在現(xiàn)實工作中，一方面，我們的OD和HR們總是被日常繁重和緊急的事務(wù)所纏繞，業(yè)務(wù)方們的需求撲面而來，嗷嗷待哺，本著極其負責任的心意，OD/HR們?nèi)菀讘{著直覺和經(jīng)驗立馬撩起袖子一頭扎進去干活而忽略了診斷；另一方面， 就是想到要“診”，也因為時間緊任務(wù)重，診的過程和方法的設(shè)計顯得倉促和粗獷，從而難以真正的“斷”出可以撬動組織的能量點開啟下一步的介入計劃和實施。
對于“組織診斷”，你有什么樣的一些困惑嗎？先聽聽我們想說的~~~
在OD的咨詢循環(huán)中（見上圖），OD實踐者一旦與客戶就某個議題有了清晰的約定、共同的期望與目標，咨詢工作就會進入診斷階段。
什么是診斷呢？
診斷是指通過收集和分析與議題相關(guān)的數(shù)據(jù)，并反饋給客戶系統(tǒng)，由此幫助客戶系統(tǒng)建立一個共識，并基于該共識決定是否需要變革的過程。診斷的目的是為了組織內(nèi)外部的OD實踐者和客戶共同建立清晰的變革圖景，并為未來介入階段制定計劃和實施打下堅實的基礎(chǔ)。
診斷是咨詢工作的基石，在祖師爺?shù)男袆友芯坷碚撝蟹磸蛷娬{(diào)，沒有研究就沒有行動！診斷就是對組織開展全面而重要的研究。采集有效數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)，形成對數(shù)據(jù)的洞見是診斷過程中主要的工作。
因為OD非常強調(diào)站在客戶的組織系統(tǒng)的現(xiàn)實來理解其組織行為，足夠有力且合理有效的數(shù)據(jù)能夠幫助參與者對所要診斷議題的共同理解，也能提升下一步的行動計劃和實施介入的信心，甚至可能改變組織的整體走向。
組織一個精心設(shè)計的數(shù)據(jù)收集和分析的過程能夠本身也是對組織的一次“介入”，當所有參與者發(fā)現(xiàn)和擁有了數(shù)據(jù)，就會給予組織向前的動力，這也就是我們所說的共同看見的力量。
在我們的經(jīng)歷里，無論是內(nèi)部還是外部的OD實踐者，在開始的時候，往往會遇到這樣的挑戰(zhàn)：
1） CEO（或業(yè)務(wù)線老大）一聲令下，診斷的項目開始了。
OD 實踐者很有心，準備好了診斷模型、寫好了方案、擬好了訪問提綱，興致勃勃的進入客戶系統(tǒng)想一展身手。但是組織里其他人員往往并不配合，會遇到諸如約不到人、 計劃被任意改動、訪談被敷衍、診斷過程被無限拉長等諸多狀況。一系列動作后并沒有調(diào)動組織的能量，無法推動下一步的變革計劃，感覺活都給OD實踐者們給包攬了，組織內(nèi)部卻紋絲不動。
2）一頭栽入了“診斷”的海洋，海量的“數(shù)據(jù)”撲面而來。
自己感覺被被數(shù)據(jù)淹沒和牽制了，思路也不清晰了。翻看自己的筆記本，仿佛記錄了好多，但仔細一看，有效的數(shù)據(jù)并不多。不禁對自己發(fā)出靈魂拷問：到底什么是有效的數(shù)據(jù)？有效數(shù)據(jù)到底在哪里？如何有效采集和記錄？
3）組織診斷模型有很多，每個都好像都有大師加持，每個都如雷貫耳，每個都有很多知名公司的最佳實踐，令人眼花繚亂卻又心動不已。我到底該為我的組織（客戶）用哪一個模型來診斷呢？
結(jié)合這幾年的OD咨詢的顧問工作，我們想分享面對這幾個挑戰(zhàn)時的一些個人心得，以及在這個過程中踩過的坑，希望能給大家些許借鑒和啟發(fā)，少踩一個是一個。
心得一
咨詢工作一旦開啟，OD 實踐者切記不要大包大攬，熱情似火的撩起袖子就到一線去訪談，收集數(shù)據(jù)。在這之前，我們需要把啟動工作在組織系統(tǒng)中的各個層級做得更深做透，確保所有人都對診斷工作的目標和交付工作方式有統(tǒng)一的共識。
我把系統(tǒng)不同層級的診斷啟動工作分為：
1）和CEO以及高管團隊的工作 ；2）和HR團隊特別是HRBP的工作；3）和工作小組的工作
1）和CEO以及高管團隊的工作重點：
不斷和CEO及他的團隊對焦診斷的目標和期待，確保從客戶最有能量開啟且對組織擾動最少相對安全的地方開始。
鼓勵CEO和他的高管團隊對診斷的工作是否開啟有充分的交流和溝通，確保對組織診斷所帶給組織的意義有共同的認識。
可以介入引導他們的討論，將各自不同觀點得到呈現(xiàn)，幫助他們找到診斷工作啟動的共同基礎(chǔ)。
與CEO和高管們做好約定和澄清，組織里哪些是敏感地帶？哪些是風險話題？哪些還是模糊區(qū)域？彼此如何協(xié)助？多久一次的溝通和反饋頻率？確保OD實踐者具有高度“政治敏感度”，也確保組織在變革過程中相對的安全度；這一步驟對于外部的顧問尤其重要。
與CEO和高管團隊做一些關(guān)于組織發(fā)展基本概念以及工作手法的分享，讓他們理解OD的理念和價值觀，請CEO和高管們推薦內(nèi)部重要的關(guān)鍵人員和顧問們一起組成診斷工作小組。
2）和HR特別是HRBP們的工作重點：
建議HR/HRBP也加入工作小組，請HR/HRBP成為外部OD實踐者在組織內(nèi)的引路人，幫助更快進入和了解組織；
總是和HR一起工作，共同決策，讓HR了解OD咨詢循環(huán)的工作節(jié)奏和計劃。HR/HRBP共同參與的過程本身也是賦能的過程；
3）和診斷工作小組（如果有）的工作重點：
澄清診斷工作的目標、期望和意義。澄清他們的角色、顧問的角色以及各自的工作目標和交付；
如有必要做一些相關(guān)的培訓，比如診斷的方法、訪談技巧、問題設(shè)計的技巧等。
可能的“坑”：
1.對于組織外部的顧問，很容易被過去的經(jīng)驗所綁架，用過去的經(jīng)驗來判斷當前的組織，從自己認為要做的事情或者自己熟悉的地方開始，忽略了客戶們的真實想法和業(yè)務(wù)背景，同時也想證明自己的經(jīng)驗豐富，基于“顧問”的光環(huán)，客戶也會很樂意跟隨，不自覺的把客戶對議題的責任和能量就轉(zhuǎn)移到了顧問身上，客戶依賴顧問給出診斷建議和方案，久而久之，來自內(nèi)部的重要信息和觀點容易被忽視。
2.OD實踐者往往會忽略了和客戶們建立共同的語言體系和概念，特別是關(guān)于OD咨詢循環(huán)的工作手法的以及OD所秉承的人本、民主的價值觀，要知道這些并不在業(yè)務(wù)方（客戶）所熟悉的認知范圍內(nèi)。
做OD要能理解讓客戶獲得數(shù)據(jù)的“擁有權(quán)”和“知情權(quán)”，以真正催化組織內(nèi)部變革的力量的意義?？蛻魝冊跊]有自己親身經(jīng)歷和體驗前是沒有感知的，這就需要OD 實踐者更主動幫助雙方建立共同的語言和概念，更主動邀請業(yè)務(wù)方（客戶）參與到每一個決策中來，否則很可能對彼此的期望有落差，造成誤解，影響后續(xù)咨詢工作的開展。
心得二
在和CEO及高管們確定了診斷議題、目標、范圍后，也需要與工作小組（或者業(yè)務(wù)方代表）共同討論、共同規(guī)劃有效數(shù)據(jù)收集的路徑和方法。
主要思考的方向：
1）有效數(shù)據(jù)在哪里？2）采集時需要注意的是什么？3）如何設(shè)計采集數(shù)據(jù)的路徑和方法？
1）有效數(shù)據(jù)在哪里？
針對目前確認的診斷議題和目標，哪些種類和維度的數(shù)據(jù)是關(guān)鍵的？
誰是各類數(shù)據(jù)的引路人？誰擁有這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)？如何能有效觸達這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)？
對于所診斷的議題，有哪些利益相關(guān)方？他們有哪些期待？他們又擁有哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)？
2）采集時需要注意的是什么？
數(shù)據(jù)采集和分析過程所涉及到的成本、時間、資源分別是多少？是否合理？是否能承擔？
在數(shù)據(jù)收集過程中，OD實踐者、工作小組成員和HR們分別可能的挑戰(zhàn)和阻礙是什么？有哪些幫助和支持的機制？
當下，有哪些政治因素和文化因素需要加入考量并能有效應(yīng)對？
如何分配工作小組各個成員的任務(wù)？誰負責采集？誰負責記錄？誰負責歸檔？誰負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)時間？工作小組成員各自的交付是什么？
3）關(guān)于如何設(shè)計采集數(shù)據(jù)的路徑和方法，這些是在我的實踐里比較常用的：
結(jié)構(gòu)化對數(shù)據(jù)擁有者們的一對一訪談；
以團隊工作坊的形式共同診斷：比如如基于六個盒子的業(yè)務(wù)診斷；
參與客戶方的相關(guān)會議，觀察其組織的軟性數(shù)據(jù)，組織和團隊能量和情緒，人際的互動和關(guān)系等；
由客戶方關(guān)鍵人物引領(lǐng)，學習客戶方的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，理解各個影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標；
閱讀組織相關(guān)的文件和文檔記錄；以了解組織發(fā)展過程中的重大歷史事件及其影響。
數(shù)據(jù)是個非常抽象的概念，如果要對OD咨詢循環(huán)里提到的數(shù)據(jù)做個定義，我會定義成幫助我們理解組織系統(tǒng)的特質(zhì)、規(guī)律、狀態(tài)、情景等各類符號的集合。張美恩女士在她的《組織發(fā)展》書里面將組織中的數(shù)據(jù)分為硬數(shù)據(jù)、軟數(shù)據(jù)、專業(yè)數(shù)據(jù)、外部環(huán)境數(shù)據(jù)、能量數(shù)據(jù)、政治數(shù)據(jù)等等。
由此可見，組織內(nèi)外的數(shù)據(jù)無處不在，且每時每刻都在產(chǎn)生；這些數(shù)據(jù)都將是我們認識并理解組織現(xiàn)狀的索引，但是如何設(shè)計數(shù)據(jù)采集并記錄有效數(shù)據(jù)確實是OD實踐者們需要長期下狠功夫的在客戶的場域里不斷訓練和實踐來練就的。
可能的“坑”：
1.沒有對整個數(shù)據(jù)收集的過程進行設(shè)計和整體評估，當大量信息來臨的時候容易手足無措。
2.問題的設(shè)計的維度不夠完整，或者不夠中立，失去了對整體的感知；
3.沒有做好記錄，或者記錄的不是對方的原話，而是我們自己的詮釋，這等于將一手信息做了二手處理，會影響數(shù)據(jù)分析和洞見生成。
4.由于自己對某一類數(shù)據(jù)的偏好而忽略其他種類的數(shù)據(jù)可能帶來的，比如對硬性數(shù)據(jù)愛好的喜歡看數(shù)字類的信息，偏好用定量的方式，但是定量方式很難讓我們真正理解數(shù)字背后打分的那個人對此的認知、見解和感受；對軟性數(shù)據(jù)比較偏好的，容易沉浸在人的感受和情緒層面而忽略硬性數(shù)據(jù)帶給我們對組織現(xiàn)實的描述。
5.在一對一的訪談過程中，OD實踐者們因為一邊要提問，一邊記筆記，剛開始的時候往往很難兼顧，還會忽略了和坐在對面那個人（數(shù)據(jù)的擁有者）的互動，失去了和對方一次真實接觸的機會。但是如果要做取舍，我還是想跟你說，請把對面那個和你互動的人放在“記錄完整”之前。因為沒有人愿意被當成應(yīng)答的機器，總是一問一答，談話中就少了溫度少了鏈接。
如果你能與對方互動，分享你此刻的感受，在彼此的對話中有情感和能量的流動，這將幫助你看到更加真實的圖景；另一方面，這本身就是對組織的一次介入，當被訪談?wù)邆兏惺艿接幸蝗喝舜斫M織來聆聽我的心聲，看見我的付出，這些情感會成為火種，慢慢的組織也就有了溫度和活力。
6.OD實踐者們?nèi)菀渍驹诮?jīng)驗的角度對數(shù)據(jù)的好壞，有效與否立即做出評判。我鼓勵要把數(shù)據(jù)真實的傳遞給客戶，聆聽他們對數(shù)據(jù)的理解，與他們積極互動，幫助他們看見數(shù)據(jù)從而調(diào)動他們愿意做出改變的能量和承諾。
心得三
組織診斷的各類模型是前輩大師們研究萃取后為后輩OD實踐者回到現(xiàn)實而服務(wù)的。我們不能僵化的使用診斷模型，更不能人云亦云。所有的模型都是對現(xiàn)實的簡化，需要到現(xiàn)實世界的不同的場景下里去試驗它對你的有效性，所以，到底使用哪個模型還是要依據(jù)診斷的目標來定奪。
組織診斷的模型多達300多種，不見得一一都要學會，對于OD實踐者來講，剛開始的時候，如果能對選擇性的對3-4個模型深入研究和實踐，了解模型背后的理論基礎(chǔ)和假設(shè)，并放到模型作者所處的時代，成長軌跡以學術(shù)主張的背景里， 你就從中獲得更深的理解，理解模型所處的視角。
當你再回到現(xiàn)實中不斷實踐和反思，融會貫通，這樣會讓你對診斷模型的使用更加得心應(yīng)手，從而不被模型所綁架，不被形式所束縛。讓模型成為我們理解組織現(xiàn)實的利器，而不是用模型來判斷現(xiàn)實對與錯與好與壞。久而久之，也許可以形成自己獨有的診斷模型，那才是真正的化為己有，那一刻，會非常令人驕傲的。
對于我個人而言， 基于組織變革的Burk-Letwin模型，基于領(lǐng)導力的六盒診斷模型，基于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計五星模型，以及企業(yè)生命周期都是我比較喜歡也常用的，它們對我的共同作用和影響成為我多維度多視角看向組織的“濾鏡”，幫助我以系統(tǒng)和整體的方式認識我面前的組織。
可能的坑：
1.割裂地看任何一個診斷模型的任何一個維度，就維度提問，就維度總結(jié)和記錄，就維度寫解決方案。
組織是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的必要元素都是相互依賴和相互影響， 部分對產(chǎn)生整體的影響， 整體也對部分產(chǎn)生影響。他們的互動的界面和關(guān)系的質(zhì)量影響決定了系統(tǒng)的運行的狀態(tài)，所以我們不能分割的看待組織，診斷模型給了我們一個整體的視角，我們需要理解這些維度之間的彼此關(guān)系和影響，讓我們牢記系統(tǒng)大師艾可夫的名言：“系統(tǒng)為一整體，分割后便無效力“。
2.人們對解決問題的渴望遠大于對定義問題的渴望，在我們診斷的過程中，當一些局部的問題被凸顯的時候，很容易一頭栽入解決問題的討論中，而偏離了組織診斷的軌道，這樣很可能一葉遮目失去全局的思考和把控，我們需要在這里安住當下，將數(shù)據(jù)完整呈現(xiàn)從而看到整個組織系統(tǒng)的現(xiàn)實狀況。
OD工作始終是站在整體和組織系統(tǒng)上的工作，作為OD實踐者，當我們邀請客戶共同參與診斷的時候，對組織的“介入”也在悄悄的發(fā)生，OD實踐者們就在和這個組織系統(tǒng)在發(fā)生一次次美妙的互動。
