???????????? 第一部分問題是什么？
1.一個問題
今天，我們將通過一個有趣的故事，探究在問題的解決過程中，我們可以從哪些角度對問題進行衡量、考察。
首先，我們來看看這樣一個案例：市中心矗立著新落成的73層的雷龍大廈，門口即是地鐵口，雖然仍有未出租的空房，大廈內電梯卻不夠用了。有租戶揚言，若再不改善電梯服務，他們就要退租，搬出大樓。
本案相關信息如下：
1.大廈主要用于辦公，工作時間朝九晚五，周一到周五；
2.租戶平均分布在1到73層，各樓層電梯使用率相差無幾；
3.大廈已投入巨額廣告費用于剩余辦公室的招租；
4.各租戶之間或多或少有些聯(lián)系，信息傳播很快。
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在了解相關信息的基礎上，我們應該如何應對以上情況呢？
你可以試著給出解決方案，并拿出紙筆記錄下來。
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有些措施很容易想到，比如：
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1.加快電梯運行速度；
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2.開挖新電梯井道，加裝電梯；
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3.加裝戶外電梯；
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4.租戶錯時上下班，高峰分流；
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5.重新安排租戶的樓層分布，減少總負荷；
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6.限制入樓人數(shù)；
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7.擴大電梯轎廂容量，比如改成雙層大轎廂；
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8.在各層樓提供更多服務設施，減少人們往返于樓層之間的次數(shù)；
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9.根據(jù)需要，為一些樓層提供直達電梯。
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這些是根據(jù)思維習慣提出的解決方案，其實，在給出解決方案之前，我們可以先問自己幾個問題：
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這是什么類型的問題？誰遇到問題？問題是什么？問題的本質是什么？
2.誰遇到問題？
這樣問是為了：確定服務對象，弄清楚解決問題是為了取悅誰。
發(fā)現(xiàn)了嗎，上述的解決方案，都認為是“電梯使用者”遇到問題。下面我們可以將“房東”作為服務對象，假設你是大樓的擁有者，你會怎樣解決這個問題呢？
問題是什么？
迫于外界壓力，人們經常在還沒定義好問題的時候就倉促地給出解決方案。方法很多，一針見血的卻很少。每個人都希望自己的方案為人接受，指責別人固執(zhí)己見，不承認其他方案的可取性。而有些人則在定義問題上過于糾結，生怕定義不準確，不斷推遲尋找解決辦法。
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我們無法對一個問題作出毫無爭議、百分百正確的定義。但是，如果不能就問題本身的定義達成共識，解決方案就難以切中要害。這時，占優(yōu)的往往是呼聲更高、口才更好、資金更雄厚的強勢一方。
11.轉換視角看問題
假設你是左撇子、受傷坐輪椅者、盲人或者其他全新不同的身份，能夠嘗試變換角度思考問題，你就會發(fā)現(xiàn)許多平時你熟視無睹的不便之處。比如你看一本書，你可能會發(fā)現(xiàn)：不壓著，書就自動蓋上了；書裝訂太厚，不可以隨身帶一章看；紙張容易撕破；紙邊可能割到手；紙張反光，刺眼；頁面太滿，沒地方寫標注；書不像袋子可以提著，攜帶會不方便，等等。
所以你會發(fā)現(xiàn)，每轉換一次視角，你都會發(fā)現(xiàn)新的不協(xié)調。
試著在你付諸行動之前，從多視角來審視一番你的解決方案吧。
改變問題的表述方法，然后研究它造成的影響。細心一點，你會發(fā)現(xiàn)，當解決問題的機會很渺茫或者容易出錯的時候，大多數(shù)人會放棄解決問題。但當人們只需表達觀點，不管對錯時，即使解決問題的機會非常渺茫，人們還是愿意說出自己的觀點。
12.換種表達再解決問題
在陳述問題時，我們有可能誤入歧途，越深入定義問題我們就可能偏離得越遠。所以，當你沿著定義問題的道路疲倦前行時，別忘了不時回頭看看，以確保自己沒有走錯路。
注意你所表達的含義，一旦你將一個問題描述成問題，請仔細推敲，確保每個人對問題的理解可以統(tǒng)一。
第五部分 問題來自哪里？
15.問題可能來自自身
冷戰(zhàn)期間，美國人珍妮想回波蘭探望祖母，經過精心的資料準備和漫長的等待后，她如愿以償拿到簽證，但在瑞士轉機時，卻因為審查遇到麻煩。審查官指出缺少一份蓋章的文件，珍妮則認為這是故意刁難她，畢竟，官僚主義的低效腐敗她早有耳聞。對峙一段時間后，珍妮逐漸意識到問題在于她對官僚系統(tǒng)的偏見，經過一番禮貌而友善的談話之后（記住對方的名字，聊聊各自的困難等），最后審查官幫助珍妮打印了缺少的資料，珍妮得以順利達成行程。
在現(xiàn)實生活中，我們極容易簡單粗暴地將問題歸結于籠統(tǒng)的來源，比如我們經常怪罪政府、事業(yè)機構的辦事員刁難拖沓導致辦事不利，而實際上，他們每天要接待成百上千的人，人們對待他們的方式同樣會對他們的辦事態(tài)度產生影響。如果禮貌地去和公務員接觸，尊重對方的善心和能力，絕大多數(shù)時候，都可以激發(fā)對方的善心和能力。
所以，當你確定問題來自哪里后，問題將變得簡單。尤其是，大多數(shù)時候，問題往往來自于我們自身。
16.找事讓人做的人和領賞的人
實際生活中，解決問題的過程、人員或者組織自身也可能成為問題。換句話說，問題的根源可能根本不存在。想想那些充滿官僚主義色彩、義正言辭而內容空洞的材料；想想會議上口若懸河、毫無價值的演講。并且今天解決問題的一方，明天可能會成為制造問題的一方（比如唐朝為解決兵源問題、擴充戍邊力量而建立節(jié)度使制度，而到后期，這個制度衍生出藩鎮(zhèn)割據(jù)并成為了混亂的根源）。好在問題催生的機構并不會因問題解決而解散，它們往往會找到新問題并加以解決。
世界上有兩種人，第一種人做事，第二種人給別人找事做。遠離第二種人，你會順利很多。
世界上有兩種人，第一種人做事，第二種人享受榮譽。做第一種人，那里斗爭少一些。
第六章，你真的想解決問題嗎？
18不怕累的湯姆被玩具耍了
就像前面說的，問題是人們理想狀態(tài)和現(xiàn)實狀態(tài)之間的差異，很多人認為自己不善于解決問題，實際上，大多數(shù)情況下，只要知道問題是什么，解決問題本身是非常容易的事情。也許學校培養(yǎng)不出能力強勁的問題解決者，就是因為學生們從來不主動去發(fā)現(xiàn)問題是什么，而只在意如何快速地解答問題。很多時候，我們還沒來得及找到真正問題所在，就迫不及待地著手解決問題，因為這可能會讓我們擁有成就感。
下面我們可以先看一下這樣一個案例：湯姆是玩具公司里前途無量的年輕程序員，公司有三家玩具廠，分布于東、中、西三個位置，玩具從三家玩具廠運送至分散于全國各地的50家經銷商那里。公司高管們?yōu)楦哳~的運輸費用發(fā)愁，單件玩具的物流成本居高不下，并且不同經銷商到各家工廠距離不一樣，運輸費用不等。如何將經銷商的訂單分配給工廠生產，使得”生產成本+運費“最低呢？這個問題，交給了湯姆。
這是一個經典的運籌學問題，而湯姆正是這方面的好手。經過一番數(shù)據(jù)計算和分析后，湯姆發(fā)現(xiàn)一個驚人的結果：東部工廠生產的玩具，即使運到西部和中部工廠，也比位于中、西部的兩個工廠直接制造的成本低，而且，東部工廠的技術和質量都是最好的。也就是說，只保留東部工廠，在經濟上是最劃算的。在與公司高管溝通之后，湯姆才得知，高管們是清楚這個事情的，但是由于公司董事長住在西部工廠附近，而總裁則住在中部工廠附近，所以，這兩個工廠不能撤除。也就是說，高管們真正關心的，并不是為公司節(jié)省，而只是董事長和總裁的歡心。
我真的想找到解決方案嗎
無論問題看上去如何，人們很少知道他們想要什么，直到你給了他們想要的東西。
有些時候，很多問題是人們?yōu)榻鉀Q方案想的，即由解決方案導出問題，而不是相反。比如官僚主義中諸多表明政治正確的方案，是先于問題出現(xiàn)而誕生的。而從最后的情況來看，真正想要解決問題的人并不多。
在正式開始解決一個問題之前，都應該先問一問：我真的想找到解決方案嗎？
有些時候，得出解決方案并不是什么好事。有些答案無關緊要，讓你懷疑自己作為問題解決者的價值；有些答案觸及敏感，可能讓你丟掉工作和自由。當我們在一個問題上花費大量時間和精力時，一心想的就是解決方案，而不會去思考解決方案本身的必要性？并且有些問題來得太快，我們根本沒時間考慮。有多少拆遷戶是短時間內暴富，又迅速地陷入拮據(jù)的呢？
很多問題需要快速解決，但要當心：在解決過程后期，倉促會帶來錯誤；而在解決前期，倉促會帶來災難。
人們往往沒有足夠的時間將事情做好，卻有足夠的時間重新來過?；蛘哒f：
人們永遠沒有足夠的時間去考慮是否真的需要它，但永遠有足夠的時間為之后悔。
人們往往會忽略掉，任何解決方案都伴隨著額外后果。人類有一種傾向，當一種刺激重復出現(xiàn)時，我們對它的反應會逐步遞減，這就是”習慣化“。習慣化使我們忽略一些固定不變的東西，簡化自己的生活。當我們生活的環(huán)境中剛出現(xiàn)新事物時，對我們的刺激和沖擊是很強的，如果它停留一段時間，既不制造機遇也不產生危險，那么它就會變成環(huán)境的一部分，最后從我們的注意中根除。
當你接近一個解決方案，甚至定義問題之前，你必須考慮在道德上能否支持它，這種考慮永遠不會浪費時間。因為，解決問題從來都不是一個道德中立的行為，就像莎士比亞《哈姆雷特》中說的：首先，對自己要忠實。
原書作者溫伯格是美國計算機領域名人堂級別的人物，本書為我們思考問題能力的提高提供了具有建設性和啟發(fā)性的幫助。本書有些觀點頗有調侃和智力優(yōu)越感的味道，但更多的是成為優(yōu)秀的問題解決者之啟迪。我們也鼓勵讀者在接受信息的同時保持獨立思考。畢竟，“世界上沒有絕對的金科玉律”，這句話本身，才是金科玉律。
請想想，你所面對的哪些問題是由于自身的原因（可能是大多數(shù)）？這些問題中，哪些是你真的想解決的？哪些是你已經放棄解決，卻喊著要打倒的？正視這些問題吧。只有真正了解現(xiàn)實的自己，才有可能改變自己的現(xiàn)實。
