lái)：應(yīng)收賬款逾期太久、事業(yè)部老舊產(chǎn)品庫(kù)存增加、大部分產(chǎn)品落后于競(jìng)爭(zhēng)者、工程部永遠(yuǎn)不能準(zhǔn)時(shí)完工、營(yíng)銷部更是拿不出什么像樣的營(yíng)銷計(jì)劃……

如果把組織看成是一個(gè)鏈條，那么哪一環(huán)才是它最薄弱的那個(gè)環(huán)節(jié)呢？

我們五步驟里，第一步是找到制約因素。可是我們要怎么做才能找出事業(yè)部的制約因素呢？也就是怎么樣才能找到核心問(wèn)題呢？

我的天，這難道不就是鐘納給我提的問(wèn)題的答案嗎？我應(yīng)該讓他教我如何找出哪些才是需要改變的核心問(wèn)題！找出問(wèn)題之后，就要改變它，那么第二個(gè)問(wèn)題就是『要朝什么方向改變？』，那么第三個(gè)問(wèn)題也就順理成章的是『怎么改變？』

這才是一個(gè)經(jīng)理人最應(yīng)該具備的能力——一針見(jiàn)血地指出問(wèn)題所在，并可以制定出解決問(wèn)題的方案，同時(shí)可以平穩(wěn)地推進(jìn)這些方案的執(zhí)行。這好像是最基本的要求，可是這也是最高的要求。

鐘納告訴我，我必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有他的協(xié)助下自己具備這樣的能力。所以我需要學(xué)會(huì)這些能力，學(xué)會(huì)思考，學(xué)會(huì)當(dāng)自己的鐘納。