銷售回款：從昨天的數(shù)據(jù)來看，直營店銷售219萬，回款82萬。銷售方面在大家的努力下，我們基本上完成了預報。但是回款方面差距還是比較大。今天是29號，留給我們回款工作日只要3天時間，請大家抓緊時間。特別是劣性次數(shù)較多，風險較大的客戶大家一定要特別留意。這幾天我會出差臺州區(qū)域，有需要協(xié)同走訪的門店可以報給我，我們一起解決問題，完成共同的目標。

求知欲:昨天與一個客戶在做交流的時候，讓我體會很深一點就是現(xiàn)在很多人對知識的渴望很急迫，特別是老板感覺尤為重要。他表示團隊越來越大，體量越做越大時，突然發(fā)現(xiàn)沒辦法去駕馭，或者是舉手無措，其原因在于自己的思維模式、行為習慣、知識儲備是不夠的。說到這里，我在想感慨時間過得真快，想想原來一個LOW的不行的汽配行業(yè)也開始慢慢在渴求轉(zhuǎn)型，想走向正規(guī)化，這已經(jīng)不是第一家有這種需求，而是很多。現(xiàn)在競爭比的是誰想的更遠，做得更快。感嘆別人的進步，不由得想起我們現(xiàn)在的狀態(tài)，有點汗顏。我們現(xiàn)在這支隊伍，大都是年輕的團隊，我們更應該有這個感覺，目前公司關于技能提升的機會比較多，也希望大家能多參與進來。

第330期丨人生三級跳

最近我讀了歐成效先生的一篇文章，點出了一個很多人忽略的真相。拿破侖有句名言：“不想當元帥的士兵，不是好兵?！钡珕栴}是，我們誰見過當元帥的士兵呢？歐成效先生舉了個例子，之前南京軍區(qū)的專業(yè)科目表里有一科叫“蛙人科”，是專門訓練“水下特種作戰(zhàn)”的戰(zhàn)士。這些戰(zhàn)士要能在水底潛伏很長的時間、泅渡較長距離、執(zhí)行復雜的作戰(zhàn)任務。假設，你是“蛙人科”里一個熱心上進的青年，一心想出人頭地。別人訓練8小時，你訓練10小時甚至更多。最終，你成為了整支隊伍中最精銳、最出色的戰(zhàn)士。請問你的前途會怎樣？答案是，你會成為蛙人小隊長、中隊長、直到大隊長，對應職位就是排長、連長、營長?？墒?，做到蛙人大隊長之后，你的職業(yè)生涯基本上也就到頭了。因為南京軍區(qū)以陸軍為主，以炮兵和機械化步兵為主。所以一般晉升師長、軍長，通常只會在這兩個兵種中產(chǎn)生。蛙人大隊長要想當上師長，那得有特殊的機緣了。所以你看，最優(yōu)秀的士兵，并不一定可以當元帥。這個真相，和我們的傳統(tǒng)世界觀不太一樣。傳統(tǒng)的世界觀，和游戲很像，以為人生就是一個“打怪升級”的路線。比如你最初的時候，經(jīng)驗值是50點。升到1萬點時，可以給你個科長干干；生到10萬點時，可以給你個處長干干；升到100萬點時，可以給你個局長干干。在社會工還沒有那么細致的時候，這個理解也沒有大錯。但是在現(xiàn)代社會，分工不僅是橫向的，而且是縱向的。如果你練的本事不對路，沒有為自己的階層上升預先儲備能力，可能就會遇上所謂的“玻璃天花板”——擋住了你的上升通道，而你還看不見它——再努力也很難上升一步。也就是說，在不同的階段，你需要不同的才能。一個人的職業(yè)生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一個階段，你都要脫胎換骨，適應完全不同的生態(tài)環(huán)境。別人過一生，你可能是過好幾生。管理學上有個著名的“彼得原理”，說的是在一個組織中，每個人都趨向于最終晉升到他所不能勝任的地位。這個原理的邏輯推理很簡單：員工做得好，經(jīng)過一段時間就會得到晉升；而最終晉升到的那個層級，他不能完全勝任，他的表現(xiàn)也不再突出，他就會停留在這個崗位上。這個現(xiàn)象背后其實還有另外一個原因，雖然管理的?“道”?是相通的，但在每個管理層級上，所要采取的?“術(shù)”差別很大。管理者晉升到一個新的管理崗位上，他要采取和原來不同的方法，比如如何分配時間等等。但是人都有惰性，管理者能夠被晉升是因為他在之前的崗位上做得很好，采用的方法很正確，但是晉升之后，讓他馬上換一套做法，改變自己此前的習慣，是非常困難的。李笑來老師在他的訂閱專欄《通向財富自由之路》中，推薦過《領導梯隊》一書。這本書的作者是拉姆·查蘭，他是通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師。這本書的特點，是把“領導力”從抽象的概念變得具體化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領導力發(fā)展，分為六個層級，每個層級都需要相應的工作理念、領導技能和時間管理能力。這個框架。就被稱為“領導梯隊模型”。聽起來很復雜，實際上可以簡化為“三級跳”，一個人在層級上升時候的三次能力變換。第一級，從管理自我到管理他人。在做最底層員工的時候，只要自己執(zhí)行力強，想方設法完成任務就可以了。說白了，只要你是領導的一件趁手的工具，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了。但是如果一旦開始帶團隊，需要的能力完全不一樣。這是一個從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變。據(jù)我觀察，很多職場里能干的人，都被擋在了這個臺階上，再難有所突破，為什么？因為他當了團隊領導，仍然是凡事逞能，動不動就是“你不行，閃開看我的。”他沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人。這個轉(zhuǎn)變，包含了很多方面。比如，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間，要把時間花在幫助、鼓勵下屬上；要設計崗位和分配任務；學會放手讓下級完成任務，并定期考核；還要建立社會關系，包括縱向跟上下級、橫向跟其他部門的人建立關系等等。好，就算你成功地做出了這個轉(zhuǎn)變，那下一級難關又在等著你——是從一個“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”。管理者的任務，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了。換句話說，眼前的事沒有那么重要，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情。眼光放開，是指兩個維度的放開。第一個是時間維度?，F(xiàn)在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來趨勢。遠處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對手？順利發(fā)展，會不會正在積累危機？艱難前進，前方會不會柳暗花明？有了這些判斷，再反過來做當下的決策，才是一個組織者的任務。第二個是空間維度。組織內(nèi)的資源，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。和誰協(xié)作，拉誰入伙？在體外儲備什么樣的資源，預留什么樣的可能？樹什么敵人，交什么朋友？釋放什么樣的信息？等等等等。在你有了這樣的戰(zhàn)略思維之后，第三級臺階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”。組織者的重點仍然是行動，但是決策者只有一個重點，就是判斷。這個層次的思維模式和認知水平，又跟之前的完全不一樣了。你關注的，應該是揣摩人心、局勢和趨勢。做一件事，在理論上是對的，但是時機對不對呢？是該馬上做，還是再等等？做一個動作，效果是好的，但是間接效果是什么呢？負面效果，能不能控制得??？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點？兩方面的意見都有道理，該怎么表態(tài)，才能讓各個方面都口服心服？決策者、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨。別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔決策的后果和責任。這份壓力，沒法分擔，也無處化解，必須一個人扛下來。這就是“領導梯隊模型”的三級臺階。我們再回到開頭的那句話，一個想當元帥的士兵，就不能只做一個好士兵了。別人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；別人過一輩子，你要過四輩子。否則，在你看來，這就叫懷才不遇；而在外部看，其實你遇到了自己的“玻璃天花板”。