說到管理，我們會想到什么呢？
有人說會說，管理不就是：制訂計劃，督促實施，階段總結等等，以完成工作任務。沒錯以上都是，但，還不全面。樊登老師把管理精準地總結為：管人和理事。以上都屬于理事那一撥，還差了一部分：管人。
管理就是通過別人（團隊）來完成工作任務。通過不同的方法來塑造員工的行為。
聽到管人，很多人退縮了，認為管理似乎是某些人與生俱來的天賦，不是隨便能學會的。其實，并非如此。
我非常認同樊登老師在本書中所推崇的西方管理理念：“管理能力由一個個工具組成，可以進行標準化，普通人通過訓練也可以輕松擁有，“80%的管理者能達到80分”。
一、領導力的四重修煉
1、建立信任
當你還是一個普通員工時，最重要的工作就是保質(zhì)保量完成任務，贏得領導信任；與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，贏得客戶的肯定。增進與大家的關系，形成良好的個人工作環(huán)境，才能獲得升遷的機會。
2、建立團隊
這個階段，團隊管理者的角色開始顯現(xiàn)。工作需要盡可能通過員工完成。
初為管理者，我想很多人，都有過“兩敗俱傷”的感受：對員工工作不滿意，認為必須親自上手，好像整個團隊的事都要自己來做。
因為工作常常被插手、打斷，員工不再主動思考，做一步問一句；沒有了責任感和成就感，工作出了問題也都是管理者的責任，跟自己沒啥關系。
管理者越來越累，而員工積極性逐漸消失。
這個階段應該為員工能力提升創(chuàng)造一切便利，哪怕開始時出現(xiàn)一些損失、錯誤，也要容忍，讓員工自行成長。
3、建立體系
管理者不放心下屬工作，除了習慣，重要的是不信任。對員工的能力不確定，擔心交付的結果不是自己滿意的，因而一步一插手。
因此，在團隊當中建立體系是首要任務。
一個培養(yǎng)良好的團隊，在管理者短暫的離開仍舊可以正常運行。這種良好的運轉離不開兩部分：員工能力的提升及工作體系的建立。
（1）制定標準
--制定工作標準和要求
對于工作要明確做到什么標準是滿足要求，并在團隊里形成統(tǒng)一共識。
比如：方案或報告的模式要求，預算表格的樣式等等。不要等交上來后才發(fā)現(xiàn)，不能用。
對于不同崗位和工作任務提出相應標準，對技能不滿足的員工提出明確要求，培養(yǎng)員工能力。
--制定工作流程
獲得一項任務，員工不能拿到任務就動手去干，最終成果都不滿意，因為缺少了關鍵的溝通環(huán)節(jié)。我們可以設定工作流程，來加強工作過程當中的必要溝通和關鍵節(jié)點的控制。
比如，首先提報方案/計劃--通過后提報審批預算；涉及到供應商時必須有三家對比，并說明推薦理由等；執(zhí)行的哪些關鍵節(jié)點要及時匯報，做事要有交代…。
流程規(guī)范讓管理者不錯過關鍵節(jié)點的把控和指導。
（2）建立文化與價值體系
企業(yè)文化是企業(yè)價值觀、信念等精神因素的結合。建立企業(yè)文化，是在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起。
企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)最高級的狀態(tài)。深入人心的價值體系，如“客戶第一”，能夠讓員工能夠在危機時刻、領導者不在場時，做出正確的決策。?
二、領導力的三級推動系統(tǒng)
第一級：讓員工把工作當成自己的事情
第一天就要讓員工清楚，每天的工作是來增加自身的能力與經(jīng)驗，不是為公司工作，也不是為領導工作?？?/p>
以結合員工個人的優(yōu)勢、興趣與其一起制定在公司的發(fā)展規(guī)劃，以更好的激勵員工的責任感。
第二級：用共同的目標管理
作為員工，我們習慣了拿到任務就埋頭去干。但是，帶領團隊時，我們需要確保每一位成員都非常清晰團隊的共同目標。目標就像燈塔，指引方向。如果員工不明就里，眼界只在自己的一小塊任務上，并不清楚自己工作的重要性和厲害關系，就只能是當一天和尚撞一天鐘的狀態(tài)。
團隊有長遠目標和短期目標，以及具體某一任務的目標和意義，要與大家一起探討、澄清。讓員工清楚，宏偉地圖的全貌，以及自己在其中的角色和價值。
“不要讓你的同事為你干活，而要讓他們?yōu)槲覀兊墓餐繕烁苫?，團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易得多。”-馬云
長遠目標：應該是那種讓人朝思暮想、時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰的。
短期及具體任務的目標，應符合SMAR原則。
第三級：適度、有效授權
授權可以讓員工感受到這件事是與自己有關，為自己工作，而不是為他人工作。
授權的前提：
1.管理者要發(fā)出清晰的工作指令，并且確保員工聽明白了。你可以請員工復述一遍，或是聽聽他的想法來驗證是否真的明白了。主動工作的員工，一般會通過提問題的方式來明確任務。
2.確保員工具備完成工作的能力，當員工不具備某項完成工作的技能時，應提出明確的要求。
當我們授權給員工的時候，不是做甩手掌柜，而是要確保員工清楚要做什么、怎么做，并具備完成工作的技能。--《授權》
最后，給予員工犯錯的空間。員工的成長，以及與管理機制的磨合是需要時間的，就像學走路一定會摔倒，這是必然過程，摔倒再爬起來，才是真正的成長。
這里對管理者的挑戰(zhàn)是，眼睜睜地看著員工去犯錯，還不能說，一犯錯就批評，會打擊到員工的自信心。給予員工試錯的空間，讓他感覺這件事跟自己是有關的，需要自己想辦法解決，培養(yǎng)屬于員工的責任感。
三、及時反饋，打造團隊一致性
反饋分為兩類，一類叫作正面反饋，另一類叫作負面反饋。
負面反饋，是糾正員工的行為。負面反饋很考驗溝通的技巧，應建立在客觀事實的基礎之上，管理者不能進行自我推理?？陀^陳述事實以及對這種現(xiàn)象的擔憂，而不是一味的批評，批評是非常主觀的行為，而反饋，就給了員工一定的自主權。最后，與員工達成共識，溝通就是要雙方表達觀點，而不是一方提要求。
與負面反饋相比，正面反饋是塑造行為的最佳時機。當員工做出符合團隊工作標準和文化的行為時，一定要及時給予反饋，肯定對方，并告知為什么。這樣員工不僅得到了巨大的鼓勵，同時也更清楚正確的行為方式。
團隊領導者需要了解人性，那就是每個人都需要來自群體的認可。
四、績效管理，而非績效考核
傳統(tǒng)的KPI績效考核，有點秋后算賬的意思。年底通過打分來評判員工的工作，不達標就懲罰。這對于提升員工的績效沒有太多價值。
什么是“績效管理”呢，這是管理者一點都偷不得懶的方式。管理者通過動態(tài)過程管理，培養(yǎng)員工能力并提升績效表現(xiàn)。
1、對于目標達成共識
在制定績效目標時應于員工達成共識，共同分析完成的可能性；未能完成部分原因是什么，是資源問題？還是能力問題？制定針對性解決方案。
2、過程管理
對于目標實現(xiàn)情況，要階段性復盤，對員工的計劃及行為給予及時反饋，過程中作出及時調(diào)整。
績效管理，才是管理者對績效施加影響的過程，而不只是，定完目標，等著收成。
五、溝通技巧：反應情緒
一切所謂“艱難”的談話，最難過的往往是第一關，即認同對方的情緒。過不了這一關，其他的溝通技巧都沒辦法起作用。?
如果我們面對對方失控，只是重復說“冷靜點”，對方的情緒會越來越壞，最后導致事情談不攏。所以首先要處理的問題是情緒，而不是直接談論“正事”。
道家典籍中說道：怒發(fā)沖冠時，只需點頭就可平復情緒，覺得一切都可以接受。
通過反應對方的情緒來化解憤怒：
比如，管理者可以問員工“這件事讓你很心煩，對嗎？”“這件事讓你很難過，對嗎？”“這件事讓你很悲傷，對嗎？”，對方回答“是”的時候，他的情緒就會變好一些。
這里需要分清一個概念，認同情緒與認同觀點不是一回事兒。
六、管理者的修煉
1、優(yōu)先看到別人的缺點，是管理者的通病。這是我們的本能，須盡力壓制這種本能，發(fā)現(xiàn)員工身上閃光點，表揚和強化它，在不斷地積極反饋中，員工更有勇氣和力量承擔責任。
2、作為管理者，如希望團隊成員能夠做到“有則改之，無則加勉”，自己就先得做到聞過則喜、聞善則拜（因人指出我的過失而高興，說我的好話而拜謝）。如果你能夠做到，那么員工在指出工作缺點時，就不會產(chǎn)生負面情緒，整個團隊的氛圍就會煥然一新。
3、管住自己的“手”，不隨意插手員工的工作，給員工更多成長、試錯的空間，發(fā)揮員工的潛能。
4、承受孤獨：嚴格管理是對員工的負責，讓員工更快地成長、增值。員工可能當時難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，時間會給他們答案。
【摘抄】
1、“管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意”--德魯克
2、管理體系就像一個黑箱，判斷好壞的重要標準是輸入產(chǎn)品和輸出產(chǎn)物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結果，這個管理體系就有問題；如果輸入的是三流人才，出來的是一流結果，這就是運轉良好的管理體系。
3、 如果員工的執(zhí)行力不強，代表的是企業(yè)老板的管理能力不過關。
【參考書目】
《指數(shù)型組織》《哈佛商學院最受歡迎的領導課》《突破瓶頸》《重新定義公司》《高績效教練》《一分鐘經(jīng)理人》?
【20210314 】
