1.什么是組織心智
好，同學(xué)你好，歡迎來(lái)到混沌大學(xué)。接下來(lái)我們講新的一課，組織心智。組織心智，是我們一階課里的第5個(gè)思維模型。今天我們講三個(gè)知識(shí)點(diǎn)，第一組織心智，第二價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，第三獨(dú)立小機(jī)構(gòu)。
克里斯坦森這本書(shū)的名字呀并不叫顛覆式創(chuàng)新，而叫《創(chuàng)新者的窘境》，所以這個(gè)書(shū)名蠻有意思的。任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論你是上市公司，還是你是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，我相信你的首要目標(biāo)都是保持自己的企業(yè)保持長(zhǎng)期的高速的增長(zhǎng)。but，第一曲線遲早會(huì)遇到極限點(diǎn)的挑戰(zhàn)，所以有且僅有一個(gè)辦法能夠產(chǎn)生指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，就是從第一曲線轉(zhuǎn)換到第二曲線。但是我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，第一曲線的領(lǐng)先者幾乎無(wú)法跨越到新的曲線，尤其當(dāng)新的曲線是對(duì)第一曲線是顛覆性作用的話。
福斯特在《創(chuàng)新:進(jìn)攻者的優(yōu)勢(shì)》這里邊有這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，一旦遭遇非連續(xù)性呀，原來(lái)的領(lǐng)軍企業(yè)10個(gè)會(huì)有7個(gè)要被取代。這是非常奇怪的現(xiàn)象，克里斯坦森把這個(gè)現(xiàn)象稱為創(chuàng)新者的窘境。
你在第一曲線做得越好，越無(wú)法轉(zhuǎn)換到第二曲線，而第二曲線可以產(chǎn)生10倍速式的增長(zhǎng)，甚至把第一曲線顛覆掉，但是你就過(guò)不去。這件事情非常奇怪，原有的體系有一種奇怪的力量，有的時(shí)候我稱這種力量叫做黑洞式的力量，它把你牢牢地禁錮在那里邊，無(wú)法掙脫出來(lái)。
我們舉一些例子吧，這都是大家耳熟能詳?shù)睦?，已?jīng)是經(jīng)典得不能再經(jīng)典的例子了。膠片之王，在數(shù)字相機(jī)出來(lái)之后，事實(shí)它已經(jīng)擁有了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，它也沒(méi)能過(guò)去。
當(dāng)年我大學(xué)畢業(yè)之后的那個(gè)工作，公司是摩托羅拉，摩托羅拉是模擬手機(jī)之王，但轉(zhuǎn)移到蜂窩手機(jī)的時(shí)候，即便它已經(jīng)有了蜂窩手機(jī)的技術(shù)，但就是過(guò)不去。
這樣的案例特別特別的多，DEC也一樣，DEC是小型機(jī)之王，它曾先后四次投入不下于10億美元這樣的巨資，嘗試進(jìn)入個(gè)人電腦，但案例這么說(shuō)，四次它都退了回來(lái)。所以第一曲線有一種非常奇特的力量，把你往后來(lái)抓。
諾基亞這個(gè)案例我們講過(guò)太多遍，都有點(diǎn)不好意思講了，它在功能手機(jī)時(shí)代連續(xù)領(lǐng)先14年呀。
諾基亞，功能手機(jī)之王，但是從功能手機(jī)到智能手機(jī)曲線轉(zhuǎn)換的時(shí)候，無(wú)論如何都不能過(guò)去。其實(shí)我這句話說(shuō)得并不精確，事實(shí)上當(dāng)年諾基亞已經(jīng)進(jìn)到了智能手機(jī)里邊去，它最早在智能手機(jī)里面的市場(chǎng)份額占了50%啊，但非常奇怪，它一個(gè)腿已經(jīng)邁到第二曲線去了，但不知道為什么第一曲線有個(gè)黑洞性的力量把它抓回來(lái)。當(dāng)時(shí)在內(nèi)部占收入總額10%左右。后來(lái)公司提了一個(gè)叫計(jì)劃，就把智能手機(jī)和功能手機(jī)合并一起生產(chǎn)，一起銷售，結(jié)果直到它把自己賣掉的那一刻，它在內(nèi)部智能手機(jī)所占的份額還是10%。我已經(jīng)過(guò)去了，到第二曲線了，又被拉回來(lái)了。
但在智能手機(jī)時(shí)代，插草賣身，2007年諾基亞全球市場(chǎng)占有率40%，到今天為止沒(méi)有另外一個(gè)品牌，手機(jī)市場(chǎng)率曾經(jīng)達(dá)到這樣的頂峰期，但是2013年9月以區(qū)區(qū)72億美元賣給微軟。所以留下一句非常經(jīng)典的話，時(shí)任CEO在最后一次對(duì)記者招待會(huì)上講了這樣一句話，我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知道為什么我們輸了，講完之后潸然淚下。據(jù)說(shuō)所有的諾基亞高管也都落下淚來(lái)，也就輸了，好像都不知道自己怎么輸?shù)摹５拇_不是輸給人力，是輸給某一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)個(gè)人之上的一個(gè)力量。很多人講這個(gè)案例都會(huì)歸到個(gè)人身上，CEO怎么樣，團(tuán)隊(duì)怎么樣，某個(gè)策略怎么樣，都沒(méi)有看到背后有一個(gè)力量的存在。
對(duì)于混沌大學(xué)的學(xué)習(xí)，各位，當(dāng)我講任何案例的時(shí)候，我為了講得生動(dòng)一點(diǎn)，所以充滿了細(xì)節(jié)，你切不要被細(xì)節(jié)所蒙蔽，一定要體會(huì)這些細(xì)節(jié)背后那個(gè)不變的pattern，那個(gè)力量才是你要掌握的，這是在混沌大學(xué)要學(xué)習(xí)的東西。
我們有一句話叫極限點(diǎn)就等于失速點(diǎn)。2007年10月份，諾基亞的市值達(dá)到最高，然后就一路下滑跌了下來(lái)。各位看這張圖，我覺(jué)得所有的大公司都應(yīng)該把這張圖剪下來(lái)，貼在自己董事會(huì)會(huì)議的辦公室里邊去，作為對(duì)自己的警醒。無(wú)論你多么偉大的公司，多么輝煌，很有可能你最輝煌的那一個(gè)時(shí)刻的下一步，就墜落到深淵里邊去了。
回到我們自己家身上，我們中國(guó)身上，我們一直認(rèn)為BAT不可戰(zhàn)勝，但事實(shí)上我認(rèn)為BAT正在遭受挑戰(zhàn)。百度其實(shí)已經(jīng)被挑戰(zhàn)過(guò)了，從PC搜索到移動(dòng)推薦算法，百度就是過(guò)去過(guò)不去。事實(shí)上全中國(guó)最好的算法工程師在哪里？在百度。全中國(guó)最大的流量在哪里？在百度。什么都有，但是就是過(guò)不去，結(jié)果被一個(gè)張一鳴獨(dú)立創(chuàng)業(yè)做了個(gè)頭條，把百度從這里邊從BAT里邊已經(jīng)推翻了。
2018年我看到王興接受采訪，記者跟他脫口而出BAT，然后王興說(shuō)，已經(jīng)沒(méi)有B了，只有AT。但大家BAT已經(jīng)說(shuō)很熟了呀，過(guò)了一段時(shí)間記者又脫口而出BAT，王興居然再次糾正他，說(shuō)沒(méi)有BAT了，只有AT。當(dāng)年如日中天的百度，今天連BAT的位置都沒(méi)有掉了。騰訊正在遭受著從文字IM到移動(dòng)端視頻IM的非連續(xù)性，它自己推出很多視頻IM，你看都沒(méi)有成功。今天微信的視頻號(hào)能不能成功？我們也拭目以待，恐怕難度也非常之大。而阿里同樣，起家于PC互聯(lián)網(wǎng)，搜索電商，到今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的推薦電商，其實(shí)遭到巨大的挑戰(zhàn)。盡管淘寶今天也在嘗試千人千面，但是面對(duì)純粹的全部以推薦電商的拼多多的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，其實(shí)淘寶遭受巨大的挑戰(zhàn)，未來(lái)怎么樣，一切都很難講。
所以我們?cè)谑虑閴m埃落定以前，我們要看到里邊的某種趨勢(shì)，那這是克里斯坦森教授為什么這本書(shū)的名字叫《創(chuàng)新者的窘境》的原因，這件事情太奇怪了。為什么會(huì)這樣呢？大家直覺(jué)的答案會(huì)是說(shuō)，啊，技術(shù)能力不足，或者管理出了問(wèn)題等等。然后克教授在書(shū)里面說(shuō)了這句話，事實(shí)上上述公司都以管理卓越而著稱，良好的管理恰恰是他們未能保持領(lǐng)先地位的最主要的原因。
我相信一個(gè)極端的人猛然看這句話，你會(huì)覺(jué)得非常奇怪，我們不是一不是一直說(shuō)管理能夠提升生產(chǎn)力嗎？為什么管理更好，反而讓它陷入窘境呢？
這本書(shū)我買(mǎi)的版本很早，我買(mǎi)那個(gè)版本腰封里邊有這樣一段話，就算我們把每件事兒都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池。面對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)，導(dǎo)致失敗的恰好是完美無(wú)瑕的管理。
所以對(duì)我們管理者來(lái)講，這句話充滿了悖論和諷刺的力量。
其實(shí)如果用我們一二曲線的模型來(lái)想這件事情，你就很容易理解。我請(qǐng)各位想一下，當(dāng)我們說(shuō)管理的時(shí)候，你是對(duì)既有的主營(yíng)業(yè)務(wù)管理，還是對(duì)新興的業(yè)務(wù)的管理?。恐鳡I(yíng)業(yè)務(wù)，第一曲線。所以他這里講他說(shuō)如果你管理得越好，換句話說(shuō)讓第一曲線越成功，事實(shí)上就越難以躍遷到第二曲線，一二曲線之間有一個(gè)巨大的駁斥的一個(gè)力量，這是我們大家一定要意識(shí)到的一種力量，然后你才能超越它。
我們看各種各樣的商業(yè)故事，經(jīng)常會(huì)說(shuō)新興的創(chuàng)業(yè)者挑戰(zhàn)并戰(zhàn)勝了某個(gè)巨頭。事實(shí)上我跟各位講，所有的巨頭都不是輸給某個(gè)挑戰(zhàn)者，而是輸給自己內(nèi)部的既得利益和既得思維。
一個(gè)企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)，如果我們做個(gè)簡(jiǎn)化，它有一個(gè)外在的生存環(huán)境，我們可以稱為價(jià)值網(wǎng)，所謂價(jià)值網(wǎng)，利益相關(guān)方，你的生存環(huán)境。然后隨著你在這生存環(huán)境里存活下來(lái)，你要形成自己的一個(gè)信念體系，我們稱為這個(gè)組織的組織心智，可能也包括你的文化、價(jià)值觀、使命、默認(rèn)的決策信息等等，這是兩個(gè)非常重要的內(nèi)外的兩個(gè)原因。
所以我們從這兩個(gè)方面分別來(lái)看一下，為什么第一曲線做得越成功，我越難以躍遷到第二曲線，背后的原因是什么。我們首先來(lái)看組織心智。
過(guò)去我們會(huì)有一個(gè)誤解，我們一直認(rèn)為呢一個(gè)企業(yè)所所處的生存環(huán)境不太容易改變，而我們內(nèi)在的信念體系很容易改變。其實(shí)啊在我們今天這個(gè)時(shí)代，我們所處的環(huán)境變化速度越來(lái)越快，越來(lái)越快，對(duì)于我們今天的年輕人而言，我們差不多三五年五，5到10年就會(huì)經(jīng)歷一個(gè)新的周期啊，所以外在的環(huán)境經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化。我原以為我改變我內(nèi)在心智模式很容易，你突然有一天你有一個(gè)想法改變不就完了嗎？但非常奇怪，群體訓(xùn)練存在一個(gè)叫群體信念禁閉，就是群體信念組織心智一旦形成以后，基本上沒(méi)有辦法由內(nèi)而外地改變。一個(gè)群體一旦相信了某個(gè)信念，你越相信它，就越相信它，相信它的人越多，相信它的時(shí)間越長(zhǎng)，這個(gè)信念反過(guò)來(lái)對(duì)你的禁閉作用就越大，將來(lái)我們會(huì)在群體信念盲區(qū)里邊來(lái)講這句話。
所以由此導(dǎo)致非連續(xù)性效應(yīng)，所以當(dāng)我們講非連續(xù)性，大家經(jīng)常認(rèn)為是外在周期的非連續(xù)性，其實(shí)那個(gè)并不特別重要。所謂非連續(xù)性效應(yīng)，不是對(duì)一個(gè)企業(yè)的非連續(xù)效應(yīng)，而是你內(nèi)在信念體系的非連續(xù)性。
當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，你的信念還在第一曲線，它當(dāng)然跟第二曲線的外在的環(huán)境不匹配，所以你不能跳到第二曲線里面去，真正禁錮你的是你內(nèi)在的組織的心智模式。
我們一直以為，我們能夠用我們的心智、我們的思維，來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)世界，這句話沒(méi)錯(cuò)，但你一定要知道，當(dāng)你用心智模式，你的思維來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的時(shí)候，反過(guò)來(lái)它也對(duì)你形成巨大的禁閉作用。所以赫拉利在《人類簡(jiǎn)史》里面來(lái)講啊，我們的思維，我們的群體信念就是一個(gè)監(jiān)獄，每一次我們以為自己打破了監(jiān)獄的高墻，其實(shí)只是到了一個(gè)更大的監(jiān)獄而已。我們的思維，我們的群體信念就是我們的那個(gè)監(jiān)獄。
所以才有這樣一句話，你的認(rèn)知越深，你的邊界越寬，講的也是同樣這樣一個(gè)道理。
有一個(gè)電影我不知道你看過(guò)沒(méi)有，有一個(gè)電影不知道你有沒(méi)有看過(guò)，《肖申克的救贖》，非常經(jīng)典的一個(gè)電影，值得我們每過(guò)一兩年都可以重溫一遍的一個(gè)電影。里邊有一個(gè)橋段，特別適合我們今天這個(gè)場(chǎng)景，里邊有一個(gè)老人，他很年輕的時(shí)候呢，因?yàn)闅⑷诉M(jìn)了監(jiān)獄，在監(jiān)獄里面混得如魚(yú)得水哈，他老了的時(shí)候出來(lái)了，結(jié)果他肉體呢從監(jiān)獄里面出來(lái)了，但是還活在自己心靈的監(jiān)獄里面去，完全適應(yīng)不了世間的生活。這個(gè)段落我講給各位來(lái)聽(tīng)，請(qǐng)大家touch一下你的思維、你的信念體系對(duì)你的禁閉，其實(shí)比那個(gè)物質(zhì)的監(jiān)獄對(duì)你的禁閉的力量更大。我們看一下這個(gè)段落。
我不知道你看了這個(gè)片段之后，心里怎么想。如果你只是把它當(dāng)成一個(gè)故事，其實(shí)就辜負(fù)了這個(gè)偉大的導(dǎo)演。我們每個(gè)人以為我們用我們思維來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)世界，其實(shí)反過(guò)來(lái)也一樣，我們被我們的思維禁錮在它的邊界之內(nèi)。一個(gè)人的信念體系對(duì)他的影響至關(guān)重要。那對(duì)一個(gè)群體來(lái)說(shuō)就更麻煩了，因?yàn)槿后w的信念體系，它還能自己證明它自己是正確的，因?yàn)樵蕉嗟娜讼嘈拍骋粋€(gè)信念，這個(gè)本身就是個(gè)證明過(guò)程，所以一個(gè)群體一旦相信了某個(gè)信念或形成某種信念，你就完全難以打破，我們稱它為組織心智。 《領(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》這里邊提到這樣一句話，
前些年組織轉(zhuǎn)型這個(gè)詞兒很火爆，很多大公司于第一曲線遇到問(wèn)題的時(shí)候，他希望轉(zhuǎn)型到第二曲線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)75%的組織轉(zhuǎn)型以失敗告終。
為什么呢？因?yàn)榇蠹以诘谝磺€里面活了久了以后，你有60%的心智模式自動(dòng)化在運(yùn)作了，如果你想轉(zhuǎn)到第二曲線，你外在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)容易轉(zhuǎn)過(guò)去，但你內(nèi)在的心智模式停留在第一曲線，你連它是什么你都不能顯像化，你完全不能跟它去作戰(zhàn)。這非常像堂·吉訶德，跟一個(gè)其實(shí)不存在的風(fēng)車在作戰(zhàn)一樣，你無(wú)法取得勝利，這是心智模式的作用。
心智模式通常隱晦不明，無(wú)法言傳，深藏不露，但它無(wú)所不在。在一個(gè)組織里邊，如果沒(méi)有一個(gè)共同相信的心智模式，我們幾乎什么都做不了。什么叫組織心智呢？就是大家默認(rèn)的一些規(guī)矩、規(guī)則、信念、體系、價(jià)值觀等，不用交流，我們都這樣一起來(lái)做事情的那個(gè)東西。
有時(shí)候你不用說(shuō)，你都會(huì)遵循的那個(gè)規(guī)則。而一個(gè)企業(yè)的組織心智一旦成型，非常難改變。
我舉一些大家熟悉的公司吧，可以說(shuō)江山易改本性難移，本性就像你的組織心智。百度的搜索，新浪媒體，聯(lián)想貿(mào)工技，盛大運(yùn)營(yíng)，蘇寧線下，你看它早期形成這樣的組織心智，當(dāng)它進(jìn)到第二曲線的時(shí)候，業(yè)務(wù)過(guò)去了，它的心智模式?jīng)]有過(guò)去，所以心智模式和業(yè)務(wù)之間是邏輯失洽的。比如今天全中國(guó)最大的兩家公司，也并不是完全的突破，它是增加新的角色。比如阿里在電商，其實(shí)在沿著交易延到了金融領(lǐng)域，但它今天它幾乎成功的企業(yè)都是在2B領(lǐng)域，所以它平臺(tái)型的企業(yè)，收稅的模式。騰訊呢社交延展出投資出來(lái)，但它個(gè)人成功的業(yè)務(wù)，你看，是2C的，是產(chǎn)品，到今天都難以改變，多么奇怪呀。所以阿里做來(lái)往失敗，是因?yàn)樗鼪](méi)有2C產(chǎn)品基因，而微信做企業(yè)微信做不出來(lái)，是因?yàn)樗鼪](méi)有2B的這個(gè)平臺(tái)的基因，你看多么奇怪的事情啊，所以你一定要相信背后這個(gè)力量。
那你說(shuō)為什么要做心智模式呢？心智模式，組織里邊一旦有了心智模式，可以降低我們決策里邊的那個(gè)復(fù)雜程度。我們把過(guò)去的環(huán)境加以簡(jiǎn)化，形成一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)是最有效率，but一旦面臨非連續(xù)性的時(shí)候，什么東西阻擋你從第一曲線到第二曲線呢？就是你企業(yè)的那個(gè)心智模式。為什么？其實(shí)任何組織都是通過(guò)自己組織的那個(gè)群體心智模式來(lái)看這個(gè)世界。所以我們只能看到跟我們的心智模式相符合的資料，這件事情非常奇怪。
就像我舉一個(gè)例子，就像一個(gè)人在照著這個(gè)哈哈鏡，那個(gè)哈哈鏡就是你心里邊那個(gè)心智模式過(guò)濾之后，并且形成的信息。心智模式就像一個(gè)哈哈鏡一樣，你只能看到你的心智模式想看到的東西。
比如我再舉個(gè)小例子，拿我們眼下來(lái)說(shuō)。你在這里聽(tīng)我講課，有一件事情是很奇怪的，絕大多數(shù)人聽(tīng)課只聽(tīng)到自己想聽(tīng)到的內(nèi)容，啊，這個(gè)東西證明我過(guò)去對(duì)了，啊，你看我好像聽(tīng)到什么什么東西了，其實(shí)這都是你的心智模式在阻礙你學(xué)到新的東西出來(lái)。所以有一個(gè)很重要的斷言，我讀給你聽(tīng)，說(shuō)得有點(diǎn)絕對(duì)，但這句話對(duì)我們有警醒的作用。
理查德·福斯特在《創(chuàng)造性破壞》里邊講了這樣一個(gè)一句斷言，說(shuō)當(dāng)從第一曲線向第二曲線這種非連續(xù)性的轉(zhuǎn)換期，他說(shuō)除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變化，引進(jìn)適合第二曲線的心智模式的管理者，否則原班領(lǐng)導(dǎo)者是不可能放棄第一曲線的心智模式的。
為什么輸，我再解釋一下，是因?yàn)槟愕谝磺€的心智模式和第二曲線的業(yè)務(wù)之間是邏輯失洽的，所以他才說(shuō)這樣一句斷言出來(lái)。而恰恰兩個(gè)大公司的轉(zhuǎn)型符合他的斷言。
1984年IBM正在面臨從大型機(jī)向PC機(jī)轉(zhuǎn)換的一個(gè)關(guān)鍵的非連續(xù)性時(shí)期，那時(shí)候IBM把大型機(jī)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，升為自己公司的CEO，就是?？怂?。
然后埃克斯做了一個(gè)錯(cuò)誤的判斷，他認(rèn)為大型機(jī)還有未來(lái)，甚至為了保護(hù)大型機(jī)的銷售，壓抑住了個(gè)人電腦的研發(fā)投入。結(jié)果1984年是IBM當(dāng)時(shí)的最高峰，當(dāng)年盈利，盈利噢，利潤(rùn)呢50多億美元。但到了1990年的時(shí)候，已經(jīng)虧損50多億美元。所以傳記作家說(shuō)，IBM轟然一聲從云端跌落下來(lái)。它第二曲線是個(gè)人電腦，但它卻用第一曲線的領(lǐng)導(dǎo)者作為自己公司的CEO，結(jié)果扼殺了自己的第二曲線，這是一個(gè)負(fù)面的案例。
我們?cè)倏?014年的微軟，當(dāng)時(shí)微軟呢有一個(gè)潛在的CEO挑選小組，有6個(gè)候選人，其實(shí)蓋茨真的很了不起，蓋茨選擇了里邊最不出名的一個(gè)人叫納德拉，納德拉是什么人呢？
就是原來(lái)微軟云這個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，讓他做了公司的CEO。事實(shí)上微軟今天重新勃發(fā)，就是因?yàn)樗诙€，云業(yè)務(wù)起來(lái)了。所以它的第二曲線是云業(yè)務(wù)的時(shí)候，它提拔的CEO不是第一曲線Windows的負(fù)責(zé)人，而是提拔了一個(gè)新的，跟新的第二曲線心智模式能力相匹配的一個(gè)負(fù)責(zé)人進(jìn)來(lái)。所以這兩個(gè)案例恰恰印證了剛才那句斷言哈。
這一part我簡(jiǎn)單地把心智模式這件事情，我希望給了你一點(diǎn)概念，最傷害我們不能轉(zhuǎn)到第二曲線的，恰恰是你第一曲線的心智模式。你千萬(wàn)不要有一個(gè)妄想，你能改變整個(gè)公司的心智模式，就算你是公司的CEO，都很難很難這件事兒。好，這個(gè)畫(huà)一個(gè)句號(hào)。
2.什么是價(jià)值網(wǎng)
我們?cè)倏雌髽I(yè)的另外一個(gè)生存條件，外在的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，你的利益相關(guān)方。通常一個(gè)企業(yè)有4種重要的價(jià)值網(wǎng)，你的技術(shù)價(jià)值網(wǎng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值網(wǎng)，還有你客戶價(jià)值網(wǎng)以及資本價(jià)值網(wǎng)。我簡(jiǎn)單講后兩個(gè)。
2.1 客戶價(jià)值網(wǎng)
客戶價(jià)值網(wǎng)里會(huì)形成一種效應(yīng)，叫客戶依賴。其實(shí)企業(yè)我們獲得資源，就是訂單嘛，就是錢(qián)嘛，錢(qián)來(lái)自于哪里啊？客戶啊，誰(shuí)給你錢(qián)，誰(shuí)對(duì)你的影響力就越大，所以客戶對(duì)任何企業(yè)的影響力都是非常之巨大的。當(dāng)我們把一個(gè)公司組合完成以后，就形成了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，這個(gè)價(jià)值網(wǎng)一方面提供你生存所需要的資源，另外一方面，它也形成一種無(wú)形的生存的網(wǎng)絡(luò)，把你網(wǎng)在那個(gè)里邊去。所以價(jià)值網(wǎng)，網(wǎng)這個(gè)詞兒選擇得我覺(jué)得非常非常的這個(gè)形象。
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所以價(jià)值網(wǎng)既給企業(yè)提供了生存資源，也決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展邊界。
通常在第一條曲線的連續(xù)性時(shí)期啊，一個(gè)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)最主要的影響力來(lái)自于客戶，原因非常簡(jiǎn)單，是因?yàn)榭蛻艚o你錢(qián)，所以資源驅(qū)動(dòng)型，客戶給你錢(qián)，自然他對(duì)你的影響力就越大。在通常穩(wěn)定性的時(shí)期的增長(zhǎng)的方式，大多數(shù)都是需求驅(qū)動(dòng)式的，來(lái)自于客戶需求驅(qū)動(dòng)式的增長(zhǎng)。熊彼特稱這個(gè)時(shí)期叫做客戶為王，但是需求側(cè)驅(qū)動(dòng)的。所以在絕大多數(shù)穩(wěn)定時(shí)期的時(shí)候，最主要的驅(qū)動(dòng)力量來(lái)自于需求側(cè)，消費(fèi)者訂單。但有一個(gè)時(shí)期熊彼特敏銳地指出來(lái)，從第一個(gè)曲線向第二區(qū)間轉(zhuǎn)換的這個(gè)鴻溝里邊，誰(shuí)是王啊？他說(shuō)供給側(cè)最重要，這個(gè)時(shí)候王者叫作創(chuàng)業(yè)者。
熊彼特認(rèn)為，只有第二曲線才能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的10倍速增長(zhǎng)，而誰(shuí)能夠把一個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)會(huì)帶到第二曲線呢？創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者從第一曲線里面拈一些要素出來(lái)，重新組合成第二曲線。所以在他的理論里邊呀，對(duì)創(chuàng)業(yè)者高度謳歌，創(chuàng)業(yè)者帶動(dòng)了第二曲線。你看這時(shí)候是供給側(cè)的，創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)好主意出來(lái)，然后從既有的大公司里邊找人、找資源、找技術(shù)，形成了新公司，這時(shí)候是一個(gè)供給側(cè)推動(dòng)的，他稱這個(gè)階段為創(chuàng)業(yè)者為王。
請(qǐng)各位看這張圖，如果你永遠(yuǎn)聽(tīng)消費(fèi)者為王的，它就將把你禁錮在第一曲線里邊去。假如你想跳到第二曲線，這個(gè)時(shí)候你要有一個(gè)主動(dòng)性，就像就像創(chuàng)業(yè)者那種那種那種這個(gè)這個(gè)精神氣質(zhì)，非理性的精神氣質(zhì)才能帶到第二曲線里邊來(lái)。
各位看這些詞，通常我們?cè)谏虒W(xué)院學(xué)習(xí)的時(shí)候，我們特別熟悉這些詞匯，所有這些詞匯都是對(duì)的，顧客完全滿意，你聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，顧客這個(gè)這個(gè)消費(fèi)需需求調(diào)查，都是對(duì)的。但我告訴你，任何理論都有邊界，這個(gè)理論的邊界就是連續(xù)性時(shí)期，連續(xù)性時(shí)期它是對(duì)的。but在非連續(xù)性的時(shí)候，這句話會(huì)對(duì)你造成重大的傷害。
我在講創(chuàng)新者的窘境，那個(gè)案例里邊提了一下克里斯坦森磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器這個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)最大的教訓(xùn)是什么呢？最早的時(shí)候市場(chǎng)上是14英寸的硬盤(pán)，賣給誰(shuí)呢？賣給大型機(jī)，賣給IBM。后來(lái)下一代的硬盤(pán)是8英寸的硬盤(pán)，事實(shí)上14英寸硬盤(pán)驅(qū)驅(qū)驅(qū)動(dòng)器的制造商，內(nèi)部的工程師已經(jīng)研發(fā)出了8英寸硬盤(pán)，當(dāng)他把它研發(fā)出來(lái)以后呢，他去找他老板，說(shuō)老板我有個(gè)新的這個(gè)研發(fā)出來(lái)，老板的第一個(gè)動(dòng)作是什么？讓銷售去問(wèn)客戶，問(wèn)IBM，說(shuō)IBM你是否需要8英寸硬盤(pán)呀？IBM不需要。哎，各位想想看，IBM的計(jì)算機(jī)特別大，它需要的是你的計(jì)算速度越來(lái)越快的，存儲(chǔ)量越來(lái)越大的那個(gè)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器。你說(shuō)我把它尺寸從14英寸降到了8英寸，對(duì)它根本不在乎，所以它客戶就跟銷售說(shuō)我不需要這個(gè)，銷售就告訴CEO說(shuō)不需要，CEO就做了個(gè)判斷，這個(gè)發(fā)明是一個(gè)沒(méi)有用的發(fā)明，就跟工程師說(shuō)no。然后工程師自己出去創(chuàng)業(yè)，做了8英寸的硬盤(pán)，遇到一個(gè)新機(jī)遇，結(jié)果把原來(lái)14英寸硬盤(pán)給顛覆掉了。
你看這里邊他，他自己都，他自己先把它原型都做出來(lái)了，他都沒(méi)有辦法跳到新的曲線里邊去，背后一個(gè)力量誰(shuí)把他拉回來(lái)呢？他的客戶。你聽(tīng)明白這個(gè)道理了嗎？我都已經(jīng)發(fā)明出來(lái)了，上帝都都把那樣品都給到你手里來(lái)了，你又被拽回來(lái)了，你看那客戶那個(gè)力量有多大呀。
其實(shí)這個(gè)案例我們?cè)僮穯?wèn)一下，小型機(jī)需要了8英寸的硬盤(pán)，而所有的大型計(jì)算機(jī)廠商沒(méi)有一家推出小型機(jī)的，為什么像IBM這樣的大型機(jī)沒(méi)有推出小型機(jī)呢？原因一樣，因?yàn)樗目蛻羰谴笮蜋C(jī)構(gòu)的集中核算和數(shù)據(jù)處理部門(mén)，他們不需要小型機(jī)，所以IBM也沒(méi)有推出小型機(jī)，IBM同樣受制于他的客戶，禁錮在那個(gè)價(jià)值觀里面去。
我們?cè)倥e下一個(gè)案例。8英寸硬盤(pán)起來(lái)了以后，它把14英寸硬盤(pán)給掀翻馬下。但是pretty soon，又出了一個(gè)新的顛覆式創(chuàng)新的技術(shù)，叫5.25英寸硬盤(pán)，它結(jié)果也沒(méi)有進(jìn)去。同樣的道理，它其實(shí)也有了這個(gè)技術(shù)，但是它的客戶不需要。各位，你看這個(gè)案例，歷史的故事的主角經(jīng)常變化，但背后那個(gè)pattern永遠(yuǎn)不變。我今天一定要把這個(gè)pattern拈給你來(lái)看，你才知道，背后這個(gè)力量有多大。
其實(shí)誰(shuí)需要5.25英寸硬盤(pán)呢？是臺(tái)式機(jī)。而所有的小型機(jī)，包括DEC，沒(méi)有一家推出臺(tái)式機(jī)。為什么他沒(méi)有推出臺(tái)式機(jī)呢？原因依然是他的客戶是企業(yè)的工程部門(mén)，不需要個(gè)人計(jì)算機(jī)。所以DEC先后四次進(jìn)入到個(gè)人電腦市場(chǎng)，花了10億美金以上噢，四次退回去，它背后那個(gè)原有的客戶對(duì)它力量如此之大。
14英寸硬盤(pán)制造商，它把它的產(chǎn)品賣給大型計(jì)算機(jī)IBM，然后他們就構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，各位看對(duì)吧。非常詭異的是，等8英寸硬盤(pán)出來(lái)了以后，8英寸硬盤(pán)是新興的企業(yè)和小型計(jì)算機(jī)構(gòu)成一個(gè)新興的價(jià)值網(wǎng)以后，大型計(jì)算機(jī)，那個(gè)14英寸英寸硬盤(pán)制造商怎么樣了呢？整個(gè)死掉了。各位，我并不是說(shuō)那個(gè)公司里那個(gè)產(chǎn)品死掉了，是那個(gè)公司死掉了，它和它的客戶同生，而面對(duì)新的價(jià)值網(wǎng)出來(lái)以后，共死了。故事根本沒(méi)有結(jié)束。
8英寸硬盤(pán)制造商和小型機(jī)同生，而當(dāng)出了新的價(jià)值網(wǎng)，5.25英寸硬盤(pán)制造商，它提供給臺(tái)式機(jī)個(gè)人電腦以后，居然幾乎所有的8英寸硬盤(pán)制造商死掉了，跟那個(gè)價(jià)值網(wǎng)一起死掉了。
同樣的故事，一次又一次地發(fā)生著，非常的驚悚，非常非常的驚悚?？蛻魧?duì)你的力量如此之大，你難以從價(jià)值網(wǎng)里邊逃出來(lái)。
所以克里斯坦森說(shuō)，這些頂級(jí)企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的建議，投資能夠滿足消費(fèi)者需求的技術(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。但詭異的是，這些頂級(jí)公司之所以后來(lái)遭受失敗，也是同樣的原因，聽(tīng)取消費(fèi)者的建議，積極投資滿足消費(fèi)者需要的產(chǎn)品、技術(shù)和生產(chǎn)能力。非常非常大的力量，與其說(shuō)死于客戶，莫不說(shuō)死于你和客戶共同織就的價(jià)值網(wǎng)。我請(qǐng)你思考一個(gè)問(wèn)題哈，在你和客戶共同組成那個(gè)價(jià)值網(wǎng)里邊，誰(shuí)對(duì)那個(gè)價(jià)值網(wǎng)的力量大？是你，還是客戶？客戶。
所以這兩句斷言，我請(qǐng)你牢記，它可以讓你沒(méi)有那么浮躁，也沒(méi)有那么夸張。你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，通常取決于你的核心客戶，你的客戶一方面給你訂單，同時(shí)把你禁錮在它的視線周圍。而在慣常的商業(yè)價(jià)值規(guī)則下，你絕難從原有的價(jià)值網(wǎng)當(dāng)中逃逸出去。
也就是說(shuō)在正常情況下，你是跟你所在的價(jià)值網(wǎng)同生共死的。
所以克里斯坦森在這本書(shū)里面寫(xiě)了一段話，我認(rèn)為是最棒的一段話。他說(shuō)真正決定企業(yè)發(fā)展方向的是價(jià)值網(wǎng)，而非管理者；真正主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的是機(jī)構(gòu)以外的力量，而非管理者。他說(shuō)管理者只不過(guò)扮演一個(gè)象征性的角色而已。
這句話我第一遍聽(tīng)特別刺耳，我也是個(gè)管理者呀，我們通常認(rèn)為我們把一個(gè)公司做大了，是我的功勞啊，我做了something把它做大了。其實(shí)克里斯坦森說(shuō)，你之所以把公司做大，是因?yàn)槟阕裱私匈Y源配置理論，啥叫資源配置理論呀？就是你前面有個(gè)胡蘿卜，你就跟著胡蘿卜走而已，而胡蘿卜的走向是背后的那個(gè)力量給定的，你只不過(guò)是跟著那個(gè)力量走而已。
這句話的分量極大，它可以讓管理者、CEO、創(chuàng)始人頭腦冷靜下來(lái)，你之所以成功是順了某一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的走向的力量而已，而通常那個(gè)價(jià)值網(wǎng)的走向的趨勢(shì)是右上角遷移。這使得我回憶起赫拉利在《人類簡(jiǎn)史》里講了一句話，他說(shuō)農(nóng)業(yè)革命其實(shí)是一場(chǎng)歷史上最大的悲劇，我們?nèi)祟愐詾槲覀凂Z服了小麥，然后我們可以不挨餓了。他說(shuō)其實(shí)是反過(guò)來(lái)小麥馴服了你。
你這話猛然一聽(tīng)，怎么可能呢？但你跳出來(lái)看，他說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)呀，在你沒(méi)有馴養(yǎng)小麥之前，你是游走的對(duì)吧，你的生活空間是很大的。當(dāng)你在這個(gè)地方種了小麥以后，你為了種小麥，其實(shí)你不能把自己的生活的這個(gè)這個(gè)穩(wěn)定在小麥周圍對(duì)吧。其實(shí)也就是小麥把你禁錮在那個(gè)地方去，然后你慢慢喪失了其他的謀生能力，最后全都靠小麥給你提供資源和能源了。那不就是小麥禁錮了你嗎？
同樣的道理，客戶給你資源，反過(guò)來(lái)你也被禁客戶禁錮在它的那個(gè)視野范圍之內(nèi)。很多年前我在中歐講這段話的時(shí)候，有一個(gè)同學(xué)禁不住就舉手，他說(shuō)教授你講這個(gè)，我想我想起了一個(gè)故事，
就是老鼠跳到缸里偷米吃的故事。各位看這個(gè)故事是完全一樣的，老鼠跳到一個(gè)缸里邊去偷米，偷完米之后跳出來(lái)，那這對(duì)它來(lái)講很容易啊，比它到處去找食容易多了。跳進(jìn)去、跳出來(lái)，跳進(jìn)去、跳出來(lái)。有一天它們把米吃得足夠多，它跳不出來(lái)了，沒(méi)關(guān)系啊，還有很多米啊，去吃嘍，但再有一天你突然發(fā)現(xiàn)一粒米也沒(méi)有了，然后你也餓死在那個(gè)地方去了。當(dāng)你的資源耗盡以后，你也跟客戶同時(shí)餓死在那個(gè)地方去了。
【插入視頻】
同學(xué)們，這真是一個(gè)驚悚的商業(yè)故事。所以你一定要隨時(shí)探測(cè)一下，給你資源的客戶方它處于哪一條曲線，它和你新生的走向之間，有沒(méi)有一個(gè)邏輯相悖的力量，你一定要警醒，一定要警醒，不要做那個(gè)米缸里邊的那個(gè)老鼠。這是第一種價(jià)值網(wǎng)，我稱它為客戶價(jià)值網(wǎng)。
2.2 客戶價(jià)值網(wǎng)
第二個(gè)價(jià)值網(wǎng)呢，現(xiàn)在對(duì)我們禁錮越來(lái)越大，叫資本價(jià)值網(wǎng)。在資本價(jià)值網(wǎng)驅(qū)動(dòng)之下，有一個(gè)現(xiàn)象叫增長(zhǎng)魔咒。我請(qǐng)大家思考一個(gè)問(wèn)題哈，企業(yè)最大的衡量指標(biāo)是什么呢？企業(yè)是關(guān)于什么的游戲?。坷麧?rùn)對(duì)吧。我記得我上大學(xué)的時(shí)候讀經(jīng)濟(jì)學(xué)，牢牢地記住了說(shuō)公司是關(guān)于利潤(rùn)最大化，公司的任務(wù)就是利潤(rùn)最大化，說(shuō)企業(yè)是關(guān)于收入和利潤(rùn)的游戲。你知道企業(yè)傳統(tǒng)上而言，你管理者你最大的收入來(lái)自于利潤(rùn)的分紅對(duì)吧，所以這是很長(zhǎng)時(shí)間成立的。but請(qǐng)各位發(fā)現(xiàn)，如果你要走到資本市場(chǎng)，一個(gè)公司一旦上市之后，我請(qǐng)問(wèn)各位，上市公司有幾家分紅的？或者換句話說(shuō)，上市公司最大的回報(bào)是來(lái)自于分紅嗎？絕對(duì)不是吧，是來(lái)自于你股市里面市值增加對(duì)吧，你的股份變現(xiàn)是你最大的回報(bào)，對(duì)不對(duì)。
好，那再請(qǐng)問(wèn)，你股市變現(xiàn)這時(shí)候取決于什么呀？這個(gè)時(shí)候我們最大的市場(chǎng)根本不是商品市場(chǎng)，我們最大的客戶反而是投資者，在投資者眼里邊，我們只不過(guò)是或紅或綠的數(shù)字而已，我們做什么根本不重要，而你的那個(gè)斜率才是最重要的事情。所以今天幾乎所有的CEO，你問(wèn)誰(shuí)是他大客戶，我告訴你他會(huì)猶豫的，到底資本市場(chǎng)是他大客戶，還是買(mǎi)他東西的那一家是他大客戶呢？他可能會(huì)猶疑。我告訴你，內(nèi)心深處他可能會(huì)認(rèn)為資本市場(chǎng)是大客戶，因?yàn)榻裉霤EO的回報(bào)基本跟資本市場(chǎng)直接掛鉤的，這是一大的變化。
由于你在資本市場(chǎng)里面，而資本市場(chǎng)看重的是什么呢？你未來(lái)的現(xiàn)金流，所以今天企業(yè)變成了一個(gè)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的游戲，你有收入、有利潤(rùn)，其實(shí)沒(méi)那么重要，或者相對(duì)沒(méi)那么重要，而收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)反而很重要。更滑稽的是，你上市公司每季度去向市場(chǎng)來(lái)匯報(bào)你的財(cái)務(wù)報(bào)表，有一類角色叫財(cái)務(wù)分析師，分析師會(huì)給你一個(gè)預(yù)測(cè)，說(shuō)你這個(gè)季度會(huì)漲百分之多少多少，如果你實(shí)際上有增長(zhǎng)，卻沒(méi)有達(dá)成分析師對(duì)你的預(yù)測(cè)，詭異的事情發(fā)生了，你的股票會(huì)下降。所以今天市場(chǎng)企業(yè)變成了一個(gè)什么游戲呢？你要超出預(yù)測(cè)的增長(zhǎng)速度那個(gè)游戲。
所以克教授說(shuō)呀，企業(yè)增長(zhǎng)率必須超越社會(huì)對(duì)它預(yù)測(cè)的數(shù)值，才能使股價(jià)大幅上揚(yáng)，這是一個(gè)沉重的無(wú)法擺脫的負(fù)擔(dān)。
今天基本上西方的這個(gè)公司是用價(jià)值理論來(lái)推崇，對(duì)每一個(gè)CEO的回報(bào)是你創(chuàng)造了市值大小，認(rèn)為你這個(gè)CEO的能力大小，所以這使得CEO目前往往為了使自己的股價(jià)上漲，不得不做一些短期行為。
我看過(guò)一本書(shū)，通用汽車前CEO講過(guò)這樣一句話，我的CFO告訴我呀，早一點(diǎn)推出一款爛車，勝過(guò)推晚些推出一款好車。如果你相信價(jià)值的話，你相信創(chuàng)造價(jià)值是公司根本的話，這句話荒謬不荒謬?。糠浅；闹?。我請(qǐng)問(wèn)你，喬布斯會(huì)這么想嗎？伊隆·馬斯克會(huì)這么想嗎？通常頂級(jí)CEO不會(huì)那么想的。但是對(duì)于CEO來(lái)講這么想非常合理，我怎么評(píng)價(jià)CEO呢？你創(chuàng)造了市值增加多少？CEO的回報(bào)是什么？你創(chuàng)造了市值增加里邊跟你的回報(bào)有關(guān)系，而我早些推出一款爛車，就相當(dāng)于我的把車呀放到渠道那地方去。你知道財(cái)務(wù)里有一個(gè)指標(biāo)叫book revenue。只要把我的車放到渠道里邊，我在財(cái)務(wù)里邊就可以放到我的收入數(shù)據(jù)里邊去了，所以我的收入會(huì)怎么樣？增加，于是跟著我的市值會(huì)增加。于是出現(xiàn)這些悖謬。
我可以一言以蔽之，今天大部分公司上市企業(yè)，出現(xiàn)的很多的財(cái)務(wù)上的問(wèn)題，是因?yàn)楸澈筮@個(gè)價(jià)值導(dǎo)向是有關(guān)系的，非常大的問(wèn)題。這個(gè)事情我們稱它為增長(zhǎng)魔咒，啥叫增長(zhǎng)魔咒呢？
由于大公司的第一指標(biāo)讓自己市值增加，你讓市值增加，你必須大幅地增加自己的這個(gè)這個(gè)這個(gè)這個(gè)收入。所以這恰恰這件事情使得大公司無(wú)法進(jìn)入小市場(chǎng)，而所有的創(chuàng)新一開(kāi)始都是小市場(chǎng)，小市場(chǎng)不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。
我舉一個(gè)例子哈，如果一個(gè)年收入4000萬(wàn)的一個(gè)企業(yè)，假如出現(xiàn)一個(gè)800萬(wàn)的一個(gè)機(jī)遇，就能讓它增加20%的增長(zhǎng)，可是如果你是年收入40億，這800萬(wàn)對(duì)你而言，區(qū)區(qū)很少很少對(duì)吧，你根本看不上。所以你為了增加20%的這個(gè)增長(zhǎng)，你眼里邊看到必須8億的那個(gè)大市場(chǎng)才行?？墒撬械念嵏残詣?chuàng)新剛出來(lái)的時(shí)候都是800萬(wàn)收入的呀。所以這使得大公司的CEO，如果你眼睛看著股市，必然看不到800萬(wàn)市場(chǎng)。
我看到有個(gè)記者去采訪李彥宏，李彥宏說(shuō)對(duì)低于我們收入的百分之多少多少以下的，我是根本不可能去看的。我認(rèn)為李彥宏這個(gè)想法是很客觀的，你把它的收入除以李彥宏的時(shí)間，你可以計(jì)算出他每一分鐘，他其實(shí)影響整個(gè)百度多大的收入，他怎么可能去看小的市場(chǎng)機(jī)遇呢？所以企業(yè)越來(lái)越壯大的時(shí)候，它就喪失了進(jìn)入小市場(chǎng)的機(jī)會(huì)去了。這就是我說(shuō)的回不去的低端這個(gè)背景。我再用那行為藝術(shù)表達(dá)一下，你只能右上角去，你回不到左下角去，回不去的低端這個(gè)道理。
所以當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的時(shí)候，就出現(xiàn)了一個(gè)悖論，你喪失了進(jìn)入小市場(chǎng)的能力，可是幾乎小市場(chǎng)會(huì)慢慢慢慢長(zhǎng)大的。
你看這張圖，當(dāng)小市場(chǎng)剛出來(lái)的時(shí)候它很小，可是一旦過(guò)了破局點(diǎn)之后就非常之大了。這里邊有兩個(gè)區(qū)域，第一個(gè)區(qū)叫欺騙性失望區(qū)，這個(gè)時(shí)候它特別小，你看不上，你也看不起，你也看不懂，等它過(guò)了破局點(diǎn)，你想看的時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了，這就是大公司的一個(gè)悖論，往往你不能進(jìn)到這里面去。又一次我們證明了左下角區(qū)域回不來(lái)。
你最渴望什么，什么叫最制約你，你最希望增長(zhǎng)，增長(zhǎng)就制約你，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)本身是不可持續(xù)的。我把這話再重新說(shuō)一下哈，你看我們對(duì)CEO的要求是要持續(xù)增長(zhǎng)，你只有持續(xù)增長(zhǎng)，你市值才能增加。但是另外一方面的事實(shí)是，沒(méi)有任何公司能夠長(zhǎng)期保持高速增長(zhǎng)，有沒(méi)有看到一個(gè)巨大的悖論？一個(gè)命運(yùn)的窘境。克里斯坦森說(shuō)，每10家企業(yè)里邊只有1家能保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)10%而已。有一個(gè)著名的報(bào)告叫失速點(diǎn)，他說(shuō)一個(gè)企業(yè)一旦到了失速點(diǎn)，重新恢復(fù)增長(zhǎng)引擎的可能性不到4%。
各位，我引一些大大尺度引一些數(shù)據(jù)哈，請(qǐng)大家有個(gè)大局觀。福布斯雜志的數(shù)據(jù)，1917年呢第一次提出福布斯百?gòu)?qiáng)企業(yè)。福斯特在1987年呀就很好奇，說(shuō)70年過(guò)去了，最早的那100家企業(yè)怎么樣了呢？一家一家研究，結(jié)果61家已經(jīng)銷聲匿跡了，另外39家里面只有18家還在百?gòu)?qiáng)里。各位你看哈，70年時(shí)間一直保留在百?gòu)?qiáng)企業(yè)的18家，是不是你心目當(dāng)中叫基業(yè)常青了？沒(méi)問(wèn)題吧，這就所謂的基業(yè)常青企業(yè)了吧。好，我一個(gè)問(wèn)題出來(lái)了，這18家企業(yè)他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)怎么樣呢？福斯特去查，結(jié)果結(jié)果大吃一驚。這18家基業(yè)常青企業(yè)的回報(bào)率居然比市場(chǎng)的平均回報(bào)率低20%，天吶，這個(gè)數(shù)據(jù)幾乎可以把我們下巴驚下來(lái)。
我們一直以為大公司的增長(zhǎng)速度帶著整個(gè)國(guó)家往前去走。我們認(rèn)為大公司是一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)，你看這個(gè)數(shù)據(jù)是什么？大公司長(zhǎng)期的平均增長(zhǎng)速度甚至低于大盤(pán)，真正推動(dòng)，長(zhǎng)期來(lái)看推動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度的是小公司，是創(chuàng)業(yè)公司。這個(gè)觀點(diǎn)非常非常發(fā)人深省，我都很希望整個(gè)國(guó)家做這個(gè)這個(gè)發(fā)展規(guī)劃的有關(guān)的部門(mén)，應(yīng)該看這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)調(diào)動(dòng)一下，只有兩個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)速度超過(guò)了大盤(pán)2%而已。那兩家企業(yè)是誰(shuí)呢？
非?；?，那兩家企業(yè)是通用電氣和柯達(dá)，你就知道潛臺(tái)詞是什么了。pretty soon，這兩企業(yè)一個(gè)消失了，一個(gè)也怎么樣？降下來(lái)了。
所以長(zhǎng)期增長(zhǎng)是不可能的。如果這個(gè)數(shù)據(jù)你不信，我再換一個(gè)大盤(pán)數(shù)據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，1957年有500家企業(yè)組成了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，40年以后到1997年只剩下74家了，而只有12家還在榜單里邊。那其中跑贏大盤(pán)的多少呢？也是2.4%，2%。兩個(gè)大數(shù)據(jù)全部證明一件事情。
所以福斯特在《創(chuàng)造性破壞》里邊講這樣一句話，說(shuō)麥肯錫這個(gè)研究表明，永遠(yuǎn)超越市場(chǎng)平均表現(xiàn)的黃金企業(yè)，他叫他用的詞非常狠，叫海市蜃樓、神話傳說(shuō)。
我不知道你有沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)心里去，即便是那些基業(yè)常青的企業(yè)，長(zhǎng)期跑贏大盤(pán)，都是神話傳說(shuō)，這在說(shuō)什么？基本上沒(méi)有任何企業(yè)能夠保持10年以上的連續(xù)性增長(zhǎng)。如果你話聽(tīng)到這兒，你聽(tīng)到一種深深的悲哀，如果我對(duì)企業(yè)的要求是你的增長(zhǎng)速度決定了你的市值增加，而事實(shí)的另外一面是沒(méi)有任何企業(yè)永遠(yuǎn)增長(zhǎng)，這兩件事情合在一起，邏輯上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)注定是一條不幸的不歸路。說(shuō)明什么？各位，邏輯錯(cuò)了，現(xiàn)有的邏輯錯(cuò)了。
如果一個(gè)企業(yè)僅僅以增長(zhǎng)速度為KPI的話，這件事情不可持久。而今天我們幾乎所有的資本市場(chǎng)都是這么做的。所以可以說(shuō)這樣一句話，F(xiàn)undamentally來(lái)說(shuō)，今天這個(gè)邏輯錯(cuò)了，我們得必須選另外一條路更好。
所以剛才兩part如果你聽(tīng)進(jìn)去了呢，我是用內(nèi)在的組織心智和外在的利益相關(guān)方價(jià)值網(wǎng)都證明了一件事情，一個(gè)企業(yè)管理得越好，代表它這兩件事情做得越好，也就是說(shuō)已經(jīng)被第一曲線禁錮得越牢，越不能進(jìn)到第二曲線去。所以我充分證明了這是創(chuàng)新者的窘境的最主要的原因。所以克里斯坦森說(shuō)那句充滿悖論的話，面臨第二曲線的時(shí)候，你的管理做得越好，你越不能創(chuàng)新。
2.3 獨(dú)立小機(jī)構(gòu)
那怎么辦呢？有很多終極性的辦法，我們希望未來(lái)來(lái)講一下，有一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的應(yīng)對(duì)，克里斯坦森在他書(shū)里邊給了一個(gè)小建議，當(dāng)然僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的應(yīng)對(duì)哈，通過(guò)獨(dú)立小機(jī)構(gòu)。
第一曲線和第二曲線之間有一個(gè)非連續(xù)性鴻溝，幾乎是領(lǐng)先企業(yè)的叫阿喀琉斯之踵，無(wú)論如何難以跨越過(guò)去。那我怎么辦呢？克里斯坦森給一個(gè)建議，要有組織創(chuàng)新。什么叫組織創(chuàng)新呢？第一，既不要把第一曲線愣扭到第二曲線，就所謂的組織轉(zhuǎn)型；第二，也不要把第一第二曲線合并到第一曲線，像很多公司做的那個(gè)樣子。
首先如果你有第一曲線，有很好的現(xiàn)金流和流量池的話，這對(duì)任何公司都是件好事情。所以如果你有這樣的東西，你要讓它盡它的趨勢(shì)去成長(zhǎng)。我引用莊子的那句話叫盡其天年而不中道夭，讓它沿著自己的生命曲線去走吧，千萬(wàn)不要愣扭成新的東西去。
舉個(gè)例子，前些年的時(shí)候很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，一定要做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)得非常痛苦，千萬(wàn)不要這樣，你有一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，有流量、有基礎(chǔ)是非常好的事情。
所以創(chuàng)業(yè)家有兩個(gè)角色，第一個(gè)角色，讓現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的曲線發(fā)展到極致，順著它去走。第二，第二曲線怎么辦？你要用新的組織，新的心智模式，去開(kāi)辟新的價(jià)值網(wǎng)曲線。
克里斯坦森講得很漂亮，啥叫顛覆性創(chuàng)新呢？技術(shù)無(wú)所謂顛覆，市場(chǎng)無(wú)所謂顛覆，技術(shù)和市場(chǎng)的組合才具備顛覆性，對(duì)吧。但很多大企業(yè)以為它把顛覆性創(chuàng)新理解成顛覆性技術(shù)，他說(shuō)你特斯拉不就是顛覆性技術(shù)嗎？我把顛覆性技術(shù)拿進(jìn)來(lái)去服務(wù)我現(xiàn)有的主流客戶，這是絕大多數(shù)在位企業(yè)的做法，你聽(tīng)明白了吧？當(dāng)它這樣做的時(shí)候，克里斯坦森說(shuō)有充分的證據(jù)表明啊，這基本上是一條死胡同。因?yàn)槟氵@你手里有兩個(gè)方案來(lái)提供給現(xiàn)有的客戶，一個(gè)是原有的方案，一個(gè)是新方案。我請(qǐng)問(wèn)你，哪個(gè)方案的利潤(rùn)更高啊？原有的呀。所以你合在一起成功的可能性一點(diǎn)都沒(méi)有。
我舉個(gè)例子給你吧，比如1984年的IBM它有兩款兩款產(chǎn)品，一款產(chǎn)品是大型機(jī)，另外一款產(chǎn)品是個(gè)人電腦。個(gè)人電腦一臺(tái)多少錢(qián)?。?000美元，大型機(jī)呢一臺(tái)幾十萬(wàn)美元。說(shuō)你可以試想一下，它更愿意賣大型機(jī)給客戶，還是賣個(gè)人電腦給客戶?。康览矸浅：?jiǎn)單，所以由于你屁股決定腦袋，所以兩個(gè)合在一起的時(shí)候，財(cái)務(wù)報(bào)表都會(huì)把那個(gè)新的那個(gè)東西給怎么樣？給碾殺掉的。所以克里斯坦森說(shuō)成功的可能性幾乎為0，他的建議是什么呢？?jī)蓚€(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，獨(dú)立的價(jià)值網(wǎng)。所以新技術(shù)，毛利率低，一定要服務(wù)新的邊緣的新興客戶，組成一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)。而且由于新技術(shù)剛出來(lái)的時(shí)候，毛利率低，收入也小，對(duì)吧，你那個(gè)組織機(jī)構(gòu)也得怎么樣？小一點(diǎn)，并且兩個(gè)機(jī)構(gòu)要獨(dú)立開(kāi)來(lái)，所以他稱為獨(dú)立小機(jī)構(gòu)。
這段講得已經(jīng)講得非常清楚了。所以我們說(shuō)怎么獨(dú)立呢，其實(shí)我們通常一個(gè)誤解呀，認(rèn)為是股權(quán)獨(dú)立。其實(shí)股權(quán)獨(dú)立未必是一個(gè)先決條件，而且很多的時(shí)候由于股權(quán)獨(dú)立反而產(chǎn)生很大的問(wèn)題，所以我們建議呢一定是一種決策上的獨(dú)立、文化上的獨(dú)立、心智模式上的獨(dú)立，獨(dú)立的價(jià)值網(wǎng)。
我們看騰訊的微信，微信并不是在深圳的總部，而是在廣州的一個(gè)研發(fā)中心。阿里的淘寶，搜狐的搜狗，新浪的微博，亞馬遜的kindle，幾乎都是通過(guò)獨(dú)立部門(mén)的方式來(lái)做起來(lái)的。
我想我們現(xiàn)在講的是在企業(yè)的范疇之內(nèi)，我們把尺度拉大一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是更大尺度的一個(gè)規(guī)律，不要說(shuō)一個(gè)新的第二曲線需要獨(dú)立，新物種都需要獨(dú)立。達(dá)爾文的進(jìn)化論的這個(gè)這個(gè)公式，我們可以簡(jiǎn)約地稱為變異加選擇等于新物種。但后來(lái)的研究者發(fā)現(xiàn)呢達(dá)爾文漏了一個(gè)重要的特征，叫什么呢？叫隔離。隔離是新物種產(chǎn)生非常重要的一個(gè)先決條件。
什么叫隔離呢？各位知道所謂新物種產(chǎn)生，是需要有基因的變異，但假如在原有的大種群里邊很少的生物發(fā)生了基因變異，當(dāng)它跟在大物種里邊，經(jīng)過(guò)這個(gè)這個(gè)一代一代的繁殖，這個(gè)變異的基因很快就會(huì)怎么樣？稀釋掉了。這個(gè)道理你明白對(duì)吧。
所以如果你想產(chǎn)生新物種，怎么辦呢？讓那些發(fā)生變異的那些小的種群啊隔離出去，它只能在內(nèi)部進(jìn)行繁殖，不能跟大種群進(jìn)行繁殖。這樣它幾代進(jìn)行下去之后呢，這個(gè)變異的基因就會(huì)變成一個(gè)主基因，于是新物種就能形成了。什么是新物種形成的標(biāo)志呢？最后把它跟原有的大物種合在一起的時(shí)候，也就產(chǎn)生一種叫生殖隔離。什么叫生殖隔離？就你連繁殖都做不了了的時(shí)候，就是新物種產(chǎn)生的標(biāo)志。我不知道你有沒(méi)有聽(tīng)明白。
所以新物種產(chǎn)生有個(gè)前提，一定要在它文化形成過(guò)程當(dāng)中，給它有一個(gè)地理隔離。
其實(shí)你拿到企業(yè)里邊也是一樣的事情。為什么邊緣創(chuàng)新我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)常起始于初創(chuàng)企業(yè)呢，為什么那個(gè)創(chuàng)新即使出現(xiàn)在大公司也會(huì)被扼殺掉呢？原因是同構(gòu)性的，在一個(gè)大公司里邊的創(chuàng)新，很容易就被稀釋掉了。
我曾經(jīng)看過(guò)馬化騰有一篇文章寫(xiě)得很好，他說(shuō)你比如說(shuō)柯達(dá)，大家知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但少為人知的是它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，但這個(gè)掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)?，這個(gè)發(fā)明在柯達(dá)被束之高閣了。他說(shuō)為什么？是因?yàn)榻M織的僵化，在傳統(tǒng)的機(jī)械性組織里邊，一個(gè)異端的創(chuàng)新很難取得資源的支持，而且它由于跟原有的戰(zhàn)略心智模式?jīng)_突，而會(huì)被排斥下來(lái)，道理是一樣一樣的。正是因?yàn)檫@件事情，所以你第二曲線剛剛形成心智模式的時(shí)候，最好把它隔離起來(lái)，當(dāng)它已經(jīng)足夠壯大到一個(gè)新曲線形成的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候就可以了。所以這是隔離獨(dú)立小部門(mén)的原因所在。
最后我想講一個(gè)小案例，也是很經(jīng)典的小案例，亞馬遜如何進(jìn)軍電子書(shū)市場(chǎng)。亞馬遜呢做它一直賣紙質(zhì)書(shū)，后來(lái)喬布斯發(fā)明了iPad，貝索斯一看這對(duì)對(duì)我是個(gè)威脅呀，如果所有人都去iPad看電子書(shū)了，那我不就沒(méi)市場(chǎng)了嗎。貝索斯也是一代梟雄，他說(shuō)與其我被蘋(píng)果顛覆，不如我自己顛覆我自己，所以他說(shuō)我一定要做電子書(shū)出來(lái)，所以他面臨一個(gè)問(wèn)題，我怎么做，去哪兒做，誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。
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貝索斯特別喜歡看《創(chuàng)新者的窘境》那本書(shū)。他企業(yè)有高管俱樂(lè)部，他每隔一個(gè)季度都會(huì)重新來(lái)讀這本書(shū)。當(dāng)時(shí)他正好讀到我今天給各位講的這個(gè)段落，哎，大公司在面臨新的創(chuàng)新的時(shí)候，如何應(yīng)該做組織上的這個(gè)變革哈，正好是今天我講這一段。那貝索斯完全借鑒了這本書(shū)里邊的教訓(xùn)，他找來(lái)了一個(gè)人叫凱瑟爾，凱瑟爾是原本負(fù)責(zé)亞馬遜做紙質(zhì)書(shū)那個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，你相當(dāng)于主營(yíng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人吶。凱瑟爾呢相當(dāng)于貝索斯的一個(gè)子弟兵，他經(jīng)常把有新興業(yè)務(wù)呢都交給他去做，他把凱瑟爾叫過(guò)來(lái)說(shuō)，我要做電子書(shū)，你愿意幫我來(lái)做，凱瑟爾說(shuō)沒(méi)問(wèn)題啊，老大你讓我做我就做嘍。但貝索斯說(shuō)了一個(gè)條件，說(shuō)如果你想做電子書(shū)，你必須放棄原來(lái)賣紙質(zhì)書(shū)這個(gè)業(yè)務(wù)。凱瑟爾不理解呀，他說(shuō)老大，你看我一直跟那些出版社在有聯(lián)系呀，如果我兩件事情都做，我不就可以凱塞爾了嗎？我談一個(gè)合同同時(shí)談下來(lái)了嗎？你看，這就是大公司經(jīng)常這么做對(duì)吧？把新的邊緣性的沖擊業(yè)務(wù)放到原來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)里邊去。
而貝索斯就理解了這一點(diǎn)。他說(shuō)如果你兩個(gè)放在一起的話，由于原有的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是好的，新興業(yè)務(wù)是虧損的，你將永遠(yuǎn)不能抓住數(shù)字化的機(jī)會(huì)。說(shuō)如果你要做這件事情，你必須放棄原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)，而且要凈身出戶，來(lái)做新業(yè)務(wù)。凱瑟爾呢就聽(tīng)了他這句話。然后當(dāng)時(shí)貝索斯講了這句話，我認(rèn)為可以是管理史里邊或者創(chuàng)新學(xué)里邊十大金句之一都可以哈，他說(shuō)你的工作就是干掉你原來(lái)的生意，你的目標(biāo)就是讓所有賣紙質(zhì)書(shū)的人都失業(yè)。我不知道你是否聽(tīng)明白這句話？就相當(dāng)于你要再做一個(gè)亞馬遜出來(lái)，你把現(xiàn)有的亞馬遜干掉，不是在體內(nèi)干掉，是在體外把它來(lái)干掉這樣一件事情。凱瑟爾很激動(dòng)，接受了貝索斯這樣一個(gè)任命。
然后書(shū)里有這樣一句話，他遵從克里斯坦森的指導(dǎo)，就好像按菜菜譜做菜一樣。
亞馬遜的總部在西雅圖，但所有做這種電子產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)最好團(tuán)隊(duì)呢是在硅谷，他只身一人去了硅谷，在帕羅奧圖建立了一個(gè)子公司，從硬件和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里邊組了一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。然后他的名，公司的名字都沒(méi)有命名為亞馬遜，只是起了一個(gè)代號(hào)，叫126實(shí)驗(yàn)室。別人問(wèn)為啥叫126實(shí)驗(yàn)室?。烤褪亲帜笍?到第26個(gè)，其實(shí)什么意義都沒(méi)有，就是隨便起了個(gè)代號(hào)，為什么隨取個(gè)代號(hào)呢？低調(diào)一點(diǎn)，跟原有的那個(gè)東西啊盡量地這個(gè)隔絕開(kāi)來(lái)。
貝索斯非常支持凱瑟爾，不僅給資源，長(zhǎng)期容忍他不出產(chǎn)品這個(gè)失敗的容忍，最大的支持是在總部里邊保密，都不把這個(gè)項(xiàng)目在總部里邊去說(shuō)。幾年以后呢，有一次全體員工大會(huì)，有一個(gè)員工站起來(lái)說(shuō)，說(shuō)聽(tīng)說(shuō)我們公司有一個(gè)在硅谷有個(gè)126實(shí)驗(yàn)室，你能跟我們說(shuō)一下是怎么回事嗎？貝索斯說(shuō)啊，那就是我們?cè)诩蛹永Ｄ醽啽辈康囊粋€(gè)開(kāi)發(fā)中心而已，有下一個(gè)問(wèn)題嗎？你明白嗎？他把這個(gè)就回避過(guò)去了。其實(shí)是對(duì)那個(gè)實(shí)驗(yàn)室的一個(gè)什么？保護(hù)。讓它有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立的心智模式，獨(dú)立的成長(zhǎng)軌道。最后怎么樣？電子書(shū)成長(zhǎng)起來(lái)，今天是美國(guó)電子書(shū)里面占了85%的那樣的市場(chǎng)份額呀。獨(dú)立團(tuán)隊(duì)這樣做出來(lái)的，完全遵從克里斯坦森這個(gè)建議，獨(dú)立小團(tuán)隊(duì)。
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我話再延展一下，貝索斯特別受這本書(shū)的影響，他甚至內(nèi)內(nèi)部對(duì)創(chuàng)新者的窘境的概念有一個(gè)新的隱喻叫day one。他自己工作的這個(gè)辦公樓它命名為day one。有一次他搬家了，搬到新的辦公樓，他居然把新的辦公樓重新命名為day one。他就希望自己每天走進(jìn)這個(gè)辦公樓的時(shí)候，永遠(yuǎn)看著那個(gè)day one，提醒自己啊是創(chuàng)業(yè)的第一天，day one對(duì)他有特別大的一個(gè)意義。他認(rèn)為day one心態(tài)的公司是正要開(kāi)始發(fā)揮潛力的公司，而day two的公司是停滯的公司，越來(lái)越不重要，逐漸走向衰敗滅亡。所以公司最重要的是，要永遠(yuǎn)保持在dayone的狀態(tài)。啥叫day two呢？就是處于停滯期，一蹶不振，業(yè)績(jī)下滑。然后他說(shuō)了一句話，一個(gè)公司可能經(jīng)歷很多年才能到day two，但幾乎沒(méi)有任何公司能夠避免day two這個(gè)命運(yùn)。所以你看，他對(duì)《創(chuàng)新者的窘境》這本書(shū)的含義非常非常非常理解。
我看過(guò)王興的很多的這個(gè)這個(gè)這個(gè)文字，包括張一鳴，還有其他一些中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，都對(duì)貝索斯day one的這個(gè)心態(tài)很大的影響。所以如果你想把創(chuàng)新者窘境這個(gè)理論，在你公司里面去應(yīng)用，你也可以有你內(nèi)部的一個(gè)隱喻來(lái)說(shuō)它哈。所以貝索斯說(shuō)，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題很感興趣，作為一個(gè)大型的機(jī)構(gòu)，如何在我公司規(guī)模越來(lái)越大，但我同時(shí)保持day one的活力，是非常棒的一個(gè)課題。
接下來(lái)我們做一個(gè)小練習(xí)哈，你能不能舉一個(gè)已經(jīng)陷入創(chuàng)新者窘境的一個(gè)秒懂案例。
3.案例：浮沉聯(lián)想
最后我想講一個(gè)案例。浮沉聯(lián)想，跟我今天講的組織心智和價(jià)值網(wǎng)，我覺(jué)得很匹配的這樣的一個(gè)案例。這是聯(lián)想很長(zhǎng)尺度的一個(gè)市值的變化的一個(gè)圖哈，2015年5月15號(hào)，聯(lián)想股價(jià)創(chuàng)歷史最高點(diǎn)，但2016年股價(jià)一年跌掉了60%，到2018年4月底的時(shí)候，跌掉了83.63%。
所以2018年5月4號(hào)，聯(lián)想從香港恒生指數(shù)里邊被剔除出去。當(dāng)年外媒在報(bào)道中說(shuō)，聯(lián)想是全球最差的科技股，其實(shí)聽(tīng)起來(lái)心里還是蠻難受的，對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)民族企業(yè)哈。原因是什么呢？我想分三part來(lái)講一下，對(duì)應(yīng)我們的學(xué)習(xí)知識(shí)點(diǎn)。
講這點(diǎn)我還想，我們的原則是借假修真，所以聯(lián)想是我們非常尊敬的民族企業(yè)，包括柳傳志老先生，是我們特別尊敬的民族企業(yè)家，當(dāng)我分析這個(gè)案例的時(shí)候，絕對(duì)不是借這個(gè)案例來(lái)批評(píng)誰(shuí)，而是我們希望聯(lián)想更好，也希望我們的民族企業(yè)更好，我們大家也能學(xué)到很多東西，在這里面借假修真，有什么能對(duì)我們將來(lái)有補(bǔ)益的地方。
第一個(gè)方面，我認(rèn)為聯(lián)想有今天這樣的狀況，是因?yàn)榈谝磺€，也就是它PC主業(yè)遭遇極限點(diǎn)。各位看，是全球PC歷年出貨量，2011年的時(shí)候，整個(gè)PC行業(yè)達(dá)到極限點(diǎn)，然后再下降下來(lái)。
如我們之前所說(shuō)呀，任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)行業(yè)，假如一旦過(guò)了極限點(diǎn)開(kāi)始失速以后，回天的可能性只有4%，非常非常難。那一年全球PC出貨量達(dá)到極限點(diǎn)，同時(shí)到達(dá)失速點(diǎn)，之后全球出貨量連續(xù)幾年持續(xù)下跌。那在PC行業(yè)衰落的情況之下，聯(lián)想PC持續(xù)增長(zhǎng)，在2013年超越HP，成為全球PC霸主，占據(jù)了16.7%的市場(chǎng)份額。
我還記得在2013年7月份的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)了很多的新聞稿出來(lái)，楊元慶說(shuō)呀，我們今天成為全球個(gè)人電腦行業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，我們感到無(wú)比驕傲。但奇怪的是幾乎沒(méi)有哪個(gè)媒體出來(lái)為聯(lián)想來(lái)唱贊歌。因?yàn)榇蠹乙唬呀?jīng)看到這個(gè)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始下滑了；第二，聯(lián)想PC為什么在銷量上成為全球冠軍呢？很大的力量來(lái)自于收購(gòu)，來(lái)自于全球的收購(gòu)這樣起來(lái)，并不僅僅是內(nèi)升性的增長(zhǎng)。其實(shí)對(duì)聯(lián)想本人而言，2014年聯(lián)想自己出貨量也到達(dá)了極限點(diǎn)，這一年也開(kāi)始了聯(lián)想PC的失速點(diǎn)。從2015年開(kāi)始，聯(lián)想PC出貨量逐年下降，2017年的時(shí)候甚至被惠普反超了。
各位看，這個(gè)案例是聯(lián)是PC整個(gè)行業(yè)遭遇極限點(diǎn)以后，過(guò)不了幾年，聯(lián)想這個(gè)公司也遭遇了極限點(diǎn)。所以它是一個(gè)什么情況呢？它是一個(gè)行業(yè)和企業(yè)都達(dá)到極限點(diǎn)這樣一個(gè)案例。如果我用四個(gè)字的話，真是回天無(wú)力呀。不要說(shuō)我來(lái)講這樣的話，英特爾英雄一般的CEO格魯夫講過(guò)一句話，一個(gè)企業(yè)當(dāng)它遭遇極限點(diǎn)的時(shí)候，管理起來(lái)叫難于上青天呀。
所以今天楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)所遇到的難度是極大的，我們非常欣賞并尊敬他在這里邊所做出的這些努力哈，但的確難度非常大。
我們對(duì)應(yīng)兩個(gè)曲線，一個(gè)是聯(lián)想市值變化的曲線，另外是聯(lián)想PC行業(yè)出貨量營(yíng)收的曲線。你奇怪地發(fā)現(xiàn)，其實(shí)兩個(gè)曲線沒(méi)關(guān)系，也就是說(shuō)這市場(chǎng)其實(shí)非常理性，
市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想的預(yù)期在于它的第二曲線，在于未來(lái)的增長(zhǎng)，市場(chǎng)根本就沒(méi)有跟聯(lián)想PC曲線的增長(zhǎng)或下降，你看都沒(méi)有影響到它的市值，非常奇怪。股市看的是企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)，而未來(lái)的增長(zhǎng)跟第二曲線的創(chuàng)新相關(guān)度更高一點(diǎn)。
那聯(lián)想有沒(méi)有第二曲線呢？事實(shí)上是聯(lián)想曾經(jīng)有過(guò)第二曲線，就是手機(jī)，而手機(jī)又陷入到一個(gè)客戶價(jià)值網(wǎng)的依賴?yán)镞吶チ?。各位看，這是聯(lián)想第一曲線，PC業(yè)的出貨量曲線，而第二曲線手機(jī)行業(yè)出貨量的這個(gè)表現(xiàn)，你有沒(méi)有看到，聯(lián)想的市值的表現(xiàn)跟它的第二曲線幾乎完全相關(guān)。
其實(shí)聯(lián)想2009年就開(kāi)始進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)了，2013年的時(shí)候聯(lián)想在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)占有率甚至高達(dá)第二，2014年甚至用29億美元收購(gòu)了原來(lái)全球最大的，曾經(jīng)是全球最大的手機(jī)廠商摩托羅拉，我自己大學(xué)畢業(yè)之后，那個(gè)工作的公司就是摩托羅拉，所以2014年看到聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉，我的心情還是有一點(diǎn)點(diǎn)小復(fù)雜的。
我們回憶一下2011年到2014年，聯(lián)想手機(jī)的增長(zhǎng)可以用氣勢(shì)如虹啊。2011年的出貨量?jī)H有170萬(wàn)而已，2012年2100萬(wàn)，2013年到了4000萬(wàn)，如果我們看這個(gè)數(shù)據(jù)，簡(jiǎn)直是一個(gè)神奇性的增長(zhǎng)哈。2013年的時(shí)候，聯(lián)想在中國(guó)到了第一名，中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一名，僅次于三星，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)里邊超過(guò)了華為，超過(guò)了小米，是第一名，2013年的時(shí)候。在全球呢，到2014年還在持續(xù)增長(zhǎng)，到2014年的時(shí)候，9200萬(wàn)的出貨量，非常快速的增長(zhǎng)。所以你看2011年到2015年期間，股市也漲得很迅猛，跟手機(jī)這個(gè)第二曲線的增長(zhǎng)的曲線幾乎完全重合起來(lái)。
但是我請(qǐng)各位思考一下，聯(lián)想手機(jī)迅速地在短時(shí)間里邊崛起起來(lái)，成為它的第二曲線。它主要的原因是什么？聯(lián)想的手機(jī)是什么手機(jī)??？其實(shí)是運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)，為運(yùn)營(yíng)商短期定制出來(lái)的機(jī)器。我們把時(shí)間拉回到2011年，2011年中國(guó)移動(dòng)有7億用戶，但是僅有7900萬(wàn)3G用戶，所以對(duì)運(yùn)營(yíng)商當(dāng)時(shí)有一個(gè)很大的迫切的需要，是發(fā)展3G用戶，所以它通過(guò)補(bǔ)貼的方式，從中華酷聯(lián)里邊定制了大量的低價(jià)的智能手機(jī)來(lái)補(bǔ)貼給用戶。那當(dāng)用戶有了智能手機(jī)之后，很顯然就會(huì)把運(yùn)營(yíng)商的3G業(yè)務(wù)來(lái)帶上去，所以當(dāng)年有有定制機(jī)這個(gè)策略是那個(gè)時(shí)機(jī)性的。所以你看為什么聯(lián)想2011年才100，100多萬(wàn)臺(tái)啊，后來(lái)長(zhǎng)到這么兇猛，是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商給了它的訂單。
2012財(cái)年呀聯(lián)想手機(jī)出貨量增長(zhǎng)了1070%，市場(chǎng)份額在2011年第10名，一躍成為第2名，僅次于三星，聯(lián)想成為中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通的最大的供應(yīng)商。2013年那一年的元旦和春節(jié)，中國(guó)移動(dòng)花費(fèi)巨資來(lái)補(bǔ)貼，那一年一下子把聯(lián)想的低端手機(jī)全部賣斷貨了，所以內(nèi)部非常的高興，繼續(xù)生產(chǎn)這樣的手機(jī)出來(lái)。到了2013年的時(shí)候，聯(lián)想70%的手機(jī)出貨量來(lái)自于運(yùn)營(yíng)商渠道，但是正如我們此前講過(guò)那個(gè)隱喻，就像米缸里的老鼠，其興也勃焉，其亡也忽焉。聯(lián)想迅速崛起，是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商給它訂單，但聯(lián)想迅速隕落下去，也是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商后來(lái)不給它訂單了，它陷入到一個(gè)客戶價(jià)值網(wǎng)里邊去了。
我們回到那個(gè)歷史里邊去哈，其實(shí)運(yùn)營(yíng)商的訴求和廠商的訴求未必是一致的。運(yùn)營(yíng)商的第一訴求是鋪量，所以它為了普量，它要低價(jià)手機(jī)，所以其實(shí)手機(jī)的質(zhì)量，手機(jī)的智能性并不是運(yùn)營(yíng)商所考量的，智能手機(jī)高價(jià)格反而會(huì)阻礙市場(chǎng)的覆蓋率的。那2014年以后呢，運(yùn)營(yíng)商一看我的覆蓋率夠了，所以停止補(bǔ)貼了，而這個(gè)時(shí)候聯(lián)想深陷運(yùn)營(yíng)商依賴，無(wú)力逃脫了。
2011年的時(shí)候，聯(lián)想意識(shí)，已經(jīng)提前意識(shí)到這件事情，所以它有兩個(gè)渠道，一個(gè)是運(yùn)營(yíng)商渠道負(fù)責(zé)人叫馮幸，另外是開(kāi)放渠道，負(fù)責(zé)人叫曾國(guó)章，兩個(gè)渠道，2011年。
2013年手機(jī)部門(mén)開(kāi)會(huì)，他說(shuō)手機(jī)部門(mén)哪怕下降幾百萬(wàn)臺(tái)收入，也希望把運(yùn)營(yíng)商和開(kāi)放市場(chǎng)的比例逆轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，讓供開(kāi)放市場(chǎng)的比率能夠更多一點(diǎn)，到達(dá)60%。那2013年呢聯(lián)想組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，把PC業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)合并，其實(shí)這個(gè)調(diào)整就很奇怪，就把第一曲線和第二曲線合并到一塊了，這恰好跟克里斯坦森的建議是不吻合的，其實(shí)這是第一個(gè)錯(cuò)誤。
第二個(gè)錯(cuò)誤更有趣，把PC業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)合并以后，聯(lián)想通常都愿意把自己的銷售部門(mén)的負(fù)責(zé)人升為業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。他把原來(lái)兩個(gè)手機(jī)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，其中一個(gè)提拔起來(lái)，負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)線，提拔了誰(shuí)呢？提拔了馮幸。馮幸是誰(shuí)呀？原來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的那個(gè)負(fù)責(zé)人來(lái)做了新的公司的整體業(yè)務(wù)。
所以把第二曲線整合進(jìn)了第一曲線，把被變革對(duì)象變成了變革的執(zhí)行者。這次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整成為聯(lián)想史上最受詬病的一次，兩個(gè)錯(cuò)誤全犯了。
你還記得福斯特那個(gè)警告嗎？在非連續(xù)性的時(shí)候，如果除非你選用第二曲線心智模式合適的那個(gè)人，否則第一曲線心智模式的人，一定會(huì)把公司的第二曲線扼殺在搖籃當(dāng)中啊。如果你認(rèn)為你將來(lái)最需要發(fā)展的是開(kāi)放渠道，那你應(yīng)該把開(kāi)放渠道的負(fù)責(zé)人成為公司這個(gè)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人啊，而恰恰相反，結(jié)果怎么樣呢？我給各位看數(shù)據(jù)。
2012年的時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商和開(kāi)放渠道各占一半，其實(shí)努力已經(jīng)見(jiàn)效了。但2013年經(jīng)過(guò)這個(gè)改革以后，結(jié)果運(yùn)營(yíng)商渠道反而增加為70%。更可怕的是，到2015年不但沒(méi)有下降，2015年運(yùn)營(yíng)商渠道繼續(xù)增加到85%，開(kāi)放渠道下降為區(qū)區(qū)15%啊。
如果此前我們講的案例離我們很遠(yuǎn)，這個(gè)案例就我們身邊的案例呀，活生生的一個(gè)案例在我們眼前呀。
我們?cè)倏绰?lián)想手機(jī)出貨量，2014年到了高峰期，然后一直在下降。但從全球的出貨量里邊，似乎下降得還不太快，那是因?yàn)橛心ν辛_拉，在非洲、在南美洲那些地方來(lái)?yè)沃Ｄ憧磭?guó)內(nèi)的數(shù)據(jù)，哇噻，國(guó)內(nèi)的數(shù)據(jù)的下降的幅度有多大。尤其請(qǐng)各位看2017年，2017年，當(dāng)小米和華為已經(jīng)漲到接近1億部的時(shí)候，聯(lián)想回到了2011年179萬(wàn)臺(tái)，回到了2011年，這6年時(shí)間白過(guò)了。華為和小米經(jīng)過(guò)6年時(shí)間到了1億出貨量的時(shí)候，聯(lián)想居然回去了。所以在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額里邊，聯(lián)想的那一行居然是0%，由于把小數(shù)點(diǎn)去掉了，根本連0.4%，那4都沒(méi)有顯示出來(lái)呀，這是什么樣一個(gè)令人痛心的一個(gè)案例呀。 所以它的股市升高是因?yàn)榈诙€，股市下降也是因?yàn)榈诙€，第二曲線可以說(shuō)未老先衰呀。
我們真是從這個(gè)案例里邊看到CEO看業(yè)務(wù)線，這是用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看業(yè)務(wù)線，而不是看本質(zhì)來(lái)看的。2017年聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)僅占集團(tuán)整體業(yè)務(wù)16%，所以你看它已經(jīng)有了第二曲線，結(jié)果第二曲線消失了，聯(lián)想依然還活在第一第一曲線里面去，第一曲線還是主力，第一曲線占全公司100%的利潤(rùn)，70%的營(yíng)收啊。 噢，那對(duì)比一下，當(dāng)你有中華酷聯(lián)，這四家當(dāng)年最有名。
其實(shí)不僅僅是聯(lián)想，另外兩家也都消失了，但只有一家從運(yùn)營(yíng)商的渠道里邊走了出來(lái)，華為。為什么華為走出來(lái)了？我們做個(gè)對(duì)比，增加一些大大家對(duì)這個(gè)案例的理解。
德魯克講過(guò)一句話，企業(yè)不能放棄昨天，是很多企業(yè)走向沒(méi)落的一個(gè)原因。而華為跟聯(lián)想相比較，一個(gè)很大的區(qū)別是，華為敢于舍棄運(yùn)營(yíng)商渠道。華為對(duì)運(yùn)營(yíng)商，由于它早期賣設(shè)備給運(yùn)營(yíng)商，所以華為對(duì)運(yùn)營(yíng)商的理解其實(shí)比聯(lián)想對(duì)運(yùn)營(yíng)商的理解更深一點(diǎn)。華為一直有一個(gè)危機(jī)感，它不依賴于任何一方而生存。它知道運(yùn)營(yíng)商今天的需求很大，但有一天它會(huì)下降下去，而且它知道當(dāng)運(yùn)營(yíng)商把需求下降下去的時(shí)候，它舍棄你一點(diǎn)猶豫都沒(méi)有。
余承東呢那個(gè)時(shí)候成為華為手機(jī)的負(fù)責(zé)人，他說(shuō)當(dāng)時(shí)華為的手機(jī)質(zhì)量那么差，差到什么情況呢？連華為自己的員工都不愿意用華為的手機(jī)。而質(zhì)量為什么差呢？是因?yàn)榻o的價(jià)格太低了，質(zhì)量太差了。所以他就明白一件事情，如果那么持續(xù)下去不創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)品品質(zhì)不好，這是一條不歸路。所以2014年余承東破釜沉舟啊，做了一個(gè)重要的決策，把華為的機(jī)型砍掉了80%以上，砍掉什么機(jī)型呢？絕大多數(shù)都是超低端的機(jī)型，從運(yùn)營(yíng)商那兒斷奶呀。
有這樣一個(gè)數(shù)據(jù)，為了堅(jiān)持少做運(yùn)營(yíng)1000塊錢(qián)以下的手機(jī)，那一年有2000萬(wàn)臺(tái)的訂單，他都不要了。你想想看，2000萬(wàn)臺(tái)的訂單，你都不要了，這個(gè)舍棄其實(shí)需要魄力的。我們的的確確看到頂級(jí)CEO的戰(zhàn)略定力，在這里面來(lái)體現(xiàn)了。然后2011年呢，華為設(shè)計(jì)了手機(jī)部門(mén)，第一開(kāi)始它是依賴于運(yùn)營(yíng)商的，但后來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)品牌小米的崛起，華為第一時(shí)間注意到小米，高度重視，根本就沒(méi)有蔑視小米。然后2013年效仿小米，成立獨(dú)立的子品牌榮耀，來(lái)主攻電商渠道，榮耀是分拆出來(lái)的品牌，主做線上，定位中低端，對(duì)標(biāo)小米；而華為手機(jī)主打線下渠道，定位中高端，對(duì)標(biāo)蘋(píng)果和三星。你看兩個(gè)渠道，兩個(gè)品牌分別來(lái)去做。
當(dāng)年我在在在講互聯(lián)網(wǎng)思維這個(gè)案這個(gè)案例的時(shí)候啊，經(jīng)常會(huì)對(duì)比華為和小米，其實(shí)是榮耀手機(jī)對(duì)小米手機(jī)。華為能夠像素級(jí)地copy小米的互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式。有一個(gè)資深的業(yè)者用了這樣一句話，說(shuō)華為呀躺在泥地里邊去跟小米進(jìn)行肉搏戰(zhàn)，正是因?yàn)楦∶走@樣的肉搏戰(zhàn)，使得華為也掌握了互聯(lián)網(wǎng)線上營(yíng)銷的秘訣，榮耀也起來(lái)了。再加上更重要的是華為堅(jiān)持技術(shù)投入，哎，在長(zhǎng)期而言又走到了前面去。所以各位看這是華為崛起的兩大原因哈。
我們?cè)倏礌I(yíng)銷渠道上。2011年的時(shí)候，華為運(yùn)營(yíng)商渠道占80%，到了2014年的時(shí)候呢，運(yùn)營(yíng)商渠道下降為15%，跟聯(lián)想恰恰相反。
我這兩個(gè)對(duì)比，我不知道對(duì)你有沒(méi)有什么樣的影響。第二點(diǎn)我們講了價(jià)值網(wǎng)依賴，第三點(diǎn)呢組織心智禁錮。聯(lián)想早期的組織心智啊是貿(mào)工技，我們大家還記得聯(lián)想的創(chuàng)始人，兩位創(chuàng)始人當(dāng)年在這件事情上會(huì)有爭(zhēng)議的，說(shuō)柳傳志老先生說(shuō)我要先做貿(mào)易，先做銷售，然后制造，最后以技術(shù)為核心。倪光南呢說(shuō)應(yīng)該以技術(shù)為核心，不要把銷售作為它最主要的爭(zhēng)端。在十二，一二十年前，這場(chǎng)爭(zhēng)議里邊呢，柳傳志老先生贏了，所以倪光南院士退出了聯(lián)想。其實(shí)當(dāng)年聯(lián)想這個(gè)想法呢也是對(duì)的，他說(shuō)我先來(lái)做銷售，最后轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，但當(dāng)時(shí)他就他就認(rèn)為這個(gè)他認(rèn)為這個(gè)轉(zhuǎn)換是很容易的。但其實(shí)一個(gè)公司的基因一旦形成以后，那個(gè)組織心智轉(zhuǎn)起來(lái)太難了。
紅杉全球的老大，也是蘋(píng)果的投資人，說(shuō)了這樣一句話，一個(gè)公司的基因呀在它最初的18個(gè)月就形成了，它以后想改起來(lái)太難太難了。
比如聯(lián)想，在2012年的時(shí)候就公告天下，說(shuō)我要做技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司了，我已經(jīng)從貿(mào)轉(zhuǎn)到制造轉(zhuǎn)到技術(shù)來(lái)了。其實(shí)直到今天，它還是家銷售驅(qū)動(dòng)型的公司。我看到有些文章里邊有這樣一段話，聯(lián)想一個(gè)離職的員工說(shuō)，一般是市場(chǎng)上紅什么東西火，我們就做什么產(chǎn)品，然后把這產(chǎn)品需求交給研發(fā)來(lái)做支持，在整個(gè)環(huán)節(jié)里邊研發(fā)基本上最底下一環(huán)，企業(yè)的激勵(lì)也跟研發(fā)沒(méi)什么關(guān)系。你去看聯(lián)想最后升為CEO或者往上升的人，大部分是銷售出身的，你很少看到研發(fā)或產(chǎn)品出身的人，成為聯(lián)聯(lián)想的最大的領(lǐng)導(dǎo)哈，你看這句話講的就這個(gè)意思。
我們?cè)僖淮螌?duì)比一下聯(lián)想和華為。這張圖是聯(lián)想和華為研發(fā)投入的對(duì)比，下面藍(lán)色的是聯(lián)想，紅色的是華為，有沒(méi)有看到巨大的差距？所以聯(lián)想一方面說(shuō)，我在2012年已經(jīng)成為一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司了，那你在研發(fā)投入上呢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如，而華為還在指數(shù)級(jí)的提高過(guò)程當(dāng)中。2019年華為的研發(fā)費(fèi)是聯(lián)想的14倍呀，作為中國(guó)兩家民族企業(yè)，最受尊重的兩家民族企業(yè)，都號(hào)稱要走技術(shù)救國(guó)之路。
但在真正的投入上看，我們看到華為是堅(jiān)持高的研發(fā)費(fèi)投入的。聯(lián)想在2007年到2017年11年的研發(fā)投入，不如華為2017年那一年研發(fā)費(fèi)的60%啊，非常令人驚訝的一個(gè)數(shù)據(jù)。
然后再看研發(fā)占營(yíng)收的這個(gè)比例，華為有基本法，它要求自己每年在研發(fā)投入要占收入的15%左右。各位看，基本保持了這個(gè)比例，一直到2019年，2019年是15.3%。你再看聯(lián)想，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)占收入的比例大概1%、2%的樣子。你從這里邊就看到了，研發(fā)費(fèi)占營(yíng)收的比例相差如此之懸殊。聯(lián)想歷年的研發(fā)支出里邊，只有最近幾年超過(guò)2%，其余年份均低于2%。
有的時(shí)候聯(lián)想的研發(fā)支出還比不上那一年政府補(bǔ)貼給它的研發(fā)項(xiàng)目補(bǔ)貼呢，所以它就沒(méi)有一個(gè)恒心來(lái)做技術(shù)研發(fā)投入。
所以倪光南說(shuō)呀，他評(píng)價(jià)華為，華為30年的發(fā)展歷程表明，華為已經(jīng)從貿(mào)工技轉(zhuǎn)為技工貿(mào)了，華為今天的研發(fā)投入已經(jīng)是全球里邊都在前25家企業(yè)的行列里面去了。由于沒(méi)有核心技術(shù)，其實(shí)長(zhǎng)期而言呀，你的利潤(rùn)率就上不去，如果你利潤(rùn)率上不去，你只能靠運(yùn)營(yíng)。所謂運(yùn)營(yíng)就是毛巾里擰水，賺一個(gè)辛苦錢(qián)，最后就變成一個(gè)什么呢？惡性循環(huán)。你沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略定力，逼著自己在虧損或賺錢(qián)很少的時(shí)候就投入，最后你永遠(yuǎn)投不下去了。
各位看這張圖，兩家營(yíng)收對(duì)比，一開(kāi)始華為是不如聯(lián)想的，華為即使不如聯(lián)想的情況下，持續(xù)做研發(fā)投入，你看最后的結(jié)果相差非常懸殊。我們?cè)倏蠢麧?rùn)，1998年聯(lián)想利潤(rùn)是華為的5倍，2019年華為的利潤(rùn)是聯(lián)想的17倍，17倍之多呀，兩家利潤(rùn)的對(duì)比，如此大的這個(gè)懸殊。所以這個(gè)案例我不知道你有沒(méi)有什么感受哈。
所以今天借假修真，我講了組織心智這個(gè)模型，加上聯(lián)想這個(gè)案例，希望你對(duì)創(chuàng)新者的窘境能夠有所了解。創(chuàng)新者的窘境是一股奇怪的力量，從第一曲線轉(zhuǎn)向第二曲線，能夠取得10倍速式的增長(zhǎng)。但有一股奇怪的力量就是把你禁錮在第一曲線，這個(gè)力量我們稱之為創(chuàng)新者的窘境。
我們嘗試對(duì)它進(jìn)行解釋，在位企業(yè)不是輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是輸給自己內(nèi)在的兩個(gè)因素。一，外在的生存結(jié)構(gòu)，利益相關(guān)方，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；二，內(nèi)在的信念體系，組織心智。外在的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里邊，最重要的是客戶和資本市場(chǎng)，而你的組織心智一旦形成，非常非常難以改變。
所以混沌有一個(gè)很重要的一個(gè)模型叫非連續(xù)性，當(dāng)我們說(shuō)非連續(xù)性的時(shí)候，大家誤常常誤以為經(jīng)濟(jì)周期或技術(shù)周期的非連續(xù)性，其實(shí)我們更多的指的是內(nèi)在信念體系的非連續(xù)性。
4.總結(jié)
今天這堂課，我更建議你做一個(gè)深刻的反思。今天幾乎全世界所有的上市公司，在資本市場(chǎng)支持下的上市公司啊，把增長(zhǎng)作為企業(yè)唯一或者最重要的KPI，但如果我今天的分析是對(duì)的，其實(shí)這是一條不歸路，你早晚就像舉重運(yùn)動(dòng)員一樣，你撐撐撐最后撐不住了，然后你把自己衰落下來(lái)。所以我們深刻反思一下，這是唯一的路嗎？我們有沒(méi)有別的路可以走得更好一點(diǎn)呢？這個(gè)問(wèn)題我希望在我將來(lái)理念世界的課程里邊，再回到回來(lái)回答一下哈。
給你留一個(gè)課后作業(yè)，
分析一下你公司所在的價(jià)值網(wǎng)和組織心智，你來(lái)判斷一下你們公司有沒(méi)有被價(jià)值網(wǎng)綁架的風(fēng)險(xiǎn)，你們公司有沒(méi)有陷入到一種創(chuàng)新者窘境的這種邊緣性的這種風(fēng)險(xiǎn)呢？
最后老慣例，還來(lái)一次草莓時(shí)刻。今天這個(gè)今天這節(jié)課很長(zhǎng)，最touch你的是哪一個(gè)點(diǎn)，哪一個(gè)話或者哪一個(gè)案例touch了你，請(qǐng)互動(dòng)下來(lái)，幫助其他同學(xué)。
最后呢還是把這句話我想重復(fù)一下，這句話當(dāng)年對(duì)我的影響很大，我曾經(jīng)盯著這句話看了很久很久很久，它可以讓我們創(chuàng)業(yè)者、讓我們CEO變得不要那么浮躁，不要自那么自以為是哈。真正決定企業(yè)發(fā)展方向的是價(jià)值網(wǎng)，而非管理者，管理者只不過(guò)扮演了一個(gè)象征性的角色而已。
只有我們理解了價(jià)值網(wǎng)的力量，它是真實(shí)存在的，我們才有可能超脫它的力量之外。就好像，我們首先要承認(rèn)地球的萬(wàn)有引力是存在的，這樣你才有可能發(fā)明一個(gè)飛機(jī)，超越萬(wàn)有引力的禁錮飛上天，是一樣一樣的哈。
