先制定與提升業(yè)務(wù)相關(guān)的目標，再反向引導(dǎo)、驗證設(shè)計，形成閉環(huán)。

從這段深情自白中可以明顯看出，最近幾年的產(chǎn)品大環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些變化導(dǎo)致了現(xiàn)在及未來的設(shè)計重心回歸到產(chǎn)品價值本身上，強調(diào)不同階段產(chǎn)品價值的合理最大化，而不是無時無刻不在一味地追求最好的用戶體驗或是強調(diào)短平快的業(yè)績效果。

在那之前，我從沒想過原來有些產(chǎn)品取悅的是“客戶”而非“用戶”。

回顧最近這些年國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的飛速發(fā)展，除了自身實力以外，很大程度上是時代推波助瀾的作用。人口紅利、流量紅利和資本紅利催生了中國獨有的用戶增長模式。以“買流量、買用戶”為代表的粗放式經(jīng)營模式，是“中國互聯(lián)網(wǎng)上半場”最真實的寫照。

人之所以感到迷茫，是因為過去的經(jīng)驗跟不上現(xiàn)在的變化。

產(chǎn)品設(shè)計師最重要的標志是具有“以產(chǎn)品為中心”的思維及覺悟

我有個朋友在線下開了一家花店，想做一個網(wǎng)站來宣傳和銷售花店的商品，對此我持否定意見，理由是：這樣一個孤零零的網(wǎng)站，流量從哪里來？如何維護？如何不斷優(yōu)化體驗？ 所以對于從0到1的產(chǎn)品來說，如果你已經(jīng)有了實體的產(chǎn)品或服務(wù)，建議還是盡量用第三方平臺，比如微博、微信、淘寶等。

我們認為可以從業(yè)務(wù)、行業(yè)和設(shè)計3個角度來找競品，如圖5-

不要設(shè)計出根本不像互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)品?？梢妼υO(shè)計師來說，了解行業(yè)共性特征是多么重要。

很多時候，對方跟你說“你們參考一下×××，或者直接仿照×××來做”，并不是他真的希望你仿照其他產(chǎn)品來做，而是實在沒耐心等而已。

所以我們還需要歸納產(chǎn)品和競品在用戶、業(yè)務(wù)方面的差異，來探索合適的設(shè)計方式，而不是盲目跟隨競品。

第一步是尋找競品，找到正確的競品范圍是成功的一半；第二步是對競品進行宏觀的分析（橫向分析），從中找出適合深入分析的競品；第三步是通過競品卡片的方式對競品進行深入分析（縱向分析）；第四步是對比分析；第五步是前幾步的總結(jié)和提煉，得到行業(yè)共性及我們產(chǎn)品的差異化，以及對應(yīng)的設(shè)計策略。需要注意的是，整個過程都是以分析和洞察為主，也就是每一步都有個人的見解在里面，并且最后有總結(jié)、有指導(dǎo)方向；而非傳統(tǒng)的競品分析方式，即從各種細節(jié)角度羅列不同產(chǎn)品的客觀差異性，卻缺乏最終的設(shè)計指導(dǎo)，

產(chǎn)品在成長期，已經(jīng)有了一定數(shù)量的用戶，我們可以實際檢測一下目標用戶和當初假設(shè)的那部分人群是否一致。

明確產(chǎn)品定位（為目標人群提供什么差異化的服務(wù)、創(chuàng)造什么差異化的價值）。

對于成長期的產(chǎn)品來說，“大膽創(chuàng)新”和“差異化定位”的思想是非常重要的。

用戶為什么從眾多競品中選擇了我們的產(chǎn)品。

過去我們動輒五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，而現(xiàn)在我們甚至難以預(yù)料明年會發(fā)生什么，誰知道又會有什么黑馬橫空出世呢？這也使得長線定位將成為歷史。

我們公司一直提倡要以用戶需求為導(dǎo)向，但在真正面對短期利益誘惑的時候，卻往往很難把持住自己。比如當客戶愿意給更多錢的時候，為了完成業(yè)績KPI，自然就會選擇犧牲用戶的利益。正所謂知易行難，明確目標后還需要堅持貫徹，這樣才有意義。價值排序一般是長期不變的，所以價值排序一定要企業(yè)負責(zé)人帶頭倡導(dǎo)、身體力行，而不是讓其成為一句空話。

當然并不是所有的企業(yè)都有如此的先見之明，即在最初就能準確判斷好定位（當然也不排除是“事后諸葛”）。但我們可以形成初步的“定位假設(shè)”（即先定下初步的差異化方向），然后在敏銳洞察市場/用戶的情況下，不斷創(chuàng)新、試錯、迭代“定位假設(shè)”，最終在日積月累中建立獨一無二的競爭優(yōu)勢，形成明確的定位。 切記，不要追求一錘定音的完美定位，而是在快速執(zhí)行中摸索定位，在快速行動中超越對手。

這對設(shè)計師提出了更高的要求：不能像以前那樣僅聚焦于界面相關(guān)的改動，而是統(tǒng)觀全局、對所有影響體驗的事情做出判斷和推動（包括技術(shù)方面）。

（1）灰度發(fā)布 比如Facebook的發(fā)布方式，從1%用戶開始，慢慢推廣到2%、5%、10%直至擴大到全體，以此應(yīng)對可能的突發(fā)狀況并給用戶更多接受改變的時間。

如果頁面轉(zhuǎn)化受業(yè)務(wù)影響因素?。ū热缬脩籼顚懶畔⒉糠郑梢灾苯由暇€看環(huán)比效果；如果受業(yè)務(wù)影響因素大（比如用戶資質(zhì)審核）的話建議做AB測試，排除業(yè)務(wù)因素對設(shè)計方案的影響。

摩拜和ofo，都是共享單車。但其實兩家公司的競爭策略是完全不一樣的。摩拜走的是重資產(chǎn)路線，投入了很多精力在車子的研發(fā)上；而ofo走的是滴滴的路線，只連接車，而不生產(chǎn)車。所以ofo沒有在自行車開發(fā)上投入過多的資源，而是積極利用現(xiàn)有的產(chǎn)品，然后做一些修改（當然兩者還有很多其他差別，這里就不一一列舉了）。

如果在品牌設(shè)計的過程中，沒有領(lǐng)導(dǎo)參與，那么最后的結(jié)果要不是很難通過；要不就是領(lǐng)導(dǎo)不斷地提意見，你不斷地改；再要不就是領(lǐng)導(dǎo)從幾十幾百個方案里挑一個。所以，在品牌設(shè)計過程中千萬不要忽視領(lǐng)導(dǎo)的參與，不要悶頭做設(shè)計。

我平時經(jīng)常分析這些優(yōu)秀的網(wǎng)站，我發(fā)現(xiàn)每隔幾個月，這些網(wǎng)站就會有明顯的變化。而分析這些網(wǎng)站前后的對比，對我了解網(wǎng)站設(shè)計趨勢有很大的幫助。

一方面，如果設(shè)計元素和產(chǎn)品想要強調(diào)的理念相通，而不是沒來由地出現(xiàn)，就不算過度設(shè)計；另一方面，成長期要的就是大膽創(chuàng)新、與眾不同，這樣才能讓人記住。成長期的設(shè)計不怕“過”，就怕“平”。所以設(shè)計師們，在成長期肆無忌憚地揮灑創(chuàng)意和靈感吧，當然前提還是要深入地理解產(chǎn)品和用戶！

對于成熟期的產(chǎn)品來說，“科學(xué)嚴謹”及“提升商業(yè)價值”的思想是非常重要的。

產(chǎn)品價值主要分為三部分：一是以科技創(chuàng)新為代表的產(chǎn)品核心競爭力；二是用戶價值；三是商業(yè)變現(xiàn)

對價格敏感的人群適合作為被補貼方，反之適合作為付費方。

如果某一群體的人數(shù)增加了，會為每一個用戶帶來更大的價值，從而吸引更多人加入，那么這部分群體適合作為被補貼方；如果某一群體的人數(shù)增加了，會削弱其他人的加入意愿，那么這部分群體適合作為付費方。

如果某群體很容易遷移到其他平臺上，那么這部分群體是否作為被補貼方；如果某群體遷移到其他平臺的成本很高，則適合作為付費方。

果你不能衡量它，那么你就不能有效地讓它增長”。

OKR評估法會設(shè)定雄心勃勃的目標和相應(yīng)的可量化的完成步驟。

一些創(chuàng)新的事情，成果難以測量，因此無法制定KPI。
? 大家更傾向于做沒有風(fēng)險的工作，而不愿意做前瞻性的有風(fēng)險的工作。因為要考核KPI，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標。
? 短期內(nèi)難以見到效益的重要工作受到輕視。
? 沒有人對最終結(jié)果負責(zé)，大家只對自己負責(zé)的KPI負責(zé)。為了達成KPI數(shù)字有可能損害公司長期利益。
? 設(shè)計師、程序員的KPI怎么制定？看工作量、代碼數(shù)？
? 團隊變得沒有人情味，一切都看指標。
? 花費大量的精力和時間在量化和統(tǒng)計業(yè)績上，真正的工作卻敷衍了事。 作為產(chǎn)品設(shè)計師，需要把合理配置資源提升產(chǎn)品價值作為目標，并使用對應(yīng)產(chǎn)品價值的指標作為指導(dǎo)和驗證產(chǎn)品設(shè)計工作的依據(jù)。那么這個指標不可能是KPI，因為KPI往往代表著把已知的事情做到更好，而不是在未知領(lǐng)域創(chuàng)新。但是產(chǎn)品設(shè)計師無論是在探索期驗證產(chǎn)品方向，還是在成長期鞏固競爭優(yōu)勢，在成熟期提升商業(yè)機制，都離不開創(chuàng)新。因此KPI只能解決部分問題（把已知的事情做得更好），但不可能解決全部問題。

確實會影響團隊的和睦和項目的質(zhì)量,當然做外包還ok

1）使命和愿景（Mission&Vision）

2）目標（Objective，后面簡稱“O”）

關(guān)鍵結(jié)果（Key Result，后面簡稱“KR”） 對應(yīng)每個目標的關(guān)鍵結(jié)果及指標。

4）待辦事項（To do） 為了達成每一個KR，我們應(yīng)該具體做哪些事項。

不以考核為目標，鼓勵大家聚焦在更重要的事情上。
? 圍繞O（目標）產(chǎn)生的KR（關(guān)鍵結(jié)果）既可以量化結(jié)果，又能確保不偏離目標。
? OKR不是分數(shù)越高越好，70%的完成度就很棒。鼓勵大家為自己設(shè)定更高的目標。

如果是偏執(zhí)行類的工作，KPI更加高效；如果是偏創(chuàng)新類的工作，OKR更加合適。

有條件的公司會自建一套用戶行為數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，大部分公司會將埋點布置在第三方數(shù)據(jù)分析工具上，如Talkingdata、GrowingIO、友盟、CNZZ等。其中GrowingIO已實現(xiàn)無埋點技術(shù)。

一兩個較外向的人主導(dǎo)討論的過程，剩下的人統(tǒng)統(tǒng)“打醬油”；第二種情況是誰想到什么就說什么，沒有人組織或記錄、引導(dǎo)，團隊一盤散沙；第三種情況是大家都比較內(nèi)向，長時間處在沉默狀態(tài)，偶爾有人零星地說個一兩句，最后也沒得出什么具體結(jié)論。