拿破侖有句名言：“不想當(dāng)元帥的士兵，不是好兵。”但問題是，我們誰見過當(dāng)元帥的士兵呢？
歐成效先生舉了個例子，之前南京軍區(qū)的專業(yè)科目表里有一科叫“蛙人科”，是專門訓(xùn)練“水下特種作戰(zhàn)”的戰(zhàn)士。這些戰(zhàn)士要能在水底潛伏很長的時間、泅渡較長距離、執(zhí)行復(fù)雜的作戰(zhàn)任務(wù)。
假設(shè)，你是“蛙人科”里一個熱心上進的青年，一心想出人頭地。別人訓(xùn)練8小時，你訓(xùn)練10小時甚至更多。最終，你成為了整支隊伍中最精銳、最出色的戰(zhàn)士。
請問你的前途會怎樣？
答案是，你會成為蛙人小隊長、中隊長、直到大隊長，對應(yīng)職位就是排長、連長、營長。
可是，做到蛙人大隊長之后，你的職業(yè)生涯基本上也就到頭了。因為南京軍區(qū)以陸軍為主，以炮兵和機械化步兵為主。所以一般晉升師長、軍長，通常只會在這兩個兵種中產(chǎn)生。蛙人大隊長要想當(dāng)上師長，那得有特殊的機緣了。
所以你看，最優(yōu)秀的士兵，并不一定可以當(dāng)元帥。
這個真相，和我們的傳統(tǒng)世界觀不太一樣。
傳統(tǒng)的世界觀，和游戲很像，以為人生就是一個“打怪升級”的路線。
比如你最初的時候，經(jīng)驗值是50點。升到1萬點時，可以給你個科長干干；生到10萬點時，可以給你個處長干干；升到100萬點時，可以給你個局長干干。在社會分工還沒有那么細(xì)致的時候，這個理解也沒有大錯。
但是在現(xiàn)代社會，分工不僅是橫向的，而且是縱向的。如果你練的本事不對路，沒有為自己的階層上升預(yù)先儲備能力，可能就會遇上所謂的“玻璃天花板”——擋住了你的上升通道，而你還看不見它——再努力也很難上升一步。
也就是說，在不同的階段，你需要不同的才能。一個人的職業(yè)生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一個階段，你都要脫胎換骨，適應(yīng)完全不同的生態(tài)環(huán)境。別人過一生，你可能是過好幾生。
管理學(xué)上有個著名的“彼得原理”，說的是在一個組織中，每個人都趨向于最終晉升到他所不能勝任的地位。這個原理的邏輯推理很簡單：員工做得好，經(jīng)過一段時間就會得到晉升；而最終晉升到的那個層級，他不能完全勝任，他的表現(xiàn)也不再突出，他就會停留在這個崗位上。
這個現(xiàn)象背后其實還有另外一個原因，雖然管理的 “道” 是相通的，但在每個管理層級上，所要采取的 “術(shù)”差別很大。
管理者晉升到一個新的管理崗位上，他要采取和原來不同的方法，比如如何分配時間等等。但是人都有惰性，管理者能夠被晉升是因為他在之前的崗位上做得很好，采用的方法很正確，但是晉升之后，讓他馬上換一套做法，改變自己此前的習(xí)慣，是非常困難的。
李笑來老師在他的訂閱專欄《通向財富自由之路》中，推薦過《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書。這本書的作者是拉姆·查蘭，他是通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師。
這本書的特點，是把“領(lǐng)導(dǎo)力”從抽象的概念變得具體化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，分為六個層級，每個層級都需要相應(yīng)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時間管理能力。這個框架。就被稱為“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”。
聽起來很復(fù)雜，實際上可以簡化為“三級跳”，一個人在層級上升時候的三次能力變換。
第一級，從管理自我到管理他人。
在做最底層員工的時候，只要自己執(zhí)行力強，想方設(shè)法完成任務(wù)就可以了。說白了，只要你是領(lǐng)導(dǎo)的一件趁手的工具，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了。但是如果一旦開始帶團隊，需要的能力完全不一樣。
這是一個從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變。據(jù)我觀察，很多職場里能干的人，都被擋在了這個臺階上，再難有所突破，為什么？
因為他當(dāng)了團隊領(lǐng)導(dǎo)，仍然是凡事逞能，動不動就是“你不行，閃開看我的。”他沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人。
這個轉(zhuǎn)變，包含了很多方面。比如，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間，要把時間花在幫助、鼓勵下屬上；要設(shè)計崗位和分配任務(wù)；學(xué)會放手讓下級完成任務(wù)，并定期考核；還要建立社會關(guān)系，包括縱向跟上下級、橫向跟其他部門的人建立關(guān)系等等。
好，就算你成功地做出了這個轉(zhuǎn)變，那下一級難關(guān)又在等著你——是從一個“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”。
管理者的任務(wù)，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了。換句話說，眼前的事沒有那么重要，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情。
眼光放開，是指兩個維度的放開。
第一個是時間維度?，F(xiàn)在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來趨勢。
遠(yuǎn)處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對手？順利發(fā)展，會不會正在積累危機？艱難前進，前方會不會柳暗花明？有了這些判斷，再反過來做當(dāng)下的決策，才是一個組織者的任務(wù)。
第二個是空間維度。組織內(nèi)的資源，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。
和誰協(xié)作，拉誰入伙？在體外儲備什么樣的資源，預(yù)留什么樣的可能？樹什么敵人，交什么朋友？釋放什么樣的信息？等等等等。
在你有了這樣的戰(zhàn)略思維之后，第三級臺階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”。
組織者的重點仍然是行動，但是決策者只有一個重點，就是判斷。這個層次的思維模式和認(rèn)知水平，又跟之前的完全不一樣了。你關(guān)注的，應(yīng)該是揣摩人心、局勢和趨勢。
做一件事，在理論上是對的，但是時機對不對呢？是該馬上做，還是再等等？做一個動作，效果是好的，但是間接效果是什么呢？負(fù)面效果，能不能控制得??？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點？兩方面的意見都有道理，該怎么表態(tài)，才能讓各個方面都口服心服？
決策者、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨。別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔(dān)決策的后果和責(zé)任。這份壓力，沒法分擔(dān)，也無處化解，必須一個人扛下來。
這就是“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”的三級臺階。
我們再回到開頭的那句話，一個想當(dāng)元帥的士兵，就不能只做一個好士兵了。別人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；別人過一輩子，你要過四輩子。否則，在你看來，這就叫懷才不遇；而在外部看，其實你遇到了自己的“玻璃天花板”。
