庫存管理的目標(biāo)是在確?？蛻艚回浶枨蟮那疤嵯?，盡可能降低庫存，尤其是呆滯庫存，提升庫存周轉(zhuǎn)率，為企業(yè)維持必要的現(xiàn)金流提供保障，幫助企業(yè)提升競爭力和盈利能力。
這句話可以引申出供應(yīng)鏈三大指標(biāo):
1）OTD，on time delivery，準(zhǔn)時(shí)交貨率；2）ITO，Inventory turn-over，庫存周轉(zhuǎn)率；3）E&O比例，Excess and Obselensce，呆滯比例。
世界級(jí)制造企業(yè)比如世界500強(qiáng)一般用庫存周轉(zhuǎn)率來衡量一個(gè)企業(yè)的庫存管理水平和現(xiàn)金流是否健康，其實(shí)庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)將準(zhǔn)時(shí)交貨率和呆滯比例這兩個(gè)指標(biāo)囊括進(jìn)來。
那什么是庫存周轉(zhuǎn)率呢？庫存周轉(zhuǎn)率就是庫存的周轉(zhuǎn)效率，一年能夠周轉(zhuǎn)多少次？它的計(jì)算公式為
ITO=銷售的物料成本/財(cái)務(wù)期末平均庫存
1）分子是銷售的物料成本，有的公司用銷售額是不對的，會(huì)人為放大庫存周轉(zhuǎn)率。銷售的物料成本等于銷售額乘以物料成本比例。在EMS行業(yè)，這個(gè)比例一般在60%到80%之間。
2）分母是平均庫存持有量，通常是指每個(gè)月底的平均庫存，一般取最近三到四個(gè)月月底庫存的平均值，其實(shí)這樣是不合理的，因?yàn)榭梢圆倏?。很多采取這種計(jì)算方式的公司，為了達(dá)成庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)，一到月底銷售就想辦法拼命給代理商出貨，采購讓物流壓貨，即使物料進(jìn)了倉庫，也不入賬。而財(cái)務(wù)為了指標(biāo)好看，也只好睜一只眼閉一只眼，因?yàn)榇蠹叶际且粭l繩上的螞蚱。真正的庫存控制更應(yīng)該在平時(shí)。擁有良好系統(tǒng)的公司可以取每天庫存的平均值，但大部分公司無法做到這一點(diǎn)。
3）有的公司用DOS天數(shù)來衡量庫存水平，意思是你的庫存能夠用多久，DOS天數(shù)越高，意味著庫存越高，庫存管理水平越低。DOS與ITO是反比關(guān)系，可以相互換算，庫存周轉(zhuǎn)率=365/ DOS天數(shù)。
4)? 庫存周轉(zhuǎn)率相對來講是越高越好，但有一個(gè)限度，當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)，這時(shí)你付出的成本大于等于你的收益，這時(shí)再去提升ITO是沒有任何意義的。之所以講要提升庫存周轉(zhuǎn)率，是因?yàn)榻^大部分的企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率太低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到臨界點(diǎn)。
我們來看看偉創(chuàng)力是如何計(jì)算ITO的？如下圖:
Gartner在評選全球供應(yīng)鏈管理25強(qiáng)時(shí)用的公式為: ITO=去年銷售成本/去年季度平均。
庫存周轉(zhuǎn)率定多少比較合適呢？我們可以參考以下幾種方式來設(shè)定
1）依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)金流狀況來確定庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。舉例來說，我們只有100萬用于購買物料，而今年的目標(biāo)要達(dá)到1200萬銷售額，假定物料成本比率為80%，銷售的物料成本為960萬，100萬需要周轉(zhuǎn)9.6次才能達(dá)到銷售目標(biāo)。如果你能做到周轉(zhuǎn)20次，你的銷售額就可以翻倍。
2）參照行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，下圖為Gartner供應(yīng)鏈管理25強(qiáng)公司庫存周轉(zhuǎn)率狀況。
3）參照歷史績效，比如去年ITO 12次，那今年可以定為13次。
4) DOS法: 通過設(shè)定成品、WIP(含半成品)、原物料的持有天數(shù)來倒退出ITO。
