最近和一些朋友交流如何啟動(dòng)敏捷實(shí)踐的問題，我覺得在提供“How to do”的方案之前，先想清楚“What to do”。本人沒有啥最佳實(shí)踐，只有血淚史，也不想吐槽，只想和大家分享一些觀點(diǎn)看法，下文是關(guān)于如何啟動(dòng)敏捷實(shí)踐的一些思辨，希望得到大家的指點(diǎn)和糾正。
1、 “形”與“神”
對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，實(shí)踐應(yīng)該先神后形，而不是先形后神。形指的是Scrum3355套路，神指的是敏捷實(shí)質(zhì)，可以理解為溝通和反饋的高效、協(xié)同效率和交付能力的提升。
血淚教訓(xùn)告訴我，形式如果在一開始不能產(chǎn)生好的效果，會(huì)直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)性抵制，使敏捷實(shí)踐走向夭折，或者在后續(xù)花費(fèi)成倍精力去艱難扭轉(zhuǎn)。敏捷推動(dòng)者一定要先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)一些“神”的效果，再落實(shí)“形”，最終演變成由團(tuán)隊(duì)通過自我管理實(shí)踐“形”，獲得“神”。
敏捷推動(dòng)者需要先結(jié)合團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，用各種管理和推進(jìn)技巧幫助團(tuán)隊(duì)落實(shí)Scrum的三個(gè)支柱“透明、檢視、調(diào)整”，通過一段實(shí)踐實(shí)質(zhì)提高交付水平之后，讓團(tuán)隊(duì)感受到變化，再慢慢走向Scrum的套路，才能使團(tuán)隊(duì)真正體驗(yàn)到Scrum3355的威力。休克式的直接切換成Scrum的套路，必死無疑。
凡是提出“Scrum很簡(jiǎn)單，先進(jìn)行試點(diǎn)，各種會(huì)先開起來”的敏捷推動(dòng)者，我認(rèn)為都是吃虧太少的。
2、 “守”與“攻”
錯(cuò)誤理解“守破離”會(huì)將團(tuán)隊(duì)帶入“偽敏捷”。“守”的核心其實(shí)是“攻”。
“守”的過程是團(tuán)隊(duì)按照Scrum的要求去實(shí)踐，不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷的“攻”問題，而不是在不具備基本條件的情況下，僅僅盲目嚴(yán)守Scrum3355的形式。
敏捷實(shí)踐要經(jīng)過很久的“攻”才能使團(tuán)隊(duì)達(dá)到能“守”的水平。這個(gè)過程可以理解為敏捷導(dǎo)入的最初階段，通常需要在教練的輔導(dǎo)下，在多個(gè)方面各個(gè)擊破，解決障礙。
如果團(tuán)隊(duì)面臨很多實(shí)際問題，使得計(jì)劃會(huì)、站會(huì)、Review會(huì)、回顧會(huì)、梳理會(huì)都不能取得預(yù)期效果，僅僅遵守Scrum的形式，那么團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了形式主義的“偽敏捷”。
以《士兵突擊》許三多舉例，他從入伍開始“守”，直到費(fèi)盡千辛萬苦，練廢最佳教練（史金）之后，才實(shí)現(xiàn)了“守”，成為鋼七連最優(yōu)秀的兵。你還覺得“守”很容易嗎？
3、 “說”與“做”
敏捷實(shí)踐是“先做再說”還是“先說再做”？
在大家對(duì)敏捷大范圍不了解的情況下，先大張旗鼓的宣講、培訓(xùn)、洗腦，再直接進(jìn)入套路實(shí)踐，會(huì)在一開始就面臨很多的質(zhì)疑，大家對(duì)敏捷的理解必然差異很大，敏捷推動(dòng)者需要反復(fù)解釋、說明、安撫、甚至對(duì)未知的結(jié)果進(jìn)行口頭承諾。后面遇到的各種客觀阻礙，都會(huì)變成“敏捷不適合我們”的理由，會(huì)給后續(xù)的實(shí)踐造成很多不良影響。
在進(jìn)行敏捷實(shí)踐之前，要先梳理現(xiàn)有問題，先引導(dǎo)大家認(rèn)清現(xiàn)實(shí)情況，再引導(dǎo)大家一起用敏捷的觀點(diǎn)去解決克服，大家看到了效果，才會(huì)真正配合投入。
4、 “始”與“終”
一個(gè)迭代以計(jì)劃會(huì)為始，以需求故事為始，以回顧會(huì)為終，以故事的驗(yàn)收為終，那么驗(yàn)收條件的確立屬于哪個(gè)部分呢？
驗(yàn)收條件是為“終”服務(wù)的，對(duì)于PO來說，提出需求故事時(shí)，同時(shí)提供驗(yàn)收條件，才能夠更好確認(rèn)需求質(zhì)量，才算是有質(zhì)量的“始”。如果把這個(gè)作為計(jì)劃會(huì)DoR的一部分，會(huì)有利于PO的進(jìn)步成長(zhǎng)，要“以終為始”。
同樣，對(duì)于研發(fā)來講，TDD是公認(rèn)的提高質(zhì)量，提高速度，提升效率的技術(shù)實(shí)踐。在編寫業(yè)務(wù)代碼之前，先編寫測(cè)試代碼，兩者同時(shí)交付。同樣要“以終為始”。
以終為始是倒逼業(yè)務(wù)敏捷的良好方式，提出一個(gè)需求，務(wù)必提供驗(yàn)收要求。壓力一定要傳遞到需求提出方。
昨天在某個(gè)群里面討論這個(gè)話題，有位同學(xué)說，“領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)需求，你跟他要驗(yàn)收條件，他會(huì)怎么說？”，有位同學(xué)回答說“你一下子就知道，其實(shí)他自己都沒想明白，你要用需求管理的技術(shù)幫他做分析和拆解”，另一位同學(xué)回答說“我們領(lǐng)導(dǎo)的驗(yàn)收條件是：這個(gè)問題你要幫我想清楚來告訴我，你告訴我之后，我來決策”。這種情況下，DP哥含淚回答“凡是領(lǐng)導(dǎo)說的，都對(duì)?！?/p>
5、 “P”與“O”
在敏捷實(shí)踐之初，被任命為PO的產(chǎn)品經(jīng)理，有能力成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）嗎？他需要改變工作習(xí)慣，需要與團(tuán)隊(duì)一起梳理需求，并對(duì)他們進(jìn)行拆分和優(yōu)先級(jí)排序，還要盡量多的和研發(fā)小伙伴在一起?！柏?fù)責(zé)人”代表著決策，代表著和實(shí)施者的對(duì)立，他會(huì)壓力很大，他會(huì)很累，很孤獨(dú)，特別是在拆解的時(shí)候，需要團(tuán)隊(duì)的支持和協(xié)助，這個(gè)時(shí)候要大家一起成為“Owner”。因此，當(dāng)PO能力尚不足的時(shí)候，請(qǐng)不要從一開始就當(dāng)成負(fù)責(zé)人（Owner），而是定義為需求的“牽頭人”或者“牽頭組織者”（Organizer），這樣有利于他更好的開展工作，逐步成為“Owner”。所有，一開始的時(shí)候，“P”還是那個(gè)“P”，“O”最好先別是那個(gè)“O”。
假想的敏捷實(shí)踐啟動(dòng)方案
DP哥堅(jiān)決的認(rèn)為，敏捷實(shí)踐沒法長(zhǎng)期規(guī)劃，沒有標(biāo)準(zhǔn)模板，沒有最佳實(shí)踐，別人吹的牛皮只有參考價(jià)值，想復(fù)制是不可能的。
DP哥假想了一個(gè)二個(gè)月左右的敏捷實(shí)踐啟動(dòng)方案。
啟動(dòng)方式：
利用一個(gè)大規(guī)模的長(zhǎng)期項(xiàng)目，組建干凈的全職團(tuán)隊(duì)，開始認(rèn)真的敏捷實(shí)踐
時(shí)間跨度：
（2-3個(gè)月、4-6個(gè)Sprint，以管理實(shí)踐為主、遇到問題時(shí)考慮技術(shù)實(shí)踐和工程實(shí)踐解決）
What to do：
1） 從項(xiàng)目結(jié)果上，確保該項(xiàng)目的高效迭代交付
2） 在項(xiàng)目管理方面，符合敏捷項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
3） 在項(xiàng)目推進(jìn)過程上，使團(tuán)隊(duì)感覺到自我交付效率的提升
4） 從工作氛圍、協(xié)同、環(huán)境、方式上，使團(tuán)隊(duì)感受到敏捷的特點(diǎn)
5） 使團(tuán)隊(duì)樹立正確的敏捷及Scrum框架認(rèn)知
6） 發(fā)現(xiàn)的組織及團(tuán)隊(duì)問題，得到領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和改善承諾
How to do:
看著辦。沒錯(cuò)，答案就是看著辦。
