何為“灰度管理”？

作者是這樣定義的，人性是復(fù)雜的，絕對不是簡單的黑與白。以灰度管理來看，人才是一種資源，管理者與管理的使命就在于激發(fā)人的正能量，抑制人的負(fù)能量，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力，實現(xiàn)公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略。

灰度文化不僅體現(xiàn)的是一種中國式的包容智慧，更體現(xiàn)的是用制度來發(fā)揚(yáng)人性之善的一面，規(guī)避人性之惡的一面。用灰度思維來揚(yáng)善去惡的出發(fā)點(diǎn)都與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略深度關(guān)系，以此衍生出相應(yīng)的管理理念和制度模式。

華為團(tuán)隊管理核心理念包括三個方面：

一是高績效企業(yè)文化，即以客戶為中心，以奮斗者為本的高績效企業(yè)文化。

二是導(dǎo)向沖鋒，所有管理出發(fā)點(diǎn)都是要讓業(yè)務(wù)成功。

三是以奮斗者為本。除了給予合理的回報，這里首先區(qū)分了重視為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，強(qiáng)調(diào)人人都可以成為奮斗者，只要員工在崗位上做出了成績，他就是貢獻(xiàn)者，他就是奮斗者，就可以去分享公司成長的紅利。

企業(yè)最寶貴的資源是人才。華為對領(lǐng)軍人才應(yīng)具備素質(zhì)包括積極、聰明，有強(qiáng)大的場能影響他人，有遠(yuǎn)大的追求，面對挑戰(zhàn)堅持不懈。在這里作者提到把人才還可分為開創(chuàng)型人才、守成型人才、執(zhí)行型人才，不同的業(yè)務(wù)階段應(yīng)該配置相應(yīng)類型的人才，深以為是。

此外，對于影響力，往常認(rèn)為的“官大一級壓死人”那種不算影響力。因為領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響其實是一種因彼此地位不對等而產(chǎn)生的權(quán)威影響。 一個人即使沒有任何權(quán)力去要求你做任何事，但是你還是愿意聽他的，這才叫影響力。

當(dāng)選好優(yōu)秀人才后，如何用好更為重要。

企業(yè)發(fā)展本質(zhì)上依賴一種利益驅(qū)動機(jī)制，而利益驅(qū)動機(jī)制包括價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。對于這個過程的科學(xué)績效管理決定了能否用好人才。

作者提到了華為績效管理的三原則：科學(xué)的目標(biāo)、公開的過程、剛性的應(yīng)用。

對于績效目標(biāo)設(shè)定，自己感觸最深在于對不同層級的目標(biāo)設(shè)定不一樣。對高層要有使命感，對中層要有危機(jī)感，對基層要有饑餓感。同樣，對于不同階段的目標(biāo)設(shè)定也不一樣。對成熟市場的考核目標(biāo)就是現(xiàn)金流，對成長市場更要關(guān)注增長速度，也就是收入增長，雖然也要關(guān)注利潤，但更重要的是收入，我理解為盡可能更快地拿到市場份額。

對于績效評價，以往對于PDCA循環(huán)，用太多精力在評價上，作者推薦是應(yīng)該30%的時間花在績效目標(biāo)上，50%的時間拿來做績效輔導(dǎo)，10%績效評價，10%績效反饋。把重心放在目標(biāo)的合理設(shè)定，以及保障業(yè)務(wù)開展能達(dá)成目標(biāo)。另外，要關(guān)注兩端，即關(guān)注最優(yōu)秀的人和最差的人。這就是管理的“二八原則”，即用最小的成本抓住主要矛盾。同時必須對評價拉開差距，人的本性，一旦被區(qū)分，大家會努力朝著最高評價的標(biāo)準(zhǔn)做得更好。

對于灰度的組織體系，華為的流程型組織最大特點(diǎn)是決策指令并不來自于高層，而是來自離客戶最近的人，這就是以客戶為中心的導(dǎo)向驅(qū)動。讓聽得見炮火的人來做決策，同時有一套完備的“授權(quán)、行權(quán)、問責(zé)”體制。這也體現(xiàn)在華為選拔干部的一個重要標(biāo)準(zhǔn)是“決斷力”。同時，在組織體系打造銷售鐵軍的三個維度，產(chǎn)品力、銷售力、交付力。有點(diǎn)類似于組織化、常規(guī)化的跨部門協(xié)作團(tuán)隊，加快市場反應(yīng)速度和效率。關(guān)于干部配置的“狼狽原則”比較有意思，也就是說一把手、二把手的配置需要優(yōu)勢互補(bǔ)，常常是一把手屬于開疆拓土型，二把手屬于精細(xì)管理型，相得益彰。這讓自己想到楚漢爭霸中的劉邦和蕭何的絕佳搭檔。

對于優(yōu)先選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)，第一類是有成功的區(qū)域業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗；第二類是在影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中表現(xiàn)突出的干部；第三類是有干勁，服從公司安排，愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性崗位和更大責(zé)任的崗位。這里也提到選拔人才不能僅靠公開競聘演講，講的好的人不一定事情做得好。此外，也強(qiáng)調(diào)選拔和培養(yǎng)后備干部，要從成功的組織中選拔，培養(yǎng)首先是要后備干部理解崗位，有清晰的角色認(rèn)知，要對華為案例進(jìn)行深度研討，以及輪崗鍛煉。

最后，對于 “分好錢”，提到全面回報，其實包括薪資、福利、學(xué)習(xí)發(fā)展、工作環(huán)境四個方面。對于薪酬激勵，首先要體現(xiàn)內(nèi)部公平性，不同等級之間要有一個直接的差距，不同績效的人要有差距，這才能體現(xiàn)內(nèi)部公平性。打破平衡、拉開差距，向高績效者傾斜。此外，員工持股制度的不斷改進(jìn)確實是一特色。

總的來說，華為的灰度管理把人性的成就自我的“善”與為己私利的“惡”平等看待，通過文化和制度把善惡都匯于實現(xiàn)公司目標(biāo)的軌道，激勵更多員工成為奮斗者，去追求更高業(yè)務(wù)績效，獲得更高物質(zhì)和精神的回報。這是一種奮斗者的文化，但難免被人詬病“血汗工廠”。但市場競爭不是請客吃飯，能在激烈的競爭中持續(xù)地活下來，活得好，注定要付出更多，對公司，還是對個人而言，都是這個道理吧。