我們其實都在期待一種方式：能否各部門不要只顧自己部門的一分三畝地，能夠與其它部門的人信息互通，并且構(gòu)成協(xié)作，互相配合，從而使公司從中受益——部門之間的協(xié)作更低成本和高效率，對市場的變化作出敏感的反應(yīng)，從而讓這部門獲得大客戶的訂單、新思想的實踐與嘗試，優(yōu)化他們在市場中的打法和實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，從而達到提升工作效率。

從企業(yè)的真實運作來看，團隊之間自動互相協(xié)作，又是一件比較困難的事，它受到企業(yè)文化、部門職能和CEO提出的要求、部門負(fù)責(zé)人的思想等有關(guān)系，且聽我娓娓道來怎樣讓團隊進行高效合作。

“有團隊合作精神”的企業(yè)文化不應(yīng)該成為掛在墻上的口號——將團隊合作植入企業(yè)價值觀

我相信大家對企業(yè)文化上寫著“團隊精神”4個字并不陌生，甚至在溝通上，講得和強調(diào)最多的也是團隊協(xié)作，但是做起來時卻變了另一個樣——這個支持不到位，那個沒辦法配合，究其原因，還是因為企業(yè)文化的原因——說是一回事，做到又是另一回事。因此，我們要在企業(yè)內(nèi)部建立一種文化，就是你承諾你能做到，就必須要兌現(xiàn)承諾（可量化的目標(biāo)），否則你就不要答應(yīng)；或者說是需要什么樣的條件和資源支持，你就能滿足給其它團隊做支援，使得他們得到你的幫助后，它的工作能夠順利高效地發(fā)展下去。當(dāng)然我們在真實的管理過程中，還要考慮這種情況：你手上的任務(wù)擔(dān)子重，沒有太多的余力來做支持，但是因為這對公司來講，是一件重要且緊急的事，你不得不抽調(diào)人員來支持對方團隊的項目，不然就是管理者失責(zé)，會被認(rèn)為不勝任此崗位，這時你也會想辦法做到團隊協(xié)作這一步，因為你總不會承認(rèn)自己不勝任這個崗位吧？你會寧愿在其它業(yè)務(wù)支撐上的質(zhì)量下降一些，效率降低一些，一邊招人，一邊給他做支持，直到你認(rèn)為問題解決為止。

當(dāng)這樣的管理者和執(zhí)行人員越來越多，信奉團隊協(xié)作并且能說到做到時，你就會發(fā)現(xiàn)它形成了一種企業(yè)文化，讓后面進來的人也用這個來要求自己，慢慢地把兩個同級團隊之間的 文化植入到員工的價值觀里面，大家養(yǎng)成一種“ 一方有難，八方相助”，而不是在旁邊袖手旁觀，或要提出來強制性幫忙時才出手。

業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人或CEO對直接下屬提出“互相合作和信息互通”的要求。

很多業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，是信息的“中樞”來的——每個部門需要做的事，以及匯報的工作情況，都匯集在他手上，他能知道這一切信息，但部門與部門之間的信息是不通順的，怎樣辦？業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人或CEO會做以下兩條要求，讓大家的信息互通：

1.要求每位部門負(fù)責(zé)人親自寫每周的部門周報，并且遵循“不要只報喜，不報憂”，要“說到做到，而不是只負(fù)責(zé)說，不負(fù)責(zé)執(zhí)行到位，或者說是執(zhí)行不力，為自己找借口開脫”。

業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人要求直屬下屬（一般是各部門的管理者）要做到的，做不到就撤下來，換一個能做到的人上，這樣就保持了信息的真實性。與此同時，為了防止上司不了解一線的實情，可以通過“走動式管理”來了解一線的情況，包括從客戶的反饋信息，自己抽時間不定時在一線出現(xiàn)，了解情況，甚至與基層管理直接溝通，通過提問的方式來了解情況，驗證自己直屬下屬是否在說實話，是否有將提出來的解決方案落地。

2.將這些周報發(fā)給上司的同時，抄送給各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，并讓他們查看相關(guān)的信息，以便了解各部門的信息，同時做到了信息上的流動和溝通。

不得不提的是，很多人都是通過自己的上司權(quán)力，來撬動隔壁部門對自己工作的支持，所以寫給上司請求其它部門幫助和協(xié)調(diào)是經(jīng)常要做的事，這種方法是可行，但容易出現(xiàn)協(xié)助部門出工不出力的現(xiàn)象，或者是抽調(diào)不是最優(yōu)秀的人選來做支持，導(dǎo)致你項目效果沒這么好或做得后面就爛尾了，怎樣辦？你可以先與隔壁部門的人溝通，看怎樣爭取到雙贏的一種局面：既能達成自己的目的，又能讓協(xié)助你的部門從中得到收益或為公司立下“戰(zhàn)功”（之所以這么說，申請上司請求其它部門支持自己的業(yè)務(wù)開展，無非是滿足了他自己部門的方便和利益最大化，根本不會考慮協(xié)助部門的效率和效益的平衡，容易導(dǎo)致協(xié)助部門的工作質(zhì)量、效率下降，從而讓他人支持你成了一種負(fù)擔(dān)）。

所以你能做的就是先與協(xié)助部門進行一個詳細(xì)的溝通，你們的目標(biāo)是什么，而對方提供的協(xié)作動作和支持是什么，同時能為他帶來什么樣的價值——增加該部門的權(quán)重、帶來其它收益和崗位的增加、增加其部門的價值和改變他在業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人或CEO心中的印象或KPI績效考核，讓他們覺得是真真切切得益與合作，才會愿意全心全意去給你支持和協(xié)助。

3.業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人在提拔中層管理時，應(yīng)該要挑選一些有團隊合作精神的人

很多下屬因為他個人工作能力表現(xiàn)出色而提拔成管理者，但在做管理者上，你不能只顧你自己了，因為只顧你自己很容易，但要讓他人按你所要求的去工作，就不是那么容易的，并且為了拼命完成給你設(shè)立的指標(biāo)時，你會產(chǎn)出護短和掩蓋的行為——無非就是不想在老板面前留下一個“不能干”的壞印象，和不想輸，所以就只會盯著與自己目標(biāo)相關(guān)的事趕緊做，與目標(biāo)不相關(guān)的事就會下意識拒絕或配合力度不高，導(dǎo)致成為其它部門的問題。我之所以把這個原因拋出來，是讓業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人，要意識到一味談目標(biāo)達成，有時會把你的目標(biāo)給扭曲化了——你的初衷不是這樣的，但出來后就變味了。同時要注意下屬對團隊合作的理解和變化，遇到這種行為出現(xiàn)后，要指定出，讓下屬改正這種行為，保持一種團隊合作的精神，同時要為下屬提供實現(xiàn)目標(biāo)的資源，而不能只一味地強調(diào)目標(biāo)的完成度，更應(yīng)該要看計劃是否偏離了原來的軌道，若增加了計劃之外的變化，理解給予相應(yīng)的資源支持，讓其能保證目標(biāo)達成不受影響，同時又能把團隊協(xié)助的事做了。

作為一名部門的管理者，不應(yīng)該將自己的思維和認(rèn)知局限在自家部門之上

很多中層管理者升上來后，胸懷自家的部門，沒有大局觀——心懷著整個業(yè)務(wù)線或者公司整個商業(yè)模式的價值提倡與交付，一心只考慮自家部門的利益得失，不理睬其它部門對本部門的訴求和請求協(xié)調(diào)，那么會讓自己的升職道路堵塞了，為什么？

1.你盯著和守護著的工作都是你會做的，但沒有走出你的舒適圈

很多部門管理者做自己部門擅長的事，只要認(rèn)真做好職責(zé)內(nèi)和KPI考核的明細(xì)就可以了，不在里面的就不管它，或者忽略它，這會讓他們自己感覺到舒服——進入了固化的思維和工作流程，固化的工作技巧，為的是完成對他們的考核，而非真正創(chuàng)造交付的價值，就算客戶的訴求改變了，對這塊業(yè)務(wù)不再感覺到有價值，它還是會繼續(xù)重復(fù)勞動，因為他們只要做到這些考核所要求的，就能得到對應(yīng)的工資和收入，那么為啥還要做變化呢？進入這種“自我封閉”式和有意排斥“自己不會”和“與自己不相關(guān)的工作內(nèi)容”的人，最終會被人打破或改變——企業(yè)是講究協(xié)調(diào)的整體，如果你不改變，那么你的上司就會來改變你的崗位和職務(wù)，找一位愿意改變的人來替換你的管理位置，從而更好地?fù)肀ё兓?/p>

2.接納感性決策，但要學(xué)會用合理的理性數(shù)據(jù)去度量

我們怎樣考慮變化？一方面是在其它行業(yè)內(nèi)，有著讓人感覺合理的數(shù)據(jù)做支撐，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人思考過這個模式后，直接把它的商業(yè)規(guī)模照搬過來本行業(yè)，先固化再因地制宜地優(yōu)化，看看能否把商業(yè)模式從A行業(yè)復(fù)制到B行業(yè)中來？另一種就是拍腦袋——業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或CEO的個人直覺認(rèn)為往這個方向走是一個機會，同時也是挑戰(zhàn)，我們要先嘗試一下，看看能否殺出一條路來？

于是業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人或CEO就做了一個往新方向走的決策，當(dāng)這個決策影響到你部門的工作和考核內(nèi)容時，你所要做的并不是拒絕執(zhí)行或找借口和理由去推脫、出工不出力、找數(shù)據(jù)證明這個決策是錯的，不合理的。你要做的就是親自上陣，放下自己的一切成見，支持這個決策，包括作為部門管理者的你，帶著下屬沖鋒與一線，親自打樣板客戶，早點摸出達成這個目標(biāo)的打法，怎樣給隔壁部門做支援，這時考核的工作內(nèi)容肯定與之前有著很大的變化，但你一定要在協(xié)作和執(zhí)行中收取相關(guān)的行為產(chǎn)生下來的數(shù)據(jù)，并把這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)信息記錄和分析，同時結(jié)合你在一線的所見所聞、自己的總結(jié)和想法，以及聽取下屬的匯報及其反饋，來給出你的專業(yè)性建議，讓領(lǐng)導(dǎo)做決策。領(lǐng)導(dǎo)不是蠢的，自然會根據(jù)反饋的信息、數(shù)據(jù)和自己在一線所了解的，來評估這個決策是否要執(zhí)行下去。而作為部門負(fù)責(zé)人的你應(yīng)該要先做，先配合其它部門出活，每個流程節(jié)點重新考慮和梳理，盡可能每一步做到極致，再調(diào)整自己的考核內(nèi)容和目標(biāo)，考慮完成這個目標(biāo)需要什么樣的人力支持和資源輔助，這樣才能更好地完成你的目標(biāo)，而不是靠一個部門在這“死”扛著——完成部門的新目標(biāo)沒有說不允許借其它部門的手幫忙，人家為啥要幫你呢？那么就是平時多給他人提供幫助和方便，到你需要的時候，他人自然會伸出援手來幫你（互惠原則）。

3.一定要牢記自己部門的本分工作。

不得不提的是，各部門的設(shè)立，除了協(xié)作以外，還有另一個本分功能——互相監(jiān)督和制約。A部門的工作完成度如何和質(zhì)量如何，是靠下一環(huán)節(jié)B部門對他工作的接收和反饋，若A部門工作上沒做好，那么到B部門那會引起巨大的反響——要么就是花多點時間幫A部門“填坑”，但工作效率降低，成本上升；要么就是工作質(zhì)量受到A部門的影響，同時下降，導(dǎo)致被客戶投訴或被下一個部門投訴失責(zé)，與其被人投訴質(zhì)量和效率原因，還不如自己先做好質(zhì)量上的把握，把A部門的問題給反饋上去了？

與此同時，B部門對A部門的工作也有一個監(jiān)督的作用——是否有超出企業(yè)的紅線，是否有違反行為的出現(xiàn)，這些在公司內(nèi)部都是不允許的，有要上報提出來，不能隱瞞和睜一只眼閉一只眼，不然整個公司的協(xié)作無非就是“同流合污”罷了，并不會走向事業(yè)蒸蒸日上。

部門之間的本分工作設(shè)置的邏輯是互相監(jiān)督和制約，無非是為了維護公司的利益和降低經(jīng)營的風(fēng)險，讓公司為提供客戶真實的價值而存在，而不是像刷單、假冒不合格產(chǎn)品流入市場等交付模式，這些只會加速公司的衰落和倒閉。

作為一名管理者，要有主動擁抱變化的意識，不能只一味地等業(yè)務(wù)變化，自己再改流程，改工作內(nèi)容，在實際的運營過程中，你很多時候是先適應(yīng)變化，再去做流程和工作內(nèi)容的調(diào)整，因為系統(tǒng)、流程、工作崗位的職責(zé)變化都具備滯后性的，不會及時地做出改變，你要在改變中知道這事是否可以規(guī)?；涂蓮?fù)制化，必須是自己親臨一線，親自去打樣，抓執(zhí)行和過程，不斷地復(fù)盤，尋找有價值的點切入，而不是那些困難、做不了，看積極的一面并加以正向利用，同時看到消極的一面，卻看作是自己切入的機會，是一個優(yōu)秀管理者的正向思考問題的思維，那么站在團隊合作這事上，你還有別的考慮嗎？如果沒有，可以在保持自己業(yè)務(wù)不受影響的情況下，先支持，給予他人方便，同時自己親自復(fù)盤整個執(zhí)行過程和結(jié)果，看看需要什么資源支持，怎樣做到合理的成本投入，最大化效率地產(chǎn)出。